Per risolvere un problema difficile, cambiate inquadratura

QUANDO I MANAGER devono affrontare problemi complessi, la tentazione irresistibile è quella di tuffarsi a capofitto nella modalità problem-solving : mettere insieme una squadra e individuare le possibili soluzioni. Questo modo di procedere va bene per le sfide che uno si è già trovato ad affrontare o quando i metodi sperimentati producono buoni risultati. Ma cosa succede quando spunta fuori un nuovo tipo di problema, o quando uno già noto cambia in modo significativo? O quando non siete del tutto sicuri di quale sia il problema?

Da ricerche condotte da noi e da altri, emerge che i leader e i loro team dedicano troppo poco tempo a esaminare e definire i problemi, prima di cercare di risolverli. Uno studio di Paul Nott, dell’Università statale dell’Ohio, ad esempio, ha preso in esame 350 processi decisionali in aziende di medie e grandi dimensioni e ha scoperto che in più della metà dei casi non riuscivano a raggiungere i risultati desiderati, spesso perché la percezione che i tempi fossero stretti spingeva le persone a non dedicare sufficiente attenzione a un’analisi a 360 gradi dei problemi, che prendesse in considerazione gli aspetti più complessi. Saltando immediatamente alla fase di risoluzione, i team limitano la loro capacità di costruire soluzioni innovative e durature.

Quando lavoriamo con organizzazioni e team, li incoraggiamo a dedicare più tempo a inquadrare il problema, un processo che serve a comprenderlo e a definirlo. Esplorare le diverse inquadrature è come guardare una scena attraverso una serie di lenti diverse, aggiustando l’angolazione, l’apertura e il fuoco. Un obiettivo a grandangolo vi darà una foto molto diversa da quella scattata con un teleobiettivo e modificare l’angolazione e la profondità di fuoco produrrà immagini distinte. Per inquadrare efficacemente un problema bisogna seguire una procedura simile: guardarlo da una serie di punti di vista diversi vi consente di avere nuove intuizioni e generare idee originali.

Come per tutti i processi essenziali, è utile poter contare su una metodologia e una tabella di marcia. Questo articolo presenta l’approccio delle 5E all’inquadratura del problema ( expand, examine, empathize, elevate ed envision ) e fornisce strumenti che consentono ai manager di esplorare la questione in tutti i suoi aspetti.

FASE 1

EXPAND (ESPANDERE)

Nella prima fase, dobbiamo mettere da parte i preconcetti e aprire la mente. Il nostro consiglio è di usare uno strumento chiamato frame-storming , che favorisce l’analisi esaustiva di un problema e di tutte le sue sfumature. È un precursore misconosciuto del brainstorming , che ha lo scopo di generare molte risposte differenti per un problema che è già stato inquadrato. Il frame-storming , invece, aiuta i team a individuare ipotesi precostituite e punti ciechi, riducendo il rischio di perseguire soluzioni inadeguate o viziate da preconcetti. L’obiettivo è innescare innovazione e creatività man mano che le persone si addentrano nel problema (o se ne “innamorano”, come dice Tina Seeling dell’Università di Stanford).

Cominciate mettendo insieme un team diversificato, che includa vari tipi di competenze e punti di vista. Coinvolgere soggetti esterni può essere utile, perché il più delle volte sono in grado di affrontare il problema senza la zavorra di opinioni pregresse. Un buon modo per indurre il team a prendere in considerazione scenari alternativi è porre domande del tipo «Che succederebbe se…?» e «In che modo potremmo…?». Per esempio, chiedete al vostro team «Che succederebbe se potessimo contare su risorse illimitate per affrontare questo problema?»; oppure: «In che modo una migliore collaborazione fra reparti dell’organizzazione o team potrebbe aiutarci ad affrontare questo problema?». L’obiettivo primario è generare molte inquadrature alternative del problema stesso, per consentire una comprensione più accurata. In un clima trasparente e scevro da giudizi diventa possibile mettere deliberatamente in discussione le opinioni consolidate: è quello che noi chiamiamo “rompere il quadro”.

