Article at a Glance
戰略을 樹立해주는 生成型 AI가 誕生했다. 블루오션 戰略의 프레임워크를 學習해 戰略을 構築하며 世界的인 水準의 MBA 學生들과 비슷한 水準의 솔루션을 내놓는다. 特히 AI가 提案한 戰略 中 一部는 매우 創意的이었다. AI는 偏見에 사로잡히지 않는다. 開發 過程에서도 레드오션 戰略을 提案하지 않도록 特別히 設計했다. AI가 戰略을 提案할 수 있게 될지라도 戰略에 對한 理解를 바탕으로 實行해 나가는 것은 如前히 人間의 몫이다. AI는 人間의 分析 및 아이디어 生成 能力을 補完하는 道具라는 點을 銘心해야 한다.
텍스트는 勿論 그림, 映像까지 뚝딱 만들어 내기 始作한 生成型 AI(人工知能)가 戰略까지 만들어낼 수 있을까? 마이클 올레닉(Michael Olenick) 프랑스 인시아드臺 硏究開發 先任 硏究員(Senior Fellow, Research & Development)은 GPT-4에 ‘블루오션 戰略(Blue Ocean Strategy)’의 프레임워크를 學習시켜 戰略 樹立을 위한 AI 모델을 開發했다.
그는 AI와 인시아드臺 MBA 學生들에게 ‘프랑스 파리에서 베이글 가게를 創業하라’는 課題를 던졌다. AI와 學生들이 내놓은 答案의 內容은 全般的으로 類似했다. 單, 學生들이 1週日 동안 만든 戰略을 AI는 1時間 만에 完成시켰다. 學生들이 提案한 戰略은 全部 그럴싸했지만 눈길을 사로잡는 內容은 없었다. 反面 AI가 내놓은 몇몇 戰略은 언뜻 말이 안 되는 것처럼 보이지만 골똘히 생각해보니 妥當했다.
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올레닉 先任 硏究員은 “블루오션 戰略의 核心은 開拓되지 않은 市場을 찾아 差別化를 이루고 적은 費用으로 革新을 이루는 것”이라며 “AI가 레드오션에서 쓰이는 戰略은 提案하지 않도록 設計했다”고 說明했다.
20餘 年間 블루오션 戰略의 創始者인 김위찬, 르네 마保安 인시아드臺 敎授와 함께 블루오션 戰略의 프레임워크를 開發하고 이를 基盤으로 企業들에 컨설팅을 提供해 온 그는 開發者 出身으로서 프레임워크를 디지털化하는 作業에도 큰 關心을 기울였다. 블루오션 프레임워크를 소프트웨어로 만들고 이에 AI를 適用해 업그레이드한 것도 그 延長線이다.
프레임워크를 開發하고 이를 尖端 技術을 통해 高度化하며 그 效果까지 檢證해 낸 그는 오히려 “프레임워크, AI와 같이 道具가 注目을 받는다고 아이디어의 本質을 잊어서는 안 된다”고 力說한다. AI가 戰略을 세워줘도 사람이 理論에 對한 理解가 없다면 戰略的 意思決定을 내리고 正確히 實行하는 데 限界가 있다. 그는 “AI의 役割은 사람들이 主導的으로 戰略을 세울 수 있게 돕는 道具 ”라고 主張한다.
블루오션 戰略 프레임워크 AI(以下 블루오션 AI)에 對해 說明해달라.
블루오션 戰略의 理論과 프레임워크를 基盤으로 비즈니스 戰略을 考案하는 AI 道具다. 블루오션 市場을 探索하고 블루오션 戰略을 樹立하기 위해 널리 活用하는 戰略 캔버스, ERRC 프레임워크 6가지 經路 프레임워크, 非顧客의 세 階層, 購買者 效用 地圖 等 5가지 프레임워크를 GPT-4에 學習시켜 AI가 市場을 分析하고 戰略을 提案하는 텍스트와 이미지를 生成하게 했다.
