Article at a Glance
‘核心 力量(Core competence)’은 1994年 게리 하멜 런던비즈니스스쿨 敎授와 2010年 作故한 C. K. 프라할라드 미시간大 經營大學院 敎授가 提示한 槪念으로 當時 主流 理論이었던 마이클 포터의 ‘5forces’와 달리 企業 內部敵 力量에 集中해야 한다고 主張했다. 둘은 核心 力量을 開發하기 위해서는 未來를 내다보는 戰略的 意圖(Strategic intent)를 바탕으로 戰略 아키텍처를 導出해야 한다고 主張했다. 以後 戰略 아키텍처를 바탕으로 提携를 만들고, 市場에서 實驗하고, 글로벌 流通網을 構築하고, 글로벌 標準을 設定하기 위해 努力해야 한다고 强調했다. 生成型 AI는 企業이 核心 力量을 構築하는 데 도움이 될 수 있다. 하지만 그만큼 ‘오늘의 核心 力量이 來日의 一般 力量’으로 바뀌는 速度도 빨라진다는 事實도 잊어서는 안 된다.
競爭에서 絶對的 優位를 確保하기 위해서는 ‘核心 力量(Core competence)’을 키워야 한다. 核心 力量이란 競爭 相對에 비해 壓倒的으로 優越한 能力이나 優秀한 水準으로 서비스 受惠者를 만족시킬 수 있는 힘을 뜻한다. 核心 力量이라는 用語를 처음 提示한 人物이 게리 하멜 런던비즈니스스쿨 敎授와 2010年 作故한 C. K. 프라할라드 미시간大 經營大學院 敎授다. 核心 力量이라는 用語는 이들이 1994年에 共著한 『時代를 앞서는 未來競爭戰略(Competing for the Future)』에 처음 登場한다.
이 둘은 1977年 처음 만났다. 當時 하멜은 미시간대에서 國際 비즈니스 專攻 博士課程을 밟고 있었다. 프라할라드는 幕 戰略學 助敎授로 採用된 新參 敎授였다. 둘은 戰略 專攻 敎授가 國際 비즈니스 博士課程에 있는 學生들을 相對로 연 세미나에서 처음 만났다. 그날 午後 이 둘은 相當히 熾烈한 論爭을 벌였다. 그 자리에 있던 다른 사람들이 ‘아, 正말 甚하다. 아마 저 두 사람은 앞으로 平生 안 볼 거야’라고 느낄 程度였다. 그러나 이 論爭은 둘 사이에 相互 尊敬과 友情이라는 씨앗을 뿌려줬다. 以後 둘은 다양한 硏究를 함께 進行하게 된다.
戰略的 意圖와 核心 力量
以後 둘은 1989年 HBR(하버드비즈니스리뷰)에 發表한 論文에서 ‘戰略的 意圖(strategic intent)’라는 槪念을 提示하면서 注目받기 始作한다. 그들은 當時 美國 企業을 누르고 急成長하고 있던 日本 企業 事例를 통해 어떻게 더 작은 競爭者가 더 크고 富裕한 會社(主로 美國 會社)를 이길 수 있었는지에 對해 硏究했다. 둘은 日本 企業의 成功 事例를 分析해 日本 企業이 野心을 갖고 있었고, 限界를 훨씬 뛰어넘는 目標를 設定하고 있었다는 共通點을 發見했고 이를 ‘戰略的 意圖’라 명명했다.
論文에서 둘은 偉大한 成果를 낸 企業들은 自身들이 가졌던 制限的인 資源이나 能力을 뛰어넘는 遠大한 野望, 卽 戰略的 意圖를 가졌던 企業이라는 것을 强調했다. ‘未來의 나를 만드는 것은 現在 내가 가진 것이 아니라 내가 執着하고 끊임없이 追求하고자 하는 것’이라며 業界의 巨人 제록스를 例로 들었다. 論文에 따르면 實際 캐논은 恒常 ‘제록스를 쳐부수자(beat xerox)’라는 信念과 意志로 똘똘 뭉쳐 있었다. 이처럼 戰略的 意圖는 野心 차고 이뤄야 할 꿈이자 未來로의 旅行에 情緖的이고 知的인 에너지를 供給하는 源泉이다.