Prendiamo in considerazione la procedura di frame-storming in un’azienda immaginaria che chiameremo Omega Soundscapes, un’impresa di medie dimensioni che produce auricolari di fascia alta. (La Omega è un misto di diverse aziende con cui abbiamo lavorato.) Il fatturato dell’azienda è calato notevolmente negli ultimi due trimestri e la diagnosi iniziale (o quadro di riferimento) del gruppo dirigente è che i recenti aumenti di prezzo del prodotto principale lo hanno reso troppo costoso per il suo mercato di riferimento. Prima di agire sulla base di questa ipotesi, il team ha convocato una serie di persone che conoscono bene le problematiche, gente del settore vendite, marketing, ricerca e sviluppo e servizio clienti, più alcuni consulenti esterni, per fare un po’ di frame-storming . Le domande a cui dare risposta erano:

- Che succederebbe se abbassassimo il prezzo del nostro prodotto bandiera? Che impatto avrebbe sul fatturato e la redditività?
- In che modo potremmo individuare clienti, in nuovi mercati di riferimento, che possono permettersi i nostri auricolari al prezzo attuale?
- Che succederebbe se offrissimo pagamenti a rate o un modello ad abbonamento per i nostri auricolari? Come cambierebbe la percezione dell’accessibilità economica del prodotto?
- In che modo potremmo ottimizzare la nostra catena logistica e i processi di produzione per ridurre i costi di fabbricazione senza compromettere la qualità?

Mettendo in scena ognuno di questi scenari, il team di Omega ha generato una serie di inquadrature del problema:

- Le preferenze del mercato di riferimento si sono evolute.
- Nuovi concorrenti sono entrati nel mercato.
- La qualità del prodotto è calata.
- Qualcosa ha danneggiato la percezione del marchio.
- Qualcosa è cambiato nelle priorità dei nostri maggiori distributori.

Ognuna delle inquadrature presenta un’angolazione specifica da cui affrontare il problema del calo del fatturato, preparando la scena per lo sviluppo di diverse soluzioni potenziali. In questa fase, può essere relativamente facile eliminare alcune possibilità, ed è esattamente quello che dovete fare: invece di formulare presupposti di base, generate ipotesi alternative e poi sperimentatele.

FASE 2

EXAMINE (ESAMINARE)

Se la fase expand consiste nell’individuare tutte le sfaccettature di un problema, la fase examine consiste nell’impegnarsi per identificare le cause di fondo. Il team studia il problema in tutti i suoi aspetti, togliendo gli strati superficiali per arrivare a capire quali sono gli elementi trainanti e i fattori che contribuiscono al problema.

Uno strumento utile per compiere questa operazione è il modello dell’iceberg, che guida il team attraverso i diversi strati del rapporto di causalità: gli eventi superficiali, gli schemi comportamentali che li determinano, le strutture sistemiche di fondo e i modelli mentali consolidati. Via via che si scende più in profondità e si documentano le scoperte fatte, si inizia ad avvicinarsi alle cause di fondo del problema. Come succede nella fase expand , le discussioni aperte e le ricerche collaborative sono cruciali per arrivare a un’analisi esaustiva.

Torniamo al nostro esempio della Omega Soundscapes e usiamo il modello dell’iceberg per scavare a fondo nelle tematiche attinenti ai due trimestri di calo del fatturato. Partendo dal primo strato sotto la superficie, lo schema comportamentale, il team ha diligentemente analizzato il feedback della clientela, scoprendo un calo significativo della fedeltà al marchio. Questa scoperta ha convalidato l’inquadratura del “mutamento nella percezione del marchio”, stimolando ulteriori approfondimenti per capire quale potrebbe essere la causa.

Scendendo al livello delle strutture sistemiche, i membri del team si sono immersi nell’inquadratura del “calo di qualità del prodotto” e hanno scoperto un fattore decisivo: un cambiamento del processo produttivo introdotto recentemente. Nel tentativo di incrementare i volumi di produzione e ridurre i costi, la società era passata a un nuovo processo di stampaggio per iniezione, riducendo, senza volerlo, la qualità. Il team ha preso in esame anche l’inquadratura del canale di distribuzione e ha scoperto che il marketing stava dando la priorità alle vendite dirette online rispetto ai canali tradizionali, cosa che poteva aver contribuito alla discesa del fatturato.

