Se i neo-assunti vengono pagati di più, i dipendenti migliori se ne vanno

PER ATTIRARE I MIGLIORI TALENTI, i datori di lavoro spesso pagano i nuovi assunti più di quanto pagano i dipendenti in ruoli equivalenti. Non è una novità. Ma oggi le modifiche normative e i progressi tecnologici hanno aumentato drasticamente la trasparenza delle retribuzioni in molti settori, rendendo i dipendenti più consapevoli di queste disparità. Inoltre, i dati della Camera di Commercio degli Stati Uniti indicano che la forza lavoro dovrebbe ridursi nel 2024, mentre un sondaggio globale condotto su oltre 30.000 dipendenti ha rilevato che gli stipendi dovrebbero aumentare in media del 4% durante l’anno, il che suggerisce che questi divari retributivi probabilmente continueranno ad aumentare.

Ma qual è l’impatto di questo afflusso di lavoratori più pagati sui dipendenti in essere, in particolare su quelli più performanti? E cosa possono fare le organizzazioni per bilanciare la necessità di reclutare nuovi talenti e mitigare i rischi di creare disparità retributive sempre più visibili nei loro team?

Per esplorare queste domande, abbiamo utilizzato un campione del nostro database clienti, Visier Community Data, con oltre 4 milioni di dipendenti in carne e ossa di quasi 100 aziende negli Stati Uniti, in Canada e in Europa per il periodo 2018-2023. Abbiamo analizzato i contratti e gli stipendi dei dipendenti con prestazioni più o meno elevate, utilizzando metodi statistici per identificare modelli e tendenze nei dati. Eravamo particolarmente interessati alla probabilità che i dipendenti si dimettessero dopo l’ingresso di un collega più pagato, nonché alla misura in cui un aumento di stipendio potesse ridurre le probabilità di dimettersi.

I risultati

Con la prima serie di analisi, abbiamo stabilito che i dipendenti la cui retribuzione è stata aumentata subito dopo l’inserimento di un collega più retribuito tendevano a mantenere il proprio posto di lavoro molto più a lungo, mentre quelli che dovevano aspettare l’aumento erano più propensi a licenziarsi.

Quando la retribuzione è stata adeguata ad entro un mese dal nuovo ingresso, i dipendenti già lì sono rimasti nelle loro aziende per una media di altri due anni e mezzo. Al contrario, quando gli adeguamenti salariali richiedevano sei mesi, i dipendenti rimanevano a bordo in media solo per un anno e mezzo, e quando gli aumenti salariali richiedevano un anno intero, i dipendenti si licenziavano in media solo 13 mesi dopo l’ingresso del nuovo assunto. In altre parole, i dipendenti si dimettono più di due volte prima se i loro datori di lavoro impiegano un anno per adeguare la retribuzione.

In una seconda serie di analisi sui Visier Community Data, abbiamo scoperto che gli high performer erano rappresentati in modo sproporzionato tra i dipendenti che si dimettevano. Se di solito circa un dipendente dimissionario su quattro è un high performer, in seguito all’inserimento di un nuovo dipendente con una retribuzione più elevata, questo numero sale a più di uno su tre. In altre parole, l’assunzione di nuovi dipendenti con stipendi più alti rispetto a quelli già in essere non porta solo a tassi di turnover generalmente più alti per i dipendenti attuali, ma aumenta il tasso di abbandono proprio tra i dipendenti che aggiungono più valore alle loro organizzazioni.

Le ragioni di questo effetto sono molteplici. Da un lato, quando gli alti dirigenti sentono che i loro sforzi non sono ricompensati, diminuisce la loro motivazione, rendendoli meno entusiasti del loro lavoro e più propensi a cercare altrove. Questo fenomeno è spesso aggravato da effetti a valle, in quanto anche la motivazione degli altri dipendenti ne risente quando vedono i membri del loro team demotivarsi.

Esiste anche un fenomeno che gli psicologi chiamano “effetto sucker”. Simile alla FOMO (fear of missing out), l’effetto sucker si riferisce al timore dei dipendenti di essere dei “fessi”, ovvero di fare più della propria parte e di perdere opportunità migliori. È interessante notare che anche i dipendenti che non sono attivamente alla ricerca di un nuovo lavoro possono diventare più consapevoli delle variazioni dei prezzi di mercato quando un nuovo assunto entra con uno stipendio più alto, suscitando la preoccupazione di essere sfruttati.

I nostri risultati suggeriscono che, anche nelle organizzazioni con una trasparenza retributiva limitata (in cui cioè i dipendenti esistenti non sanno quanto guadagna un nuovo assunto), il solo fatto di sapere che vengono assunti nuovi membri del team può alimentare nei lavoratori esistenti il timore di non essere pagati equamente. L’ingresso di un nuovo dipendente nel team serve a ricordare che cambiare lavoro è sempre un’opzione, spingendo le persone a fare un esame di coscienza sulla propria soddisfazione lavorativa.

