• 子會社型 GA, 10年 만에 保險業界 다크호스 浮上

• 壓倒的 規模의 經濟, 出帆 3年 만에 黑字 轉換

• ‘設計士가 일하고 싶은 會社’… 定着率 58.5 → 65.8%

• 새 會計制度 導入 好材, 成長潛在力 無窮無盡

10餘 年 前만 해도 成功하기 어렵다고 評價받던 子會社型 法人保險代理店(GA·General Agency)李 大勢로 떠올랐다. 이제 本社는 商品 開發에 集中하고 子會社가 販賣를 專擔해 保險商品 製造와 販賣를 分離하는 ‘第板分離’가 業界의 큰 흐름으로 자리 잡은 것이다.

保險設計士는 保險社에 所屬된 ‘專屬 設計士’와 子會社나 獨立法人이 運營하는 GA 所屬 ‘非專屬 設計士’로 나뉜다. 專屬 設計士는 設計士가 所屬된 保險社 商品만 取扱하는 反面 GA 所屬 設計士는 여러 保險社의 商品을 販賣하는 것이 差異點이다.

保險業界에서 子會社型 GA를 처음으로 試圖한 곳은 푸르덴셜생명(現 KB라이프生命)이다. 푸르덴셜생명은 2004年 9月 지브롤터마케팅을 設立해 製版分離를 試圖했지만 지브롤터마케팅은 豫想만큼의 實績을 내지 못했고 專屬 채널과 葛藤을 持續하며 母會社에 吸收合倂됐다. 푸르덴셜생명은 2009年 푸르앤파트너즈를 設立해 子會社型 GA에 再挑戰했지만 푸르앤파트너즈 亦是 지브롤터마케팅처럼 2年 만에 淸算됐다.

以後 多數 保險社가 子會社型 GA에 挑戰했으나 本社와 子會社로 設計士를 나눠 販賣 競爭을 하는 理解 相衝 問題가 불거졌다. 本社의 收益을 나눠 갖는 데 지나지 않다는 指摘도 提起됐다. 特히 一部 子會社型 GA는 保險社 退職者나 低能率者를 中心으로 꾸려져 純粹한 獨立 채널로 보기 어렵다는 視角도 있었다.

게다가 2010年代까지만 해도 子會社型 GA는 赤字를 면치 못했다. 專屬 채널과 販賣 商品이 크게 다르지 않아 競爭力이 떨어지고, 子會社型 GA가 다른 會社의 商品을 얼마나 팔 수 있을지에 對한 疑問도 存在했기 때문이다. “子會社型 GA 實驗은 失敗”라는 말이 定說처럼 여겨진 理由였다.



狀況이 달라졌다. GA가 大型化하면서 保險社의 GA 依存度가 높아졌고, 專屬 設計士보다 GA 設計士가 더 다양한 商品을 保有하고 있는 것이 强點으로 浮上했다. 保險社로서는 販賣費用을 節減하고 募集手數料에 對한 負擔을 줄일 수 있다는 것도 GA 設立을 促進하는 要因이다. 이런 理由로 保險社들은 續續 子會社型 GA를 設立했다. 現在 子會社型 GA를 運營하는 保險社는 生命保險社 12곳과 損害保險社 5곳 等 總 17곳이다.

出帆부터 競爭社 壓倒, 한금서 ‘規模의 經濟’

이 가운데 頭角을 나타내는 곳이 한화생명의 子會社型 GA인 韓火生命金融서비스(以下 한금서)다. 한화생명은 2021年 4月 個人營業 部門을 物的分割海 專屬 設計士 全員을 한禁書로 이동시켰다.

한금서는 出帆 첫해 1681億 원의 當期純損失을 냈다. 設立 初期 費用을 投入한 데 따른 當然한 結果였다. 이듬해인 2022年에도 482億 원의 當期純損失을 냈으나 첫해보다 赤字 幅을 크게 줄였고, 지난해엔 當期純利益 689億 원을 내면서 出帆 3年 만에 黑字를 보는 데 成功했다.

한금서는 黑字 轉換을 契機로 株主 還元과 未來 投資價値 提高를 위해 올해 3月 末 첫 配當도 實施했다. 이때 한금서는 轉換優先株(CPS) 形態로 持分 11.1%를 保有한 韓國投資프라이빗에쿼티(한투PE)를 對象으로 約 15億 원을 配當했다.

韓投PE는 지난해 9月 한금書에 1000億 원을 投資해 持分을 確保했다. 한화생명은 韓投PE와 戰略的 協業을 바탕으로 來年까지 한禁書를 1兆 원 規模로 키워 企業公開(IPO)를 推進하기로 했다. 이때 한금서와 韓投PE는 한禁書의 持分價値를 8000億 원으로 策定했다. IPO가 計劃대로 推進된다고 假定 할 境遇 2026年 基準 한禁書의 時價總額은 約 1兆7000億 원이다. 한禁書가 첫 配當을 進行함에 따라 IPO 可能性에 對한 投資市場의 期待感도 커지고 있다.