Esplorando lo strato più profondo, i modelli mentali consolidati, il team si è reso conto che le azioni della Omega si fondavano, da molto tempo, su una convinzione di fondo: l’azienda considerava i suoi auricolari di un livello superiore e riteneva quindi che non ci fosse bisogno di condurre controlli della qualità o aggiornamenti del prodotto su base regolare. Questa fiducia nell’eccellenza del prodotto, e di conseguenza nella possibilità di venderlo a un prezzo più alto, aveva impedito all’azienda di accorgersi dell’evoluzione delle dinamiche di mercato e delle preferenze della clientela.

Sommate insieme, le intuizioni ricavate dal processo dell’iceberg hanno aiutato il team a comprendere meglio i tanti fattori che avevano contribuito al calo delle vendite e hanno messo l’azienda nella posizione di formulare una strategia di rilancio più efficace.

FASE 3

EMPATHIZE (EMPATIZZARE)

In questa fase, l’attenzione è focalizzata sugli stakeholder – dipendenti, clienti, investitori, fornitori e altri – che hanno un ruolo più centrale e sono maggiormente interessati dal problema in esame. L’obiettivo fondamentale è capire che percezione hanno del problema: che cosa pensano e sentono, come si comportano e che cosa vogliono.

Per prima cosa bisogna stilare un elenco di tutte le persone direttamente o indirettamente rilevanti. Può essere utile creare una rappresentazione visiva della rete di relazioni esistente nell’ecosistema. Stabilite un ordine di priorità dei vari stakeholder in base all’influenza e all’interesse che hanno rispetto al problema e impegnatevi per capire i ruoli, la demografia, gli schemi comportamentali, le motivazioni e gli obiettivi di quelli più importanti.

Ora create mappe di empatia per questi stakeholder chiave. Preparate uno schema diviso in quattro sezioni: “Cosa dicono”, “Cosa pensano”, “Cosa sentono” e “Cosa fanno”. Realizzate interviste o inchieste per raccogliere pareri sinceri: come spiegano il problema i vari utenti? Che cosa pensano del problema e in che modo quello che pensano è influenzato dalle loro convinzioni? Che emozioni sentono ed esprimono? Come si stanno comportando? Riempite ogni sezione della mappa di annotazioni basate sulle vostre osservazioni e interazioni. Infine, analizzate le mappe di empatia che avete completato. Cercate punti di sofferenza, incoerenze e schemi ricorrenti nei punti di vista degli stakeholder.

Tornando al caso di studio della Omega Soundscapes, il team ha individuato il suo ecosistema di stakeholder: clienti (sia effettivi che potenziali); rivenditori al dettaglio e distributori; team della ricerca e sviluppo, del marketing e delle vendite; fornitori di componenti per auricolari; investitori e azionisti; concorrenti nuovi ed esistenti. Poi ha ristretto la lista a pochi stakeholder fondamentali collegati al problema del calo delle vendite – clienti, rivenditori al dettaglio e investitori/azionisti – e ha creato mappe di empatia per esponenti di ognuna di queste categorie.

Ecco cosa è emerso dalle mappe di empatia riguardo a quello che gli stakeholder dicevano, pensavano, sentivano e facevano:

Cosa dicevano . Sarah, la cliente, si era lamentata sui social media del prezzo alto dei suoi auricolari preferiti. Dave, il dettagliante, aveva espresso preoccupazione per le giacenze invendute e la difficoltà di convincere i clienti a comprare auricolari così costosi. Alex, l’azionista, aveva sollevato il problema del calo della performance finanziaria durante l’ investor day annuale.

Cosa pensavano. Sarah pensava che la Omega stesse perdendo il contatto con la sua base di clientela più fedele. Dave stava valutando se continuare a proporre i prodotti Omega nel suo negozio o provare con altri marchi. Alex stava prendendo in considerazione l’idea di diversificare il suo portafoglio investendo in altre aziende del comparto della tecnologia di consumo.