以後에도 여러 아티클을 共著했던 이들은 1994年 本書를 發刊한다. 17年間의 硏究 結果를 모은 것이다. 이 冊이 出刊된 1990年代는 IT를 基盤으로 비즈니스 프로세스를 改善하는, 所謂 BPR(Business Process Reengineering)李 風靡했던 時代다. 日本 企業의 거센 攻勢에 다운사이징, 리스트럭처링 같은 單語가 一般化된 時期이기도 하다. 하지만 하멜 敎授와 프라할라드 敎授는 이러한 趨勢에 反旗를 들었다.
企業 利益의 基本 公式은 ‘分母에 費用, 分子에 收益’이다. 그리고 企業의 利益을 늘리기 위해서는 分母를 줄이거나 分子를 늘려야 한다. 當代의 經營者들은 利益을 늘리기 위해 費用을 削減해 分母를 줄이는 것을 優先視했다. 하지만 이들의 생각은 달랐다. 當場 몇 年은 버틸 수 있지만 長期的으로 살아남기 위해서는 힘들더라도 分子를 늘리는 經營 戰略을 驅使해야 한다고 主張했다. 그러기 위해 産業을 再發明하고 戰略을 刷新해야 한다는 것이 이들의 主張이었다.
以後 다양한 硏究를 함께한 두 學者는 ‘競爭 空間’에서의 포지션보다는 完全히 새로운 競爭 空間을 創出하는 데 注力하는 것이 重要하다는 事實을 發見했다. 이는 當時 主流 理論이었던 마이클 포터 하버드대 敎授의 分析 틀 ‘5 forces’와 背馳되는 發見이었다. 두 學者는 마이클 포터의 分析 틀이 旣存의 産業 構造를 理解하는 데는 도움이 되지만 自身에게 유리한 쪽으로 産業을 再形成하려면 무엇을 해야 할지는 答을 주기 어렵다는 理由로 企業은 內部敵 力量인 核心 力量에 集中해야 한다고 主張했다. 두 學者가 定義한 核心 力量은 ‘顧客에게 惠澤을 주고 競爭力을 差別化해 주는 固有한 技術, 知識, 經驗의 總體’라고 定義할 수 있다. 經營 戰略의 歷史에서 1980年代가 마이클 포터 敎授를 筆頭로 하는 ‘포지셔닝의 時代’라면 1990年代는 ‘核心 力量의 時代’라 불릴 程度였다.
未來 競爭의 모습 1 :
産業 豫測力에 基盤한 戰略 아키텍처 導出
그렇다면 戰略的 意圖와 核心 力量 사이에는 어떤 連結고리가 있을까. 이를 理解하기 위해서는 또 다른 槪念 하나를 알아야 한다. 바로 戰略 아키텍처(Strategic Architecture)라는 槪念이다. 하멜 敎授의 理論에서 戰略的 意圖와 戰略 아키텍처의 關係는 企業의 長期的 目標와 그 目標를 達成하기 위한 具體的인 經路 사이의 連結고리로 說明할 수 있다. 이 關係를 통해 企業은 自身의 비전을 實現하기 위한 明確한 計劃과 方向性을 設定할 수 있다.
이 때문에 未來 競爭 戰略을 짜기 위해서는 戰略 아키텍처 導出이 重要하다. 一旦 未來 競爭 戰略을 이야기하려면 未來 競爭이 어떤 모습일지 定義해야 한다. 그러려면 本人이 屬한 産業이 어떻게 바뀔지 豫測해 봐야 한다. 이를 爲해서는 ① 어떤 새로운 類型의 惠澤을 顧客들에게 5年, 10年, 15年 안에 提供할 것인가? ② 顧客들에게 그러한 惠澤을 提供하기 위해 構築하거나 獲得해야 하는 새로운 力量은 무엇인가? ③ 몇 年 後 顧客 인터페이스를 어떻게 再構成해야 할까?에 對해 생각해 봐야 한다.
