• 國內 最大의 인터넷 書店 예스24街 또 한番 ‘事故’를 쳤다. 業界 2位인 와우북을 合倂, 市場占有率 60%, 總賣出額 700億원 規模로 몸집을 불린 것. 올들어 예스24는 교보문고의 賣出規模에 接近하는 等 日就月將의 面貌를 보여왔다. 한 中小 建設業體의 젊은 社長이 ‘재미로’ 벌인 事業이라기엔 그 氣勢가 예사롭지 않다.

벤처企業의 黃金時代는 丁寧 이대로 끝나는 것인가. 한때 韓國經濟의 復活을 책임지는 ‘寶物倉庫’로서 氣勢가 騰騰하던 인터넷企業들이 收益모델의 不在라는 限界에 부딪치면서 世人들의 關心에서 멀어지고 있다. 門을 닫는 벤처企業들은 늘어만 가고, 優秀한 人材들도 續續 벤처를 떠나고 있다.

그런 渦中에 한 벤처企業이 두 가지 큰일을 해냈다. 몇 年 前처럼 벤처企業이 한창 잘 나가던 時節이라면 귀담아 들을 뉴스가 못되겠지만, 요즘처럼 테헤란밸리에 朔風이 몰아치는 不況期에는 分明 눈길을 끌 만한 消息이다. 모든 인터넷 企業의 兩大 懸案인 ‘收益性 찾기’와 ‘不況 打開’를 解決해가는 모델이 될 수도 있기 때문이다.

話題의 企業은 예스24(yes24.com). 인터넷의 門外漢들도 한番쯤은 들어봤을 이름이다. 割引競爭과 圖書定價制 論難 等으로 오프라인 書店들과 尖銳하게 對立하고 있는 온라인 書店 中에서 名實共히 1位를 달리는 벤처企業이다. 1委도 그냥 1位가 아니다. 지난해 예스24의 賣出額은 515億원. 賣出 2位인 와우북이 200億원, 3位 알라딘이 170億원에 그친 事實을 勘案하면 壓倒的인 優位를 占하고 있는 셈이다.

올해는 事情이 또 달라졌다. 예스24는 지난 1月 하루 賣出 4億원을 突破하는 等 月 85億원의 賣出을 올려 敎保文庫 本店 온·오프라인의 總賣出額을 넘어선 것으로 알려졌다. 이는 敎保文庫 本店 賣場의 1月 賣出을 60億원, 인터넷 賣出을 24億원으로 推算한 出版流通業界의 集計를 土臺로 한 것. 교보문고가 認定한 集計는 아니지만, 온라인 企業이 그 分野의 國內 最大 오프라인 企業 賣出額과 對等한 水準에 이른 것은 놀랄 만한 일이다.

깜짝 놀랄 일은 또 있었다. 5月13日 예스24는 2位 業體인 와우북과 合倂을 위한 最終契約書에 署名했다고 發表했다. 이로써 市場占有率 60%, 總賣出額 700億원(지난해 基準) 規模의 超大型 인터넷書店 業體가 誕生하게 됐으며, 向後 인터넷 企業들의 活路 摸索에 重大한 轉換點이 될 것으로 展望된다. 예스24와 와우북은 株式을 1代 5로 맞交換하는 方式으로 合倂했다.



勝者(勝者)의 餘裕?

예스24 李康仁(李康因·44) 社長을 만나러 가는 길은 好奇心으로 가득했다. 그가 建設會社 社長이라는 자리를 마다하고 “재미있는 일을 하고 싶어서” 나이 마흔에 인터넷會社를 차린 ‘怪짜’인데다, 거품이 빠진 인터넷業界에서 眞짜 强者로 君臨하게 된 祕訣이 궁금했기 때문이다. 게다가 온라인 書店業界는 無限競爭으로 치닫고 있고, 圖書定價制 立法推進과 關聯해 오프라인 書店들과도 對峙狀態에 있어 이런저런 얘깃거리가 많을 듯했다.