例컨대, 6가지 經路 프레임워크 AI 모델에 製品名을 入力하면 AI가 分析한 該當 製品의 代案 産業, 競爭者 等을 보여준다. 마찬가지로 戰略 캔버스와 ERRC 프레임워크를 結合한 AI에 製品名을 넣으면 AI가 分析한 該當 産業의 核心的인 競爭的 要素 目錄을 提案한다. 使用者가 直接 이 目錄을 編輯할 수도 있다. 以後 使用者는 各 要素가 除去, 減少, 增加, 創造 中 어느 領域에 屬하는지 分類하고 各 要素가 提供하는 價値의 重要度를 評價한다. 該當 結果를 圖式化한 이미지는 프레젠테이션 資料 製作을 위한 파워포인트 파일로 바로 抽出할 수 있다.
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블루오션 戰略과 主要 프레임워크
블루오션 戰略은 김위찬, 르네 마保安 인시아드臺 敎授가 2004年 同名의 冊을 통해 發表한 戰略
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이다. 冊은 全 世界的으로 400萬 部 以上이 팔리는 베스트셀러가 됐으며 三星, LG 等 大企業들도 블루오션 戰略을 導入하겠다고 宣言하는 等 2000年代 初中盤 國內外 大企業의 戰略 敎科書 役割을 했다.
블루오션 戰略은 게임의 規則이 定해지지 않은 새로운 市場, 卽 블루오션을 開拓해야 함을 强調한다. 市場의 境界와 産業의 構造는 固定된 것이 아니며 플레이어의 行動과 信念에 따라 再構成될 수 있음을 前提한다.
이미 存在하는 産業에는 企業들이 旣存의 限定된 需要를 차지하기 위해 ‘피의 競爭’을 벌이게 되고 結局 붉은 바다, 卽 레드오션이 펼쳐지게 된다. 反面, 아직 存在하지 않은 市場에서는 競爭을 避할 수 있으며 收益性 높고 빠른 成長을 위한 機會가 있다.
블루오션 戰略의 主要 프레임워크는 다음과 같다.
戰略 캔버스(Strategy Canvas)
價値 曲線을 통해 現在의 戰略 環境과 未來 展望을 하나의 그림으로 나타내는 프레임워크. 價値 曲線과 後述할 4가지 액션 프레임워크를 한 캔버스에 함께 表記하기도 한다.
6가지 經路 프레임워크(6 Paths Framework)
代替 産業, 産業 내 競爭者, 購買者, 代替財, 製品의 機能-感性 志向性, 트렌드 分析 等 6가지 要素를 分析해 블루오션 市場을 探索한다.
4가지 액션 프레임워크(4 Actions Framework)
새로운 價値사슬을 開發하기 위해 業界 標準 對備 除去(Eliminate), 增加(Raise), 減少(Reduce), 創造(Create)해야 할 것이 무엇인지 分析하는 프레임워크로 ERRC 프레임워크로도 널리 알려졌다.
非顧客의 세 階層(Three Tiers of Noncustomers)
市場 내 顧客을 旣存 市場 顧客, 潛在 顧客, 意圖的으로 市場에 反對하는 拒否 顧客, 未開拓 顧客으로 나눠 블루오션 市場을 探索하는 프레임워크다.
購買者 效用 地圖(Buyer Utility map)
顧客의 購買-配送-使用-補充-維持-處分에 이르기까지 消費 過程에서 어떤 經驗을 하는지를 分析해 製品이 潛在的으로 提供할 수 있는 效用을 發見하는 데 쓰인다.
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블루오션 AI를 開發하게 된 契機가 궁금하다.
인시아드代의 김위찬, 르네 마保安 敎授를 만난 건 2000年度 初였다. 當時 나는 소프트웨어 開發者이자 事業家로 抱川 500大 企業에 事業을 賣却했고 會社 內部에서 비즈니스를 開發하고 있었다. 當時에 두 敎授가 諮問으로 參與했다. 그들은 1990年代 中盤 提唱한 ‘價値 革新(Value Innovation)’
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에 對해 더 深度 있는 硏究를 進行하고 있었다.
그들이 만든 價値 革新 道具인 ‘價値 曲線(Value Curve)’
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을 現場에서 活用해 보기도 했다. 그런데 그 안에 內容을 機械的으로 채우는 데만 集中하게 되더라. 이 過程을 더 能動的으로 遂行할 수 있는 方法이 必要하다고 생각했다.