이는 쉬운 일이 아니다. 그래서 이때 必要한 것이 ‘생각의 소스로서의 데이터’다. 라이프스타일, 技術, 人口統計學, 地政學 關聯 트렌드에 對한 豫測을 基盤으로 데이터를 生成해야 한다. 하지만 구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배이듯 이 데이터를 잘 엮는 것이 무엇보다 重要하다. 그러려면 想像力이 核心 키워드가 된다. 結局 豫測力은 想像力에 依存한다. 未來를 創出하려면 未來를 想像할 수 있어야 한다. 아울러 ‘사람들의 삶을 바꾸겠다는 渴望’道 빠져서는 안 된다.
産業 豫測을 했으면 戰略 아키텍처를 만들어야 한다. 이는 높은 水準의 靑寫眞을 意味한다. 未來의 우리 産業이 어떤 方向으로 바뀔지 豫測하고, 그러려면 어떤 機能을 더욱 强化해야 하고, 어떤 力量을 蓄積해야 하는지 等 具體的인 그림을 그려야 한다.
代表的인 例가 1977年 NEC 고바야시 會長이 主唱했던 C&C다. [그림 1]처럼 X軸은 커뮤니케이션이다. 電話에서 出發한다. 時期는 1900年代 初. Y軸은 컴퓨터다. 1940年代에 始作한다. 따로따로 進化하고 있다. 對角線에는 眞空管에서 出發해 트랜지스터, IC로 發展하는 모습이 보인다. 神奇한 것은 LSI(大規模 直接 回로, Large scale Integration), VLSI(超大規模 集積 回路, Very Large scale Integration)로 發展하면서 컴퓨터와 커뮤니케이션이 만난다는 그림을 그린 것이다. 只今 와서 보면 當然한 이야기지만 1977年에 이런 그림을 그렸다는 것 自體가 놀라운 일이다. 이런 멋진 그림으로 未來를 豫測하면서 具體的인 準備를 한다면 競爭者를 壓倒할 수 있음은 自明한 事實이 될 것이다.
戰略 아키텍처는 細細한 計劃이 아니다. 構築해야 할 主要 能力이 무엇인지 把握할 수 있으면 充分하다. 그것을 어떻게 構築해야 할지까지 보여주지는 않는다. 또한 모든 職員과 共有해야 한다. 祕密로 하는 것은 實用的이지 않다. 永遠히 持續되는 것도 아니다. 時間의 흐름에 따라 어제의 核心 力量이 오늘의 一般 力量이 된다. 結果的으로 戰略 아키텍처는 地圖와 같다. 나아갈 方向만을 提示한다. 그렇다면 그 方向으로 나가도록 만드는 힘, 燃料는 무엇일까?
戰略 아키텍처의 燃料 :
스트레치와 레버리지
戰略 아키텍처에서 定한 方向으로 組織을 나아가게 하는 힘은 戰略 스트레치(stretch)와 레버리지다. 먼저 戰略 스트레치는 現在의 企業 狀況으로는 不可能하게 보일 程度로 野望 있는 目標를 세우는 것을 뜻한다.
1960年代 日本의 建設 裝備 企業 코마츠는 ‘마루 C’라는 戰略 슬로건을 發表한다. 마루는 日本語로 원을 意味한다. C는 當時 建設業界의 巨人인 캐터필러를 指稱한다. 캐터필러를 中心으로 圓을 그리듯 ‘캐터필러를 包圍하라(Encircle Caterpiller)’는 戰略的 意圖가 담긴 슬로건을 發表한 것이다. 코마츠의 모든 構成員은 뭔가에 홀린 듯 一絲不亂하게 움직였고 캐터필러를 打倒하기 위해 죽을힘을 다한다. 이처럼 戰略的 意圖는 會社를 활기차게 만든다. 戰略 아키텍처가 腦라면 戰略的 意圖는 心臟인 셈이다. 熱情과 悲壯함이 있어야 하고, 職員 滿足(satisfaction)을 넘어 신바람을 創造(excitement)해야 한다.