하지만 예스24 事務室로 접어드는 瞬間 뭔가 尋常치 않은 雰圍氣가 느껴졌다. ‘스포타임’이라는 헬스센터 建物 地下의 피자 賣場 옆에 자리한 예스24는 書店街의 ‘恐龍’ 교보문고를 威脅하는 國內 最大의 인터넷 書店이라기엔 너무도 작고 초라했다. 그 한켠에 있는 社長室에서 이강인 社長은 티셔츠 차림으로 冊을 뒤적이고 있었다.

“무척 바쁘겠습니다. 無限競爭을 벌이고 있는데다 合倂까지 했으니…” 하고 儀禮的인 人事를 건넸다. 인터넷 企業 CEO치고 바쁘지 않은 사람이 있을 理 없다. 大部分의 벤처 CEO들은 世上이 어떻게 돌아가는지도 모르고 일에 파묻혀 지내는 걸 美德으로 여긴다. 하지만 그의 對答은 意外였다.

“別로 바쁘지 않습니다. CEO는 좀 게을러야 한다는 게 제 생각입니다. 그래서 되도록 決裁도 實務者에게 맡기고 저는 閑暇하게 지내려고 努力합니다. CEO가 바쁘면 會社가 제대로 굴러가지 않아요.”

그는 인터뷰 이틀 後인 6月10日에 열릴 韓國과 美國의 월드컵 競技 티켓을 어렵게 救했다면서 “大邱에 내려가 應援할 걸 생각하니 벌써부터 興奮이 된다”고 했다. 하지만 그가 이처럼 餘裕를 갖게 된 것은 얼마 되지 않은 일이다. 꼭 4年 前인 1998年 6月 創業한 以後 밤을 새는 것은 基本이었고, 밥 먹으러 갈 時間도 없어 하루 세 끼를 햄버거로 때우며 冊더미를 옮기고 鋪裝하고 配送하는 일에 매달렸다. 그런 苦生이 있었기에 只今은 勝者의 餘裕를 갖게 된 것일까.

-그러다가 2, 3位 業體들이 턱밑까지 쫓아오면 어쩝니까.

“하하, 걱정없습니다. 저희와 2, 3位 業體들의 隔差는 이미 相當히 벌어져 있어요. 2位 企業을 引受했기 때문에 自慢하는 건 아니지만, 그들은 저희의 相對가 못됩니다. 콘텐츠만 해도 우리가 先占한 것을 그들이 뒤따르거나 模倣하고 있어요. 네티즌들도 그걸 잘 알죠. 인터넷 業界에선 先占效果가 대단히 큽니다. 先占해서 1位에 오르면 좀체 牙城을 내주지 않지요.”

-종로서적이 不渡를 냈습니다. 아무래도 이 얘기를 먼저 꺼내야겠네요.

“제가 77學番인데, 제 또래에게 종로서적은 많은 追憶이 서린 곳이에요. 그런 곳이 門을 닫았으니 안타까운 일이죠. 書店業界에선 종로서적의 不渡 原因을 經營上의 問題와 온라인 書店의 攻擊 두 가지로 보는 것 같아요. 經營 面에서는 强性 勞組와 家族 間의 不和도 問題가 됐지만, 가장 큰 原因은 좁은 面積의 5層짜리 書店이라는 핸디캡이었습니다. 快適한 單一 賣場에서 冊을 고르려는 게 讀者들의 바람이고, 영풍문고나 교보문고 같은 競爭業體들이 그렇게 하고 있는데 종로서적은 5層을 오르내려야 하는 不便이 있었지요.

온라인 書店의 攻擊이 威脅 要素가 됐던 것도 事實이지만 이는 時代의 흐름입니다. 온라인 書店은 冊값을 깎아줍니다. 값도 싸고, 市內까지 冊을 사러 가는 번거로움도 없으니 많은 讀者가 인터넷 書店을 選好할 수밖에요.”

-오프라인 書店은 다 危機라는 얘긴가요?