2002年 價値 曲線을 그리는 데 도움을 줄 수 있는 소프트웨어를 만들었고 2003年 著作權을 登錄했다.
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以後에도 꾸준히 두 敎授와 價値 革新과 戰略에 對해 이야기를 나눴고 2006年부터 本格的으로 블루오션 戰略 硏究에 合流했다. 그 過程에서 戰略 캔버스 等 主要 프레임워크를 開發하는 데도 參與했다.
戰略 캔버스는 블루오션 戰略 道具 中 가장 널리 쓰이지만 同時에 제대로 活用하기 가장 어렵다고 생각한다. 經營者들에게 캔버스가 그려진 종이를 주고 아이디어를 떠올려 보게 하면 긴 時間 머뭇거린다. 빈 템플릿 代身 바로 戰略 企劃에 突入할 수 있는 道具가 必要하겠다고 생각해왔다. 모니터에 캔버스를 띄워주고 簡便하게 入力하게 하는 單純한 소프트웨어로는 限界가 있었다.
2020年代에 들어서고 AI가 全 世界的인 話頭로 떠오르면서 인시아드臺에서 戰略과 革新을 硏究하는 피터 젬스키(Peter Zemsky) 敎授가 AI를 基盤으로 블루오션 戰略 道具를 開發해보자고 提案했다. 기꺼이 受諾했고 2022年 末부터 그와 함께 4個의 블루오션 戰略 道具를 AI 모델로 선보였다. 現在는 ‘價値사슬 分析(Value Chain Analysis)’, ‘顧客 旅程 地圖(Customer Journey Map)’ 等 事業 分析, 마케팅 戰略 分野에서 널리 活用되는 프레임워크의 AI 모델도 開發했다.
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나에게는 블루오션 戰略과 關聯 理論, 프레임워크가 人生에서 매우 重要한 要素이지만 그렇다고 다른 프레임워크가 無用한 것은 아니다. 비즈니스에서 各 分野의 理論과 프레임워크는 서로 競爭하는 것이 아니다. 이들은 相互補完的이다. 어제도 블루오션 戰略을 가르치는 講義에서 顧客 分析 過程에서 購買者 效用 地圖와 함께 顧客 旅程 地圖를 活用하라고 했다. 샌드위치를 만들기 위해 여러 種類의 빵과 材料를 調合하듯 目的에 따라 組合해서 活用하길 勸한다.
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닌텐도의 블루오션 戰略
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닌텐도가 2006年 公開한 닌텐도 位(Wii)는 10代 靑少年, 게임 마니아 等 旣存 顧客을 攻掠한 競爭社와는 달리 모두가 가볍게 즐길 수 있는 콘셉트를 驅使했다. 位는 當代 소니의 플레이스테이션, 마이크로소프트의 엑스박스를 합친 것보다 많이 팔렸다.
그러나 모바일 게임 市場이 위와 마찬가지로 캐주얼 유저를 中心으로 活性化되기 始作했다. 닌텐도는 2017年 닌텐도 스위치(Switch)를 出市하며 하이브리드 콘솔 市場을 새로 開拓했다. TV에 連結해 큰 畵面에서 沒入感을 더하거나 自體 태블릿 畵面과 컨트롤러를 分離해 작은 畵面으로도 게임을 즐길 수 있다. 태블릿과 컨트롤러를 結合하면 携帶用 콘솔로 利用할 수도 있다.
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블루오션 戰略은 프레임워크가 잘 構築돼 있기에 AI로 具現하기 容易했을 것 같다.
맞는 말이다. 프레임워크는 理論을 現實에 適用할 수 있는 좋은 橋頭堡 役割을 해준다. 또한 애初에 道具로 만들어졌기에 더욱 高度化된 道具로 改造하는 것도 어렵지 않다.
그러나 道具가 便利해질수록 그에 基盤이 되는 理論, 아이디어가 잊힐 수도 있다. 블루오션의 核心 아이디어는 差別化와 低費用이다. 競爭者들이 우글거리는 레드오션에서 벗어나 顧客들조차 모르던 새로운 市場을 發掘해 적은 費用으로 革新을 이루는 것이 곧 블루오션 戰略이다. 내가 直接 컨설팅과 事例 分析에 參與했던 日本의 게임 企業 닌텐도가 블루오션 戰略의 模範 事例다. (DBR minibox Ⅱ. ‘닌텐도의 블루오션 戰略’ 參考.)