이러한 높은 目標를 達成 可能토록 해주는 것이 戰略 레버리지(leverage)다. 文字 그대로 지렛대다. 몇 사람의 힘으로도 움직일 수 없는 큰 바위를 지렛대와 지렛點만 있다면 혼자서도 쉽게 움직일 수 있는 지렛대의 原理에서 따온 槪念이다.
結果的으로 코마츠는 캐터필러를 눌렀다. 資金, 人力 等 經營 資源이란 觀點에서 보면 코마츠가 훨씬 적은 量을 갖고 있었다. 結局 資源을 덜 갖고도 더 많은 일을 할 수 있음을 證明한 셈이다. 베트남戰에서 美國이 敗北한 理由는 資源이 不足해서가 아니다. 북베트남이 不足한 資源에도 不拘하고 게릴라전 等 創意的 戰術을 活用해 勝利한 것이다. 레버리지의 좋은 事例라고 할 수 있다.
브리티시航空 事例를 보자. 브리티시航空은 더 훌륭한 航空社로 거듭나고 싶었다. 하지만 資源은 制限的이었다. 그래서 히스로 空港의 到着 라운지에 注目했다. 夜間 飛行機에서 내린 乘客들이 샤워를 하고 옷을 차려입고 重要한 會議를 가기 前 簡單한 食事를 할 수 있도록 運營했다. 長距離 飛行 끝에 飛行機에서 내리자마자 充血된 눈에 부스스한 차림으로 會議에 參席해야 하는 사람에게 到着 라운지는 天國이나 다름없었다. 이것 하나만으로도 다른 航空社가 아닌 브리티시航空을 利用할 理由가 充分해진 것이다. 自願 레버리지의 좋은 事例다.
未來 競爭의 모습 2 : 移動 經路 短縮 競爭
戰略 아키텍처가 導出됐으면 그에 依據해서 未來로 移動해야 한다. 未來로의 발 빠른 移動을 위해서는 다음과 같은 活動이 必要하다.
① 提携 만들고 管理하기
新商品이나 서비스가 結實을 맺기 위해 必要한 資源을 모두 갖고 있는 會社는 없다. 글로벌 競爭에선 政治的 憂慮를 누그러뜨리기 위해서도 提携를 만들고 管理한다. 潛在的 競爭者들끼리度 協力해 未來 라이벌 關係가 될 危險을 줄인다.
② 學習하고 市場에서 實驗하기
未來가 視野에 들어오기 始作할 때, 未來 需要의 中心部가 어디인지를 競爭者보다 더 빨리 배우는 것이 重要하다. 그래서 ‘探險的 마케팅’이 必要하다. 一旦 市場에 론칭하고, 市場 檢證을 통해 商品이나 서비스를 가다듬어 나가는 方式이다. 市場 리스크가 낮은 製品만 出市하면 어떻게 될까? 一部 나이 든 忠誠顧客을 잡을 수 있겠지만 새로운 젊은 購買者들 사이에서 짜릿한 興奮을 일으키지 못할 것이다. 結局 市場 主導權이 競爭者에게 넘어간다. 수많은 美國 企業이 70~80年代 美國 市場에 進出한 日本 企業에 當한 생생한 事例가 있다.
③ 글로벌 브랜드와 流通網 構築하기
글로벌 流通力이 없으면 좋은 製品을 開發하고도 收益은 競爭社가 가져가게 된다. 기저귀 市場에서 카오(花王)와 P&G가 좋은 例다. 1985年 카오는 技術的으로 卓越한 超强力 吸收 기저귀를 日本에서 出市해 P&G를 깜짝 놀라게 했다. 새로운 기저귀는 卽刻 P&G의 팸퍼스를 따라잡았고 1位에 올랐다. 하지만 日本을 包含한 아시아 地域에서의 이야기였을 뿐이다. 아시아 外部에서 브랜드파워나 流通力이 거의 없던 카오는 글로벌 市場에서는 束手無策이었다. 그사이 P&G는 自社의 超强力 吸收 기저귀 버전을 開發해 全 世界에 出市했다. 結局 새로운 기저귀 技術로 利潤을 얻는 것은 카오가 아니라 P&G였다.