“그렇지는 않습니다. 오프라인 書店은 나름대로 長點이 있습니다. 온라인 書店은 冊을 直接 보면서 고르지 못한다는 短點이 있어요. 게다가 冊을 손에 쥐려면 며칠씩 기다려야 하고요. 하지만 오프라인이라도 零細書店은 버티기 힘들 겁니다. 한때 6000餘 個에 達했던 書店이 벌써 折半으로 줄었어요. 結局은 50坪 以上의 中·大型 賣場이나 체인店만 남게 될 겁니다. 美國도 그렇게 됐지요.”

-오프라인 書店도 온라인 書店처럼 冊값을 깎아주면 될 것 아닙니까.

“그건 不可能합니다. 오프라인 書店은 冊을 定價에 팔아도 10% 程度 利益을 볼까 말까예요. 저희는 15∼20% 程度 割引해 팔아도 그 程度 마진을 남길 수 있습니다. 저희 事務室과 교보문고를 比較해보세요. 교보문고는 서울 한복판의 金싸리기 땅에서 賣場을 運營합니다. 저희는 모든 걸 컴퓨터가 알아서 해주지만 오프라인 書店은 人件費도 만만치 않지요.

게다가 그間 旣存 書店들은 出版社側에 어음을 決濟할 때도 ‘委託販賣’라고 해서 冊이 팔리는 만큼만 해줬습니다. 그런데 온라인 書店은 現金으로 冊을 購入합니다. 그러니 훨씬 싼값에 冊을 가져올 수 있죠. 이런 差異 때문에 저희가 競爭力을 가질 수 있는 겁니다. 예스24街 올해 賣出目標를 지난해의 2.5倍에 이르는 1300億원으로 잡은 것도 이 때문이죠.”

“가을부터 黑字 낼 것”

그러나 인터넷 書店들은 黑字를 내지 못하고 있다. 黑字를 낼 時點에 이르렀지만, 지나친 割引競爭 탓에 모두 赤字를 면치 못하고 있는 것. 인터넷 書店이 出帆했을 무렵에는 오프라인 書店과 競爭을 하기 위해 15∼20% 程度 割引販賣를 했다. 이 程度만 維持했다면 問題가 없었을 텐데, 온라인 書店 後發走者들은 30∼40%, 一部 品目에서는 50%까지 제살 깎아먹기 競爭을 繼續했다.

先占效果가 큰 인터넷 業界에선 先發走者가 一旦 이름값(name value)을 얻으면 後發走者들이 좀체 따라잡기 어렵다. 그래서 後發走者들은 市場占有率을 높이기 위해서 赤字를 甘受하면서까지 割引販賣에 나서게 되는 것이다.

하지만 이 方法이 더 以上 통하지 않게 될 것이라는 게 이강인 社長의 說明이다. 벤처企業에 對한 投資가 活潑했을 때는 赤字가 나도 어느 程度의 市場占有率만 確保하면 投資者를 끌어모을 수 있었지만, 이제는 黑字를 못내면 追加 投資 誘致가 힘들기 때문이다. 그래서 이대로 가면 몇몇 業體 外엔 門을 닫게 되리라는 것. 그래서 예스24는 이제 ‘딴죽걸기式 割引’에는 應하지 않는다고 한다.

理事長은 “割引幅이 18%線에서만 維持됐어도 只今까지 相當한 黑字를 올렸을 것”이라고 主張한다. 하지만 競爭業體들의 割引幅이 커지면서 이에 對應하다보니 黑字를 내지 못했다는 것. 그러나 올 가을부터는 黑字로 돌아설 것을 自信한다. 그 理由는 그가 最近 斷行한 와우북 合倂과 맞물려 있다.

“合倂하자는 얘기는 와우북 쪽에서 나왔어요. 저희는 거의 다 個人投資者인데 비해 와우북은 機關投資家들이 大株主예요. 1代 株主는 KTB죠. 그런데 機關投資家들은 1位 業體가 아니면 좀체 베팅하지 않습니다. 2, 3位 業體에겐 投資를 해도 條件이 좋지 않죠. 只今까지는 와우북에게 예스24를 잡아보라고 돈을 대줬지만 失敗하자 다른 길을 찾게 된 겁니다. 처음 提議가 들어왔을 때는 저희 持分이 稀釋되는 것을 놓고 苦悶을 많이 했습니다. 하지만 이 提案을 받아들이지 않으면 와우북이 3, 4位 業體와 合倂할 수도 있다고 判斷했어요.”