韓火生命 亦是 한禁書의 市場 競爭力에 힘입어 지난해 新契約 延納火保險料(APE)가 2022年 對備 52%, 保障性 APE는 114% 大幅 增加했다. 지난해 新契約 契約서비스마진(CSM)은 2兆5000億 원을 達成했다.

한禁書의 成功은 GA 業界에서 最多 設計士(FP)를 保有한 營業力과 高能率 設計士 組織 構築에 基盤한다. 지난해 末 한禁書의 設計士 數는 2萬2609名(募集從事者 基準)으로 集計됐다. GA 業界에서 設計士 數가 2萬 名이 넘는 곳은 한禁書가 唯一하다. 지난해 末 基準 2位 業體인 GA코리아의 設計士 數가 1萬4708名, 3位 人카金融서비스가 1萬4516名인 것을 勘案하면 壓倒的 數値다.

한금서는 出帆할 때부터 規模에서 旣存 大型 GA들을 壓倒했다. 當時 移動한 設計士 數만 1萬900餘 名이기 때문이다. 같은 해 下半期엔 設計士 離脫로 인해 設計士 數가 1萬7743名으로 줄어들기도 했지만, 이 時期 GA코리아의 設計士 數가 1萬3842名이라는 點을 考慮하면 한禁書의 規模가 어느 程度인지 알 수 있다.

한금서는 이에 그치지 않고 攻擊的 引受合倂(M&A)으로 組織 規模를 더 불렸다. 2021年 480餘 名의 設計士를 保有한 리노保險代理店을 引受했고 지난해엔 大型 GA 가운데 한 곳으로 꼽히는 피플라이프를 引受했다. 피플라이프 所屬 設計士 數는 지난해 末 基準 4108名으로, 이들까지 합치면 한禁書의 올해 設計士 數는 2萬6717名으로 推定된다. 最近 한화생명은 實績 發表 콘퍼런스콜(IR)에서 設計士 數를 3萬 名 以上으로 擴充하겠다고 밝히기도 했다. 이는 한禁書가 出帆 當時 세웠던 目標이기도 하다.

設計士 中心 戰略·인프라 奏效

GA營業의 根幹은 設計士다. 한금서는 ‘設計士들이 일하고 싶은 會社’를 構築하는 데 힘을 쏟았다. 第板分離 以前 專屬 設計士는 多樣한 商品 販賣에 목말라 있었다. 競爭力 있는 生命保險 商品과 損害保險 商品을 統合 컨설팅할 때 所得이 오르고 顧客滿足度도 높아지기 때문이다.

한화생명은 2021年 4月 第板分離 後 한금서 設計士가 競爭力 있는 商品을 販賣할 수 있도록 適時에 商品을 出市했다. 한금서는 大型 9個 損害保險社와 提携해 生·損保 統合 컨설팅이 可能하도록 支援했다. 이를 바탕으로 한금서 設計士들은 第板分離 以前 對比 2倍 가까이 높은 所得 創出이 可能해졌다. 設計士 定着率도 지난해 65.8%를 記錄해 2022年(58.5%) 對比 7.3%포인트 伸張했다.

한금서는 시스템과 플랫폼에도 積極的으로 投資했다. 한禁書의 代表 플랫폼은 ‘오렌지트리’(營業支援 플랫폼)와 ‘오렌지터치’(顧客管理 플랫폼)다. 오렌지트리는 한 番의 로그인으로 提携 保險社 營業시스템에 接續하고 入力한 顧客 情報를 提携 保險社와 바로 連繫해 反映할 수 있는 시스템이다. 旣存에는 여러 提携 保險社에 一一이 接續해 顧客 情報를 管理해야 했지만 오렌지트리를 導入해 設計士들의 번거로움을 解消했다.

오렌지터치는 新入 設計士도 손쉽게 顧客管理를 할 수 있도록 ‘모바일 AI祕書’ 役割을 한다. 基本 機能인 名銜·스케줄 管理는 勿論 設計士와 顧客의 反應 데이터(콘텐츠 受信율 等)를 分析해 맞춤으로 顧客을 管理할 수 있다. 일方向 顧客管理가 아닌 雙方向 커뮤니케이션人 셈이다. 한금書에 따르면 지난 1年間 한금서 設計士들이 오렌지터치를 活用해 顧客과 接觸한 履歷이 많을수록 新契約 締結 成功率도 높은 것으로 나타났다.