글로벌 流通 能力만으로 다른 領域에서의 力量 不足을 代替할 수는 없다. 그래도 革新에 收益을 倍加하는 重要한 要因임은 틀림없다. 카오의 例에서 보듯 全 世界的인 流通 能力이 함께하지 못하면 큰 惠澤을 가져가지 못한다. 眞짜 收益은 글로벌 市場에 가장 먼저 進入한 會社에 돌아가기 때문이다.
④ 標準 設定과 規制에 影響力 行使하기
비디오테이프 市場에서 VHS 臺 베타맥스의 對決은 有名하다. 技術的으로 베타맥스가 卓越했지만 標準을 먼저 掌握한 VHS가 市場에서 이긴 것은 얼마나 標準 設定이 重要한지 말해준다. 特히 未來에는 技術 開發 過程이 더욱 複雜해지고 時間도 많이 걸리게 된다. 特定 企業이 혼자 成果를 내기도 不可能하다. 向後 어떤 技術, 어떤 商品이 標準이 될지 恒常 센싱을 하고 있어야 한다.
⑤ 核心 力量에 投資하기
未來에 먼저 到達하기 위해 가장 重要한 것은 核心 力量의 槪念을 理解하고 確保하는 것이다. 核心 力量은 會社가 顧客들에게 특정한 惠澤을 주는 技術과 스킬의 組合이다. 소니가 顧客에게 주는 惠澤은 携帶性이며 核心 力量은 小形化다. 페덱스의 惠澤은 約束 時間 내 配達이며 核心 力量은 물類 管理다.
核心 力量의 條件으로 顧客 價値(customer value), 競爭的 差別化(competitor differentiation), 擴張 可能性(extendability)을 꼽는다. 소니의 워크맨이 잘나가던 時節을 떠올려 보자. 소니 製品은 작고 깜찍하다. 그래서 顧客은 비싼 돈을 기꺼이 支拂한다. 다른 製品들과는 分明 다르다. 소니는 워크맨에 이어 캠코더 等으로 小形化 力量을 擴張시켜 나갔다. 소니에는 小形化 技術이 核心 力量인 것이다.
核心 力量 構築 方法
모든 超一流 企業은 自社만의 獨特한 核心 力量을 지니고 있다. 그렇기 때문에 顧客이 떠나지 못하고, 競爭者가 敢히 흉내내지 못한다. 우리 會社가 나름 잘나간다면 그 原因이 무엇인지 內部에서 討論해 볼 必要가 있다. 또는 外部 專門家에게 依賴해 볼 수도 있다. 構成員 間에 合意를 본다면 그것이 바로 核心 力量이다.
소니는 언제부터 小形化 技術을 核心 力量이라 定義했을까? 事實 ‘小形化에서 우리의 核心 力量을 찾자’고 부르짖으면서 始作한 것은 아니다. 1948年 美國에서 트랜지스터가 發明된다. 1952年 美國으로 出張 간 소니의 이부카 마사루 會長이 偶然히 트랜지스터의 存在를 알게 됐고 그 特許權을 保有한 웨스턴 일렉트릭이 特許料를 支拂하면 使用을 許諾하려고 한다는 情報를 入手했다. 外貨 搬出을 꺼리는 日本 政府를 說得하면서 結局 特許 使用權을 얻었다. 周圍로부터 ‘補聽器를 만들면 어떻겠냐’는 勸誘를 뿌리치고 眞空管 라디오가 아닌 트랜지스터라디오에 挑戰한다. 品質로서는 眞空管을 따라잡는 것이 語不成說이었지만 結局 携帶用이라는 槪念을 導出하며 眞空管 라디오와 差別點을 찾는다. 마침 로큰롤이 流行했고, 이런 類의 音樂을 집에 있는 眞空管 라디오로 듣는다는 것은 甚至於 美國에서도 禁忌事項이었다. 젊은이들 사이에서 트랜지스터라디오가 붐을 이루면서 소니의 成功 神話는 始作된다.