-競爭業體들이 크면 안된다는 뜻입니까.

“그분들에게는 안된 얘기지만, 事實 저희에게 後發走者들은 눈엣가시입니다. 예스24는 4年 前 가장 먼저 온라인 書店을 만들었고 只今까지 갖은 苦生을 다한 끝에 1位 자리에 올랐습니다. 그래서 이제나 돈 좀 만져보겠다고 생각했는데, 뒤늦게 나타난 온라인 書店들이 예스24를 이기려고 出血競爭을 일삼고 있으니 氣分이 좋을 理 없지요. 그렇지만 저희는 다 計算하고 있어요. 出血競爭을 하면 한 달에 몇億씩 깨지기 때문에 新規 投資를 끌어들이지 못하면 오래 갈 수가 없습니다.”

-後發走者들을 만나 出血競爭을 自制하자고 提議하진 않았습니까.

“도무지 말이 안 통합니다. 그분들 處地에선 굶어죽으나 맞아죽으나 마찬가지일 테니 死生決斷式으로 나오는 겁니다. 於此彼 저희와 같은 條件에서 싸우면 이길 수 없다는 것을 잘 알거든요. 그러니 價格競爭으로 나올 수밖에 없지요.”

-無分別한 割引販賣만 없어지면 黑字를 記錄할 수 있다고 했는데, 아직도 赤字에 허덕이는 아마존이라든지, 온라인 書店이 失敗한 獨逸이나 日本의 境遇를 보면 事情이 그렇지도 않은 것 같은데요.

“아마존은 인터넷 書店에서 出發했지만, 只今은 全世界를 對象으로 모든 物件을 파는 ‘萬物商’이나 마찬가지예요. 書籍事業 部門만 보면 2年 前부터 黑字였지만 綜合쇼핑몰로 運營하다 보니 黑字를 못내는 거지요. 全世界에 物件을 販賣하기 위해 엄청난 物流施設을 짓는 等 只今까지 6兆원이나 投資했으니 130億원을 投資한 우리와는 比較할 수가 없습니다. 獨逸과 日本은 圖書定價制를 實施하는데다 인터넷 인프라가 우리나라만큼 造成돼 있지 못했기 때문에 失敗한 거고요.”

-圖書定價制를 立法 推進하는 問題는 어떻게 돼가고 있습니까.

“國會 小委에 繫留돼 있는데, 保留를 否決로 볼 수도 있고 다시 올릴 수도 있고 해서 아직은 豫測할 수 없습니다. 只今처럼 競爭力이 뒤지는 狀態에서 오프라인 書店이 死藏되는 걸 막으려면 法的으로 保護해야 한다는 主張에 對해 公正去來委員會는 資本主義 論理上 說得力이 없다는 見解거든요. 네티즌과 消費者團體의 反對도 만만치 않고…. 消費者들이 商品을 싸게 살 수 있는 機會를 剝奪해서야 되겠습니까.”

그가 인터넷 企業을 하기로 마음먹은 것은 “하는 일이 심심하고 재미없어서 뭔가 意味있는 일, 재미있는 삶을 願했기 때문”이라고 한다. 먹고 살 만큼 돈도 많았고 建設會社 社長이라는 職銜도 있었지만 그에겐 量에 차지 않았다.

-무척 活動的인 性格인 것 같습니다.

“뭐, 그렇기도 하지만 나이 40이 되니까 아무것도 해놓은 것 없이 살아온 게 後悔가 되더라고요. 그래서 좀 신나고 다이내믹한 삶을 살려고 생각하다 인터넷 企業에 뛰어들게 됐습니다.”