Quali sensazioni provavano. Da sostenitrice di vecchia data del marchio, Sarah si sentiva frustrata e un po’ tradita. Dave era preoccupato per il calo delle vendite e l’impatto sulla redditività del suo negozio. Alex era scontento per il calo del valore del titolo azionario.

Cosa facevano. Sarah stava cercando alternative agli auricolari, anche se apprezzava il livello qualitativo del prodotto. Dave aveva messo in programma un incontro con la Omega per negoziare prezzi e condizioni. Alex aveva intenzione di partecipare alla prossima assemblea degli azionisti per avere maggiori informazioni dal gruppo dirigente.

Quando i vertici di Omega hanno analizzato i dati delle mappe, si sono resi conto che i prezzi non erano l’unica ragione del calo delle vendite: un problema più profondo veniva dall’insoddisfazione dei clienti per il rapporto qualità-prezzo percepito, specie se confrontato con i prodotti dei concorrenti. Il team ha quindi valutato l’idea di potenziare gli auricolari aggiungendovi ulteriori funzionalità, offrendo alternative più economiche e magari passando a un modello ad abbonamento.

FASE 4

ELEVATE (ELEVARSI)

Questa fase consiste nell’indagare sui collegamenti fra il problema e altre tematiche più generali dell’organizzazione. È come zoomare all’indietro su una mappa per capire la posizione di una città in rapporto al Paese o al continente di cui fa parte. Adottando questa visuale a volo d’uccello, emergono connessioni reciproche fra problematiche differenti e le relative implicazioni.

Per questa analisi, raccomandiamo il modello a quattro inquadrature elaborato da Lee Bolman e Terrence Deal, che fornisce lenti distinte per guardare al problema da un livello più alto. L’inquadratura strutturale vi aiuta ad analizzare strutture formali (come i rapporti gerarchici e di rendicontazione), processi (come il flusso di lavoro) e sistemi, regole e politiche. Questa inquadratura prende in esame l’efficienza, il coordinamento e l’allineamento delle attività.

L’inquadratura delle risorse umane si concentra su persone, relazioni e dinamiche sociali. Rientrano in quest’ambito il lavoro di squadra, la leadership, la motivazione dei dipendenti, il coinvolgimento, lo sviluppo professionale e la crescita personale. In questa inquadratura, l’organizzazione è vista come una comunità, o come una famiglia che riconosce che il talento è il suo bene più prezioso. L’inquadratura politica scava nelle dinamiche di potere, negli interessi contrastanti, nei conflitti, coalizioni e negoziazioni. In quest’ottica, le organizzazioni sono arene dove diversi stakeholder si contendono le risorse e sono impegnati in battaglie politiche per influenzare le decisioni. È utile farsi un’idea di come il potere viene distribuito, utilizzato e conteso.

L’inquadratura simbolica sottolinea l’importanza di simboli, rituali, storie e valori condivisi nel plasmare l’identità e la cultura di gruppo. In quest’inquadratura le organizzazioni sono teatri utilizzati dai loro membri per costruire significato.

Usando questo modello, il team della Omega ha generato le seguenti idee per ognuna delle inquadrature:

Inquadratura strutturale. Uno sguardo più approfondito alla struttura dell’azienda ha rivelato una mancanza di coordinamento fra il reparto ricerca e sviluppo e il reparto marketing, con il risultato che ai clienti arrivavano messaggi discordanti. Ha evidenziato anche una mancanza di collaborazione fra le due funzioni e messo in evidenza la necessità di comunicare le caratteristiche e i vantaggi del prodotto al mercato di riferimento in modo coerente e convincente.

Inquadratura delle risorse umane. Questo riquadro ha rivelato che il calo del fatturato e l’aumento dei prezzi avevano sottoposto a una maggiore pressione il team vendite, con un effetto negativo sul morale. Il team, demotivato, faceva fatica a promuovere efficacemente il prodotto, e questo rendeva ancora più difficile recuperare il calo delle vendite. La Omega si è resa conto che non metteva a disposizione del team un adeguato livello di supporto, formazione e incentivi.