이런 歷史를 살펴보면 소니는 小形化를 核心 力量으로 삼은 것이 아니라 새로운 비즈니스 모델을 찾다 보니 그것이 小形化였던 것이다. 勿論 以後 ‘小形化가 核心 力量’임을 把握하고 워크맨 等 輕薄短小型 製品에 集中했던 것은 周知의 事實이다. 따라서 最初의 核心 力量은 ‘이제 내가 核心 力量을 만들어야지’ 하고 出發한 것이 아니라 ‘事業에 成功했는데 알고 보니 이것이 成功 要因이었네. 이를 내가 잘 保存하고 키워나가야지’라고 생각하는 過程에서 자연스럽게 만들어지는 것이다.
여기서 重要한 點은 ‘오늘의 核心 力量이 來日의 一般 力量’으로 바뀐다는 點이다. 따라서 未來가 어떻게 變할지 銳意注視하면서 會社가 지니고 있는 核心 力量도 繼續 進化 발전시켜나가야 한다. ‘産業 豫測力에 基盤한 未來 모습 導出’을 끊임없이 推進해야 하는 理由이기도 하다.
AI 時代의 核心 力量 構築
앞서 살펴본 것처럼 核心 力量 構築을 위한 첫 단추는 未來의 競爭이 어떻게 變할지 把握하는 것이다. 이를 위해서는 데이터 確保가 重要하다. 最近 몇 年 사이에 많은 企業이 多樣한 分野에서 AI 技術을 戰略的으로 活用하고 있다.
于先 注目해야 할 點은 데이터 統合 및 活用 基盤 構築이다. 나이키는 2017年 消費者 直接 攻掠(Consumer Direct Offence) 戰略에 따라 小賣 依存度를 낮추기 위해 D2C(Direct to Customer, 消費者 對象 直接 販賣) 채널을 强化했다. 이를 위해 데이터 品質 整備 및 AI 技術에 大大的인 投資를 進行했다. 全體 프로젝트 費用 中 約 80%를 오직 데이터 確保, 錠劑, 品質 向上에 使用했다.
스타벅스 리워드로 대표되는 스타벅스의 디지털 轉換은 어떠한가. 2009年부터 落後된 레거시 시스템을 디지털 基盤으로 轉換해 顧客 데이터를 確保하면서 비로소 始作됐다.
데이터 活用 基盤을 갖췄으면 다음 段階는 ‘데이터 인텔리전스 플랫폼 構築’이다. 組織 內部 任職員이 쉽게 데이터에 接近해서 多彩로운 分析을 遂行할 수 있도록 도와주는 시스템을 構築하는 段階다. 인사이트를 導出하는 것은 結局 사람이다. 使用者는 제대로 된 플랫폼을 活用해서 인사이트를 얻고, 革新을 摸索하며, 迅速하고, 똑똑한 意思決定을 내릴 수 있다. 그러다 보면 새로운 分析 方式에 對한 아이디어가 떠오른다. 이러한 方式을 旣存 시스템에 裝着해서 플랫폼을 더욱 똑똑하고 쓸모 있게 進化시켜 나가야 한다.
生成型 AI는 그 自體로 核心 力量 構築에 影響을 미친다. 製藥産業에 있어 新製品 開發 力量은 核心 力量 中의 하나다. 蛋白質 LLM, DNA LLM의 開發 加速化를 통해 醫藥品 開發 費用 節減이 可能하다. 過去 新藥 開發 過程을 보면 假說을 數百 個 만들고 그것 中에서 하나를 고르는 作業으로 進行됐다. 假說을 만드는 作業에만도 엄청난 時間이 所要된다. 하지만 AI 技術을 活用하면 손쉽게 數百 個의 假說을 만들 수 있다.