그는 연세대 政外科를 나와 美國 뉴욕大에서 MBA(經營學碩士) 學位를 받았다. 父親의 事業을 물려받을 생각이 애初부터 없었던 그는 卒業後 뉴저지의 삼성전자에 支援해 合格했지만, 父親의 反對로 入社를 抛棄해야 했다.

“저는 아버지가 하시는 事業은 洞네 슈퍼마켓처럼 보여 關心이 없었어요. 더구나 뒤를 이을 兄님도 계시니까. 大企業에 勤務하며 007 가방 들고 世界를 돌아다니고 싶었는데, 하도 아버지가 頑强하셔서 結局엔 아버지 會社에 들어가게 됐습니다.”

理事長의 父親은 建設會社인 三政建設과 高速道路 休憩所를 運營하는 代身企業, 學校法人 等을 運營하고 있었는데, 처음에 理事長은 代身企業에 들어갔다. 하지만 休憩所에서 핫도그며 우동을 파는 일은 영 마뜩치가 않았다. 그가 일에 興味를 보이지 않자 父親은 서울 양재동 땅 1萬坪을 주며 開發을 해보라고 했다. 그 땅이 只今 그의 事務室과 스포타임이 있는 建物 敷地다.

“1989年부터 準備하기 始作해서 1994年에 分讓했습니다. 元來는 호텔을 지으려고 用役까지 줬는데, 建物 바로 뒤에 우리보다 한 달 먼저 學校를 짓겠다고 말뚝을 박았다는 걸 나중에야 알게 됐어요. 그래서 호텔을 抛棄하고 스포츠센터를 지은 거지요.”

冊은 電子商去來 最適 商品

分讓을 하고 會員을 뽑고 나니 할 일이 없었다. 無聊해진 그는 當時 好況을 맞은 株式投資에 會社 돈을 들고 뛰어들었다가 큰 損害를 봤다. 綜合株價指數가 950日 때 들어갔는데 400까지 墜落한 後 손을 털고 나왔다. 그後로는 株式은 아예 쳐다보지도 않았다고 한다.

1997年 外換危機가 터지면서 兄이 經營하는 三政建設이 어려워졌다. 그는 三政建設의 副社長과 社長을 거푸 맡으며 兄을 도왔다. 經營狀態가 어느 程度 回復되자 그는 그間 생각해온 事業을 벌이기로 決心하고 親舊들과 相議했다. 結論은 벤처企業, 그中에서도 인터넷 書店이었다. 그가 3億원을 내놓고 親舊들과 個人投資家들의 돈을 모아 12億원의 初期 資本金을 마련했다.

-父親의 支援은 없었습니까.

“아버님은 建設처럼 눈에 보이는 事業에는 關心이 있지만, 인터넷 같은 無形의 事業, 서비스産業 같은 것은 말을 드려봤자 魂을 내면 냈지 全혀 도움을 주실 분이 아닙니다. 저 亦是 아버지로부터 도움받고 싶은 생각은 全혀 없었고요. 저는 自手成家한 것을 커다란 자랑거리로 여깁니다. 事情을 잘 모르는 분들은 제가 富者집 아들이라 집에서 도움을 받았을 것으로 생각하는데 그렇지 않아요. 제가 마련한 3億원은 그때껏 한푼두푼 貯蓄한 돈과 골프場 會員券을 팔아 마련한 全財産이었습니다. 제가 스포타임 社長이라 스포타임 建物에 예스24 事務室을 얻었지만, 둘은 儼然히 別途 法人이므로 賃貸料를 꼬박꼬박 물고 있습니다.”

-何必이면 왜 인터넷 書店이었습니까.

“인터넷도 結局 장사를 위한 것이라고 생각했습니다. 그렇다면 무슨 장사를 할 것이냐를 苦悶한 끝에 ‘나중에는 이쪽에도 大企業이 뛰어들 텐데 그들과의 싸움에서 살아남으려면 專門몰을 하는 수밖에 없다’고 생각했죠. 그래서 冊이 가장 좋겠다는 結論을 내렸습니다. 當時에 인터넷 書店이 없었다는 點도 相當한 魅力이었고요.”