Inquadratura politica. L’indicazione fondamentale di questo riquadro era che la riluttanza del reparto finanziario ad approvare promozioni nel gruppo vendite per non intaccare i margini di profitto stava aggravando il problema del morale. La Omega ha capito che era cruciale, per il successo nel lungo periodo, investire nello sviluppo della leadership nel reparto vendite senza interferire con i profitti, e che era necessario un confronto franco sulla questione.

Inquadratura simbolica. Questo riquadro ha evidenziato un importante disallineamento di percezione: l’azienda era convinta che i suoi auricolari fossero di “qualità superiore”, mentre i clienti, nelle ricerche di mercato, dicevano che avevano un “prezzo esagerato”. Questa divergenza ha fatto emergere il timore che le strategie di branding, di marketing e di prezzo, che ruotavano tutte intorno al valore aziendale fondamentale della qualità superiore, non fossero più in sintonia con la clientela. La Omega si è resa conto che stava trascurando troppo i controlli di qualità e la funzionalità del prodotto.

FASE 5

ENVISION (IMMAGINARE)

In questa fase, si passa dall’inquadrare il problema a impegnarsi attivamente per immaginare e disegnare soluzioni. Per riuscirci, bisogna sintetizzare le intuizioni ottenute dalle fasi precedenti e creare una visione condivisa della situazione futura desiderata.

Il nostro consiglio, in questa fase, è di usare una tecnica nota come backcasting , un approccio a ritroso. Per prima cosa, definite in modo chiaro l’obiettivo desiderato: per esempio, un team che non riesce a rispettare le scadenze e vede scendere la produttività potrebbe puntare a raggiungere percentuali di completamento dei progetti nei tempi previsti del 98% e incrementare il volume di progetti del 5% nel corso dell’anno entrante. Il passo seguente è operare un’ingegnerizzazione inversa del percorso per raggiungere l’obiettivo: tracciate a grandi linee le tappe fondamentali, sia nell’immediato che nel lungo periodo; per ognuna di esse, mettete in evidenza interventi, strategie e iniziative specifiche che servano ad avvicinarvi all’obiettivo, per esempio cambiamenti dei processi, delle politiche, delle tecnologie e dei comportamenti. Sintetizzate le attività in una tabella di marcia o piano d’azione sequenziale, cronologico e in ordine di priorità, e poi stanziate le risorse (in termini di tempo, budget e risorse umane) necessarie per implementare il piano. Infine, monitorate i progressi verso l’obiettivo e preparatevi a correggere il piano in risposta ai risultati, ai riscontri che ricevete o al mutamento delle circostanze. Quest’approccio garantisce che gli sforzi del team per implementare le idee ricavate dalle fasi precedenti siano strategicamente e deliberatamente indirizzati verso una destinazione concreta.

Avendo acquisito una comprensione approfondita dei problemi nelle prime quattro fasi, il gruppo dirigente di Omega ha elaborato una visione del futuro desiderato – «riconquistare la posizione di mercato di marchio di fascia alta nel campo degli auricolari, realizzando un incremento del fatturato del 10% nell’anno seguente» – e poi ha lavorato a ritroso per sviluppare un piano d’azione dettagliato per raggiungere il risultato. Ha utilizzato come base di partenza gli insegnamenti principali ricavati dalle quattro fasi precedenti, fra cui la necessità di rafforzare le collaborazioni con i distributori, l’introduzione di prodotti più attraenti per i clienti e la rivitalizzazione del rapporto tra i clienti e il marchio. Il piano è stato scomposto in tre orizzonti temporali.

Strategie a più lungo termine (9-12 mesi e oltre). Durante questo periodo, la Omega ha in programma: di reinvestire sulle partnership con importanti catene di negozi di elettrodomestici per mettere in piedi promozioni esclusive o banchetti riservati al marchio nei punti vendita; di sviluppare e lanciare un modello di auricolari che incorpori funzionalità basate sul feedback della clientela e le tendenze di mercato; di coinvolgere i clienti durante tutta la fase di sviluppo del prodotto, condividendo prototipi e raccogliendo riscontri; di darsi da fare per costruire una comunità di clienti vivace, creando una comunità online dove gli utenti possano condividere esperienze, fornire suggerimenti e interagire direttamente con i rappresentanti dell’azienda, in modo da creare un anello di retroazione e avere un palcoscenico per l’annuncio di nuovi prodotti.