映畫産業은 어떠한가. 시나리오 開發 力量도 核心 力量 中의 하나다. LLM은 文章 創作 能力, 文章 解釋 및 判斷 能力을 支援한다. 過去와는 다른 方式으로 시나리오가 開發될 수 있다. 過去에는 사람이 시나리오를 提案했다면 이제는 AI가 만든 시나리오를 檢證하고 決定하는 것으로 役割이 바뀐다.
어디 製藥産業, 映畫産業뿐이랴. 모든 産業에서 AI를 活用해서 核心 力量을 强化하는 方法을 찾을 수 있다. 一例로 풀무원은 SCM(供給網 管理)에서 AI를 核心 力量 强化에 活用하고 있다. SCM을 잘하려면 速度, 費用 品質 等 모든 側面에서 뛰어나야 한다. AI는 再考 및 經路 把握을 통한 物流 最適化, 需要 豫測, 리스크 管理에서 異常値 感知 等의 作業을 遂行해 오토老머스 오퍼레이션(autonomous operation)을 可能케 한다. 풀무원은 이를 통해 時間的, 金錢的으로 競爭 優位를 確保할 수 있다.
生成型 AI의 境遇는 SCM AI 에이전트가 여러 部署 및 外部 機關과의 커뮤니케이션을 원활하게 해 SCM 關聯 部署 間의 效率的인 協業을 돕는다. 하지만 이 過程에서 最終 意思決定 權限은 人間 管理者가 갖는다. SCM AI의 役割은 作業 히스토리를 통해 意思決定을 돕는 것이다.
生成型 AI를 通해 ‘보다 高附加 業務에 集中’할 수 있다는 點도 看過해서는 안 된다. 核心 力量 强化는 主要 話頭다. 하지만 企業에 勤務하면서 核心 力量 强化에만 오롯이 時間을 쓸 수는 없다. 쉽게는 各種 書類 業務, 會議 等 附隨的인 作業에 所要되는 時間을 AI를 活用하면 劃期的으로 줄일 수 있다. 卽 核心 力量 强化에 集中할 수 있도록 AI가 支援해주는 것이다.
필름 카메라와 디지털카메라의 關係를 생각해 보자. 필름 카메라는 現象하려면 많은 費用이 든다. 한 張 찍을 때 所重하게 찍어야 한다. 한 桶을 다 찍어야 結果物을 볼 수 있다. 그것도 暗室 作業을 통해서 말이다. 反面 디지털카메라는 몇 番을 찍件 費用이 들지 않는다. 어떻게 찍혔는지 바로 確認이 可能하다. 맘에 안 들면 버리면 그만이다. 따라서 一旦 많이 찍고 그中에서 맘에 드는 것을 고르는 것으로 ‘寫眞을 찍는 行爲’의 定義가 바뀌었다.
AI 時代에는 警備(cost)가 엄청 節減된다. 무언가 새로운 것을 想像하고 이를 具現하는 데 過去에는 큰 費用이 들었다. 이것이 새로운 試圖를 하는 데 障壁으로 作用했다. 하지만 生成型 AI는 이런 障壁을 없애준다.
生成型 AI가 우리 곁으로 다가오면서 우리가 活用할 수 있는 武器가 바뀌었다. 過去에는 주먹으로 싸웠다면 이제는 銃으로 싸운다. 過去에는 核心 力量을 혼자 힘으로만 構築했다면 이제는 AI와 함께 만들어나갈 수 있다.
體格이 重要한 게 아니라 銃을 빨리 뽑는 能力이 重要하다. 銃을 빨리 뽑는다는 것은 進化하는 AI를 더욱 빨리 내 것으로 만든다는 것을 意味한다. 사티아 나델라 마이크로소프트 CEO가 “AI의 革新으로 인해 우리의 컴퓨팅 技術은 自轉車에서 蒸氣機關으로 進化했다”고 比喩한 것도 같은 脈絡이라 할 수 있다.