冊은 品質이 일정하고 規格商品이라 電子商去來 品目으로 가장 적합하다고 判斷했다. 衣類나 電子製品 等은 直接 눈으로 確認하지 않으면 사기 힘들지만 冊은 어느 商店엘 가도 똑같은 製品이므로 인터넷으로도 不便 없이 팔 수 있다고 생각한 것. 게다가 電子商去來에서 가장 重要한 配送 面에서도 冊은 가장 安全하다고 봤다. 破損될 일도 거의 없고 包裝하기도 容易하기 때문이다.

理事長이 인터넷 企業을 하기로 作定한 것은 그가 컴퓨터狂이기 때문이기도 했다. 그는 8비트 컴퓨터 時節부터 直接 프로그램을 짤 程度의 實力이 있었고, 留學 後 會社에 勤務할 때는 職員들에게 로터스를 講義하기도 했다. 特히 게임광이었던 그는 三國志 1부터 7까지 마스터했고, 인터넷 바둑으로 5級 實力을 1級으로 올릴 程度였다.

“하지만 처음에는 宏壯히 不安했어요. 率直히 確信이 없었거든요. 사이트를 開設하고 처음 며칠 동안은 하루에 다섯 卷 程度 팔았습니다. 注文을 받으면 職員이 가방 들고 書店에 가서 冊을 사다가 損害 보고 配送해줬어요. 當時는 인터넷도 모뎀으로 될 때니까 사이트도 형편없었어요. 揭示板에 題目과 著者만 올린 게 全部였으니까. 데이터베이스도 1400卷에 70페이지뷰 程度 였으니 完全히 구멍가게 水準이었죠.”

그러나 갑작스레 注文이 늘어나기 始作했다. 네티즌 사이에 입所聞이 퍼진데다, 인터넷 書店의 嚆矢이고 敎育的인 사이트라는 點 때문에 매스컴이 好意的인 記事를 써줬기 때문이었다.

“徐徐히 늘어나는 게 아니라 한마디로 暴發的이었어요. 草創期에는 한 달에 10倍 以上 賣出이 늘어나는 式이어서 堪當하기 힘들었어요. 시스템을 完全히 開發해놓고 會員을 받아들인 게 아니기 때문에 늘어나는 會員 堪當해야지, 시스템 補完하고 修理해야지, 콘텐츠 늘리고 데이터베이스 키워야지…정말 精神없이 하루하루를 보냈습니다.. 每日 밤 子正이 넘어서야 退勤했고, 밤을 새는 날도 許多했지요.”

그러다 決定的인 契機가 왔다. 事業을 始作한 지 1年 만에 第1回 조선일보 인터넷對象 電子商去來 部分 對象 및 人氣賞을 殊常한 것이다. 1999年 8月에는 會員數 7萬名, 사이트 訪問者 100萬名, 하루 賣出 500萬원을 突破했고, 2000年 1月에는 사이트 訪問者 300萬名, 하루 賣出 2000萬원을 넘어섰다. 現在 예스24 職員은 正規職만 120餘 名이다. 不過 4年 前 6名으로 始作한 것과 比較하면 엄청난 發展이다. 事務室 한쪽에 마련했던 倉庫는 이제 1000坪 規模의 水原 物流센터로 成長했다. 水原 物流센터는 ‘인프라24’라는 이름으로 分社해 나갔다.

“初期에는 스파르타式으로 職員들을 몰아붙였습니다. 職員들 軍紀 잡는다고 冊欌 整理로 밤을 새게 하기도 했고, 公休日에도 일을 시켰죠. 職員들에겐 ‘日曜日에 놀지 말고 쉬라’고 했어요. 다음날 또 힘들게 일해야 하니까. 秋夕이나 설 連休에도 하루만 쉬었습니다. 그렇게 일을 시키고도 草創期에는 大卒者 月給이 40萬원이었어요. 스톡옵션을 주겠다면서 함께 허리띠를 졸라맸지요.”

하지만 會社가 어느 程度 安定되자 緊張을 풀어줬다. 苦生한 職員들에게 株式도 額面價로 나눠줬다. 現在 예스24 持分의 15%는 職員들 몫이다.