數次例 프로젝트에 參與하며 블루오션 戰略의 아이디어가 가진 힘을 體感했다. AI를 통해 쉽게 戰略을 考案할 수 있게 된다고 하더라도 實行하는 사람이 그 아이디어를 理解하지 못한다면 願하는 結果를 얻기 어려울 것이다.
開發 過程에서 特히 神經 쓴 部分이 있다면?
AI의 盲點은 이미 주어진 情報를 反復해서 學習한다는 것이다. 이는 當然히 많은 컨설팅 會社와 企業들이 自體的으로 만드는 AI에도 該當된다. 그런데 우리가 만든 AI가 企業들이 이미 驅使하고 있는 戰略을 提案한다면 어떻게 될까. 레드오션 戰略으로 이끄는 셈이다. 블루오션 AI가 레드오션으로 뛰어들라고 慫慂한다면 아이러니하지 않은가. 이를 위해 微細 調整 實驗을 進行했다. 한 企業의 內部 情報를 入力했고 그들이 이미 遂行하고 있는 作業은 솔루션에 反映하지 않도록 誘導했는데 만족스러운 結果가 나왔다.
아울러 確實한 결괏값을 導出하도록 했다. 種種 챗GPT를 使用하면 曖昧模糊한 答辯을 내놓을 때가 있다. 現在 GPT-4를 使用하고 있지만 構造的으로 다른 AI와도 結合할 수 있도록 設計했다. 이를 통해 使用者가 期待하는 答을 明確하게 提示할 수 있게 했으며 앞으로도 더욱 多樣한 AI 모듈을 適用해 나갈 計劃이다.
AI가 인시아드臺 MBA 學生들 水準의 戰略을 내놓았다.
結果物만 놓고 比較하자면 그러하다. 그러나 學生들에게는 팀을 이뤄 結果物을 내기까지 1週日이라는 時間을 줬다. 그들은 直接 資料를 調査하고 意見을 聚合해 프레임워크를 채워 나갔으며 發表를 위한 資料를 製作했다. AI로 그 過程을 遂行하는 데는 고작 60分이 걸렸다. 그러나 AI가 無條件的으로 效率的이라고 말하기는 어려울 것 같다. 한 學生은 自身이 戰略을 떠올리는 데 고작 5分밖에 걸리지 않았다고 했다. 眞僞 與否는 正確히 알 수 없으나 나에게는 宏壯히 큰 衝擊으로 다가온 發言이었다.
學生들이 내놓은 솔루션이 이미 어디선가 한番 본 듯한 印象을 준 것, 卽 그들이 大體로 普遍的인 솔루션을 提案한 데는 思考 過程에 偏見이 介入됐기 때문이라고 생각한다. 戰略을 提案하는 사람이라면 누가 봐도 單番에 그럴싸하다고 생각할 만한 答을 선보여야 한다는 强迫에 시달리곤 한다. 現在 狀況 乃至는 標準에서 벗어나고 싶어 하지 않아 하는 ‘現象 維持 偏向(Status Quo Bias)’의 一種이다.
그러나 AI의 答辯 中 一部는 꽤 斬新했다. 파리에 베이글 가게를 열기 위한 戰略으로 AI는 短期間 동안 限定된 製品만 販賣하라고 勸했다. 마치 자라와 같은 패스트 패션 브랜드가 하는 것처럼 말이다. 파리에서 패스트 패션과 같은 方式으로 飮食을 선보이라니 처음 봤을 때는 터무니없어 보였다. 그러나 곰곰이 생각해보면 F&B 業界에서 人氣를 끄는 시즌 限定 메뉴는 어렵지 않게 찾아볼 수 있다.
블루오션 AI에 對한 現場의 反應이 궁금하다.