Iniziative per il futuro prossimo (4-8 mesi). Nel breve termine, la Omega si concentrerà: sul miglioramento della collaborazione fra reparti dell’azienda, organizzando riunioni bisettimanali con la ricerca e sviluppo e il marketing per allineare lo sviluppo del prodotto alle esigenze del mercato e fare in modo che il messaggio dell’azienda su qualità del prodotto e funzionalità sia omogeneo; sul miglioramento dei sistemi di controllo della qualità, collaborando con organismi di valutazione terzi per parametrare gli auricolari con gli standard del settore e la concorrenza; sul lancio di una campagna di riconoscibilità del marchio per mettere in evidenza i miglioramenti apportati agli auricolari, sfruttando storie e testimonianze sulla durata e la qualità del prodotto.

Azioni immediate (0-3 mesi). Durante questo intervallo di tempo, la Omega si impegnerà per riportare il prodotto agli standard più alti: l’intenzione è di condurre una valutazione accurata della qualità, per individuare carenze nella produzione e dialogare con i fornitori per garantire che i componenti siano uniformi e di qualità superiore; inoltre, cercherà di rivitalizzare il rapporto con la clientela lanciando l’iniziativa “voce del cliente”, in cui i clienti più fedeli potranno fornire un riscontro diretto, consentendo in questo modo all’azienda di apportare miglioramenti in tempo reale; per stimolare le vendite nel breve termine, offrirà uno sconto a tempo limitato, presentato come un premio fedeltà, per favorire i clienti esistenti e attirarne di nuovi; lavorerà per rimuovere gli impedimenti alle promozioni per i membri più importanti del reparto vendite e rivedere gli incentivi.

Lavorando a ritroso dalla situazione futura auspicata, e poi implementando azioni e strategie ben definite, la Omega puntava non solo a risolvere il problema del recente calo delle vendite, ma anche a riaffermarsi come marchio leader nel mercato degli auricolari di fascia alta. Il monitoraggio continuo e l’adattabilità sono fondamentali per garantire il successo di questo piano di backcasting .

APPLICARE L’APPROCCIO

Albert Einstein una volta disse: «Se avessi un’ora per risolvere un problema, passerei 55 minuti a ragionare sul problema e 5 a ragionare sulla soluzione». Quella filosofia è alla base del nostro sistema delle 5E, che fornisce un approccio strutturato per misurarsi consapevolmente con problemi complessi, prima di saltare alle soluzioni.

Nell’usare questa metodologia, i team devono capire che l’inquadramento del problema, nell’intricato panorama imprenditoriale odierno, quasi mai è un processo lineare. Noi cerchiamo di proporre un percorso strutturato, ma siamo consapevoli della natura dinamica dei problemi e del bisogno di adattabilità. Invariabilmente, quando i team cominciano a implementare soluzioni, possono venire alla luce nuove sfaccettature di un problema, possono emergere sfide impreviste o può esserci un’evoluzione di certe circostanze esterne. Il vostro team dovrebbe essere pronto a tornare alle fasi precedenti, per esempio soffermandosi di nuovo sulla fase expand per rivalutare l’inquadramento del problema, esplorando più attentamente una causa di fondo che era stata trascurata in un’altra fase examine o raccogliendo spunti nuovi dagli stakeholder in una nuova fase empathize . In definitiva, lo scopo del sistema delle 5E è incoraggiare una cultura di miglioramento e innovazione costanti.

Julia Binder è direttrice del Centro per un’impresa sostenibile e inclusiva e professoressa di Innovazione sostenibile all’IMD. Michael Watkins è professore di Leadership e cambiamento delle organizzazioni all’IMD, cofondatore della Genesis Advisers e autore di The Six Disciplines of Strategic Thinking .