“職員들이 저에게 끊임없이 要求한 것은 自律이었어요. 그래서 확 풀어줬지요. 이젠 隔週로 土曜日을 쉬고 月車道 줍니다. 給與도 大卒 初任 年俸이 1800萬원쯤 되니까 많이 올랐지요. 出退勤도 自由롭고 服裝에도 全혀 干涉하지 않습니다. 女社員들은 吸煙室에서 스스럼없이 담배를 피웁니다. 代身 체크 시스템을 考案, 공정하고 冷靜한 評價를 하려 애씁니다.”

-온라인 書籍몰의 嚆矢니 콘텐츠나 소프트웨어 等에서 자랑할 만한 것도 많겠군요.

“事實 아마존을 많이 模倣했습니다. 그걸 두고 이런저런 말도 많았는데, 올바르고 좋은 것이니까 模倣을 하는 겁니다. 하지만 인터넷의 시스템들은 模倣하기도 쉬운 일이 아니예요. 저희가 創案한 것들도 있습니다. 代表的인 것이 1代1 서비스와 配送追跡시스템인데, 特히 1代1 서비스는 네티즌들로부터 커다란 呼應을 얻고 있지요.”

1對1 서비스는, 顧客의 不便事項에 對해 答해주는 e메일이 中間에 遺失되는 境遇가 많고 擔當者가 제대로 答辯해줬는지 確認하기도 어렵다는 點에 着眼, 顧客에게 1代1로 答해주게 한 制度다. 顧客이 質問을 하면 그 內容이 各 分野別 擔當者의 컴퓨터에 自動으로 傳達되고, 서버에 모든 記錄이 남겨져 擔當者들이 제대로 應答하고 있는지를 管理者가 한番에 把握할 수 있다.

예스24는 이밖에도 多樣한 콘텐츠와 깊이 있고 正確한 書評 및 北리뷰 等의 서비스를 開發해 네티즌들로부터 好評을 받는 한便 各種 賞을 휩쓸어왔다. 電子商去來業體 AAA 最上級 機能評價, 韓經 웹 어워즈 最優秀賞, 大韓民國 웹사이트 認證 書籍專門 쇼핑몰 네티즌 1位 및 專門家 1位, 第2回 情報通信企業 디지털對象 等이 그것.

文化콘텐츠 綜合몰 構想

-굴뚝企業과 인터넷 企業의 CEO를 다 해보셨는데, 어떤 差異가 있습니까.

“建設會社 經營할 때와 比較하면 아주 좋아요. 于先 술 마시고 接待할 일이 없어 좋고요. 會社를 透明하게 經營할 수 있어 마음이 便합니다.”

돈을 벌 생각이었으면 게임會社를 차렸을 것이라는 理事長은 文化콘텐츠를 補給한다는 自負心을 갖게 된 게 가장 큰 보람이라고 했다. 이 自負心을 維持하기 위해 向後 예스24를 書籍을 專門으로 하는 文化콘텐츠 綜合몰로 발전시킬 計劃이라고 한다.

“書籍몰만 하게 되면 어느 瞬間 飽和狀態가 되어 成長이 鈍化될 可能性이 크거든요. 저희가 音盤을 비롯해 소프트웨어, DVD 等에 손대고 있는 것도 이들이 다 文化콘텐츠의 範疇에 들기 때문이죠. 出版事業度 하려고 準備中인데, 한두 番 冊 내다 말 게 아니라 敎育에 제대로 도움이 될 시리즈物을 構想하느라 머리를 짜내고 있습니다.”

하지만 이보다 더 重要한 것은 過熱된 인터넷 書店 市場을 안정시키는 일일 터. 그 一環으로 와우북을 引受한 理事長은 와우북 브랜드를 그대로 維持한 채 예스24와의 시너지 效果를 極大化하기 위한 構想에 汨沒해 있다. 와우북을 公式的으로 經營할 8月부터 그의 構想을 어떻게 實現해 나갈지 궁금하다.