講義에서 블루오션 AI를 紹介했더니 企業 任員인 한 學生이 어떻게 購買할 수 있을지 물었다. 反面 한 企業과 손을 잡고 모든 職員에게 블루오션 AI를 活用하게 했더니 懷疑的인 反應이 돌아오기도 했다. 소프트웨어는 充實하게 作動했다. 그러나 AI가 提案한 顧客의 80%가 支拂 能力과 意思가 없다는 事實에 不平했다. 그러나 이는 當然한 結果이다. 블루오션 戰略은 本來 非顧客을 對象으로 한다. 旣存에 接點을 갖지 않았던 顧客을 發見하는 게 블루오션 프레임워크의 役割이라는 點을 銘心해야 한다.
當場에는 商業化를 크게 念頭에 두지는 않을 豫定이다. 現在로서는 우리가 가진 知識과 아이디어를 AI로 具現하는 過程을 高度化하는 作業에 邁進하고자 한다. 只今까지 만든 건 베타 버전이며 早晩間 公式 버전을 出市할 豫定이다.
블루오션 AI가 어떻게 活用되길 期待하는가?
우리가 만든 솔루션을 AI 代身 IA(Intelligence Augmented, 症强化된 知能)라고 稱하고 싶다. 人間은 自動車보다 빨리 달릴 수 없지만 自動車를 制御해 그 速度를 누린다. 크레인보다 많이 들 수 없지만 크레인을 造作해 人間의 힘으로는 들 수 없는 무게를 自由自在로 다룬다. 우리가 만든 AI도 같은 槪念이다. 人間에게 새로운 能力을 附與할 수 있는 하나의 道具이다.
當然히 그 過程에는 訓鍊이 必要하다. 戰略팀이 스스로 解決할 수 없는 問題에 맞닥뜨렸을 때마다 컨설턴트에게 依存한다면 훌륭한 專門家 集團으로 거듭나기 어려울 것이다. 우리 프로젝트에서는 이 AI를 戰略 樹立에 必要한 分析과 아이디에이션을 돕는 ‘주니어 애널리스트’라고도 부른다. 戰略을 짜는 데 必要한 情報와 經驗을 얻는 데는 莫大한 費用과 時間이 들기 마련이다. 그렇기에 이 주니어 애널리스트는 創業家나 小規模 企業에 特히 큰 도움이 될 수 있다.
그렇다고 컨설턴트가 必要하지 않다는 뜻은 아니다. 나는 이 프로젝트가 컨설턴트들과 함께 成長해 나가기를 바란다. 컨설턴트들은 이 프로젝트의 促進者(facilitator)가 될 수 있다. 或如나 이 인터뷰를 보고 우리가 만든 道具를 使用해 혼자 戰略을 세워보겠다고 試圖한다면 머지않아 難關에 부딪힐 可能性이 크다. 特히 戰略 캔버스로 첫 試圖를 했다면 크게 挫折할지도 모른다. 各 競爭 要素의 重要度를 主觀的으로 判斷해야 하기에 戰略에 對한 經驗이 많지 않다면 接近하기 쉽지 않다. 처음 始作하기에는 相對的으로 明確한 分析과 提案을 提示하는 6가지 經路 프레임워크가 적합할 것이다. 우리는 使用者들이 쉬운 道具부터 接하면서 戰略에 차차 訓鍊되기를 바란다. 그런데 컨설턴트들은 戰略을 다루는 데 이미 充分히 訓鍊된 사람들이다. 戰略에 對해 생각하고 接近할 줄 아는 사람들과 함께 이 道具를 活用한다면 매우 效率的으로 强力한 結果物을 탄생시킬 것이다.
‘1+1=11’이라는 表現이 있다. 시너지를 强調할 때 쓰는 말이다. 企業 內部에서 主導的으로 戰略的 意思決定을 내리려는 戰略팀, 戰略에 對한 높은 理解와 다채로운 經驗으로 武裝한 컨설턴트, 偏向에 支配받지 않고 斬新한 代案을 提示하는 AI가 힘을 合致길 바란다.
AI가 戰略팀을 代替하게 되지는 않을까?
實際로 한 學生은 우리가 開發한 道具로 戰略팀의 構成員이 10名에서 2名으로 줄어들 것이라고 걱정했다. 萬에 하나 그런 일이 發生한다면 企業 內에서 戰略팀의 役割은 組織 내 戰略의 傳播者로 轉換돼야 할 것이다. 戰略팀이 다른 팀에 屬한 構成員들이 AI를 活用해 戰略的 思考와 意思決定을 할 수 있도록 돕는 것이다. 컨설턴트들에게 AI와 함께 戰略팀을 도와 달라고 要請했듯이 말이다.