敎育 인프라와 高能率 設計士를 위한 優待 制度도 한禁書의 競爭力이다. 한금서는 設計士의 借越·力量·職責에 따라 差別化된 敎育을 支援한다. 中小 GA의 境遇 大槪 提携 保險社가 提供하는 敎育을 調律해 支援하기 때문에 體系的 프로그램 受講이 어려울 때가 많다. 한금서는 設計士 基本 敎育뿐 아니라 市場 擴大를 위한 財務設計 力量을 갖추고 設計士가 自立할 수 있도록 온·오프라인을 竝行해 맞춤型 敎育을 持續한다.

高能率 設計士 對象 優待 制度로는 한금서 所屬 設計士 가운데 上位 3%를 對象으로 하는 ‘ACE Club(에이스 클럽)’이 있다. 에이스 클럽은 業績·리크루팅·팀長 部門으로 나눠 選拔하며 學資金·貯蓄保險·硏 2000萬 원의 福祉카드 支援(擇1)을 基本으로 實際 任職員과 類似한 水準의 福祉 惠澤을 받을 수 있는 制度다.

潛在力 無窮無盡, 한금서 疾走 持續 展望

한禁書의 疾走는 當分間 持續할 것으로 보인다. 保險業界에서 GA의 影響力은 갈수록 커지는 趨勢이기 때문이다. 保險硏究院에 따르면 最近 10年間 專屬 設計士는 年平均 3.7% 減少한 反面 GA 所屬 設計士는 4.8% 增加했다.

또 專屬 設計士를 통한 個人生命保險 加入은 2012年 末 49.1%에서 지난해 6月 25.4%로 ‘半토막’ 난 反面 같은 期間 GA를 통한 加入은 24%에서 32.1%로 늘었다. 長期損害保險 또한 專屬 設計士를 통한 加入 比重은 42.7%에서 27.8%로 낮아졌으나 GA를 통한 加入 比重은 42.9%에서 44.4%로 늘었다.

韓國保險代理店協會가 發表한 ‘2023年 下半期 經營公示’에 따르면 大型 GA는 2022年 63個에서 지난해 70個로 7個(11.1%) 늘었다. 所屬 設計士는 17萬8766名에서 19萬8517名으로 1萬9751名(11.0%) 增加했다. 大型 GA 新契約 件數는 生命保險은 2022年 250萬 件에서 지난해 327萬 件으로 77萬 건(30.6%) 늘었다. 같은 期間 損害保險은 1120萬 件에서 1304萬 件으로 184萬 건(16.5%) 增加했다.

保險業界는 GA가 成長을 거듭하는 要因으로 지난해 새 會計制度(IFRS17) 適用을 꼽는다. 이로 인해 保險社들이 保險契約마진(CSM) 確保에 유리한 保障性 保險을 販賣하는 데 集中한 것이 奏效했다고 바라본다.

IFRS17에선 貯蓄性 保險보다 保障性 保險이 保險契約마진(CSM)을 確保하는 데 좋다. CSM은 保險社의 成長 可能性을 가늠하기 위한 指標로 IFRS17 導入 以後 重要度가 높아졌다. CSM은 未來 豫想 利益을 契約 時點에 부채로 잡고 이를 保險契約期間에 償却해 當期純利益으로 認識한다. 貯蓄性 保險은 顧客에게 받은 保險料를 나중에 無條件 保險金으로 돌려줘야 한다.

保障性 保險은 顧客에게 保險金을 支給할 수도 있고, 支給하지 않을 수도 있다. 危險 發生 時에만 保險金이 支給돼 財務 負擔이 적다. 예컨대 加入者가 腦出血 診斷費 2000萬 원을 保障하는 保險에 加入한 境遇 加入者가 實際 腦出血 診斷을 받으면 保險社는 2000萬 원을 支給해야 하지만 加入者는 平生 腦出血 診斷을 받지 않을 수도 있다. 이때 保險社로선 2000萬 원을 아낄 수 있게 된다. CSM은 契約 期間이 긴 商品의 販賣 比重이 높을수록 會計上 利益이 增加할 수밖에 없는 構造다. 이에 保險社들은 保障性 保險을 爲主로 GA 設計士에 주는 施策(販賣促進費를)을 集中하고 있다.

한금서 事例처럼 最近 子會社型 GA는 單純히 費用을 節減하는 것만을 目的으로 하지 않는다. 專屬 채널을 통째로 떼어내 ‘完全 第板分離’를 이루겠다는 것이 核心 目標다. 또 攻擊的 採用과 M&A 等 莫大한 資本을 들여 規模의 經濟를 이루고, 이를 基盤으로 自體 收益을 確保하는 데에도 目的이 있다. 單純히 某會社의 商品을 많이 파는 것이 窮極的 目標가 아니다. 如前히 業界에선 設計士를 통한 對面 營業이 强勢다. 이 때문에 GA의 成長潛在力은 아직 無窮無盡하다고 評價받고 있다. 이제 子會社型 GA를 두고 “失敗한 모델”이라고 말하는 이들은 없다.