AI가 高度로 成長한다면 앞으로 사람의 役割은 무엇이 될까?
컴퓨터가 絶對 할 수 없는 일, 卽 事業을 實行하는 것이다. 컴퓨터가 어떤 製品을 팔지 提案할 수 있고, 販賣하는 過程을 直接 運營할 수도 있을 것이다. 그러나 企業家精神을 發揮해 世上을 바꿀 만한 事業을 實行에 옮길 수 있는 건 사람의 役割이다. 새는 날고 물고기는 헤엄치지만 人間은 道具를 다룬다. 道具를 活用하는 力量만큼은 人間이 頂點에 서 있으며 AI도 人間이 무언가를 創造하고 人間의 成長하는 過程을 돕는 하나의 道具에 不過하다.
最近 케냐에 位置한 한 養魚場의 事例를 分析했는데 이 養魚場은 아프리카에서 15番째로 큰 事業場이다. 아프리카 平均 賃金의 4倍假量을 支給하는 等 地域社會 일자리 創出에 큰 寄與를 하고 있다. 많은 사람이 그 會社를 營利를 좇지 않는 非政府機構(NGO)라 말한다. 그러나 創業者들은 自身들이 NGO라 불리길 願하지 않았다. 그들 周邊에도 아프리카人들을 먹여 살리기 위한 NGO가 많이 있지만 大部分 成功을 거두지 못했거나 腐敗에 빠졌다고 指摘했다. 사람들이 自身들이 세운 養魚場에 熱狂하는 건 事業을 하고 돈을 벌기 때문이라고 했다. 事業을 통해 돈을 벌어 自國民을 먹여 살리고, 아이들을 學校에 보내 더 좋은 일자리를 얻게 하면 結局에는 經濟 시스템 全體가 꽃을 피우게 된다. 이는 企業家만이 할 수 있는 일이며 우리가 만든 道具가 이처럼 世上을 이롭게 하는 事業에 活用되기를 바란다.
DBR mini box III
AI가 提案하는 經營 매거진의 戰略
마이클 올레닉 先任 硏究員의 助言에 따라 好奇心이 發動한 記者가 直接 몸 담고 있는 經營 매거진 市場을 6가지 經路 프레임워크 AI에 入力해봤다. 뜻밖에도 韓國語를 支援하고 있었다. 飜譯 專門 AI인 딥엘(DeepL)이 適用돼 完璧하지는 않지만 充分히 內容을 理解할 수 있는 水準의 韓國語를 驅使한다.
製品名에 ‘經營 매거진’을 入力했더니 實際로 業界 從事者가 作成했을 법한 情報들이 담겨 있었다. 더 흥미로운 點은 ‘DBR(동아비즈니스리뷰)’ ‘HBR(하버드비즈니스리뷰)’로도 꽤 正確한 分析을 내놓았다. 包括的인 ‘經營 매거진’이나 歷史가 길고 情報가 많은 HBR의 境遇 더 具體的인 市場 分析과 戰略을 導出했다. ‘經營 매거진’에 對해서는 ‘傳統的으로 機能的인 魅力을 갖고 있으나 비즈니스 課題를 克服한 成功 스토리를 强調하면 情緖的 共感을 불러일으킬 수 있을 것’이라고 分析했는데 DBR의 케이스 스터디가 떠오르는 대목이었다.
願하는 水準의 結果가 나오지 않으면 ‘Go’ 버튼을 클릭해 새로운 結果를 出力할 수 있다. 數次例 出力을 反復하는 過程에서 AI는 DBR에 ‘네트워킹 等 讀者와의 感性的 交流를 더하는 價値 提案을 强化하라’ ‘디지털 環境에 對應하기 위해 스토리텔링을 基盤으로 한 인터랙션 記事를 製作하거나 對話型 콘텐츠를 開發하라’ ‘最近 아시아 企業에 對한 西歐 企業의 關心이 높아졌으니 海外 顧客을 타깃하라’는 等의 助言을 내놓았다.
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