Infine, è probabile che i dipendenti già presenti si dimettano in risposta a disparità retributive prolungate, perché queste situazioni erodono in modo significativo la loro fiducia nei confronti del gruppo e dell’organizzazione in generale. Quando le persone percepiscono che le loro organizzazioni le trattano in modo ingiusto e le pagano in modo iniquo, il loro morale e il loro impegno vacillano, rendendole molto più propense a prendere la porta.

Come rendere più equa la retribuzione

La buona notizia è che la nostra ricerca mette in luce diverse strategie che possono aiutare i manager e i leader ad affrontare questi problemi, assicurando che sia i nuovi assunti sia i dipendenti esistenti – soprattutto quelli con prestazioni migliori – siano trattati in modo equo e siano predisposti per il successo.

Aumentare la consapevolezza

Innanzitutto, è fondamentale che i datori di lavoro si rendano conto dell’impatto delle disuguaglianze retributive nelle loro organizzazioni. Ciò significa dedicare tempo e risorse alla formazione non solo dei team delle risorse umane, ma anche dei manager, dei dirigenti e di tutti gli altri soggetti interessati.

È importante notare che non si tratta solo di ricordare l’esistenza delle disparità in generale, ma anche di identificare e parlare delle particolari sensibilità dei diversi dipendenti all’interno di una specifica organizzazione o reparto. Ad esempio, l’analisi dei tassi di fidelizzazione e delle storie retributive dei diversi gruppi di dipendenti può aiutare a identificare (e a comunicare in modo convincente) i punti in cui le disparità causano i danni maggiori. L’azienda sanitaria Providence ha condotto un’analisi di questo tipo e ha stabilito che, con aumenti retributivi mirati, avrebbe potuto risparmiare sei milioni di dollari in costi di turnover, a dimostrazione dell’importanza di sensibilizzare l’opinione pubblica sull’impatto delle disparità retributive sia sui singoli lavoratori sia sui profitti dell’intera organizzazione.

Verificare regolarmente l’equità retributiva

Naturalmente, l’identificazione delle disparità retributive non è un’attività che si fa una volta sola. Al contrario, i datori di lavoro devono assumersi la responsabilità su base continuativa, conducendo analisi regolari della parità retributiva. Queste verifiche dovrebbero concentrarsi sull’identificazione di quali disparità sono pienamente spiegabili e quali rappresentano invece delle disuguaglianze.

È importante sottolineare che l’obiettivo non è che tutti i dipendenti guadagnino esattamente lo stesso stipendio e nemmeno che ogni qualifica sia retribuita allo stesso modo. L’arte di garantire una struttura retributiva equa è complessa e ricca di sfumature e richiede che i leader tengano conto di una serie di fattori, dai diversi benefit e vantaggi che i dipendenti possono aver negoziato, agli adeguamenti al costo della vita, fino alla variazione dei contributi che persone diverse in ruoli simili possono offrire.

Si tratta di un lavoro difficile e non esistono risposte semplici. Tuttavia, un primo passo fondamentale è assicurarsi che ogni volta che si verificano delle disparità, ci sia almeno un modo per spiegarle. Dopotutto, i veri problemi emergono quando le disparità retributive sembrano arbitrarie o, peggio ancora, risultano essere il risultato di pregiudizi piuttosto che di fattori rilevanti.

Affrontare le disuguaglianze retributive appena possibile

Una volta identificata un’iniquità, è fondamentale affrontarla il prima possibile. Sebbene alcune organizzazioni possano essere tentate di lasciare gli adeguamenti retributivi alle revisioni annuali o ai lunghi processi di gestione delle prestazioni, la nostra ricerca dimostra che questo non è sufficiente. Come abbiamo detto in precedenza nel nostro studio, un ritardo di soli sei mesi nell’affrontare le disparità retributive tra nuovi e attuali dipendenti ha portato i lavoratori a dimettersi 1,8 volte prima di quanto avrebbero fatto altrimenti, e si sono dimessi più del doppio se gli adeguamenti retributivi richiedevano un anno intero.

Per evitare questo problema, invece di aspettare che un top performer insoddisfatto si lamenti con il proprio manager (o, peggio ancora, si limiti a dare le due settimane di preavviso), le organizzazioni dovrebbero offrire proattivamente adeguamenti retributivi non appena notano una disparità. Questo non significa che ai nuovi assunti non si possano offrire proposte competitive. Ma significa che se volete mantenere i dipendenti esistenti, dovete adeguare la loro retribuzione di conseguenza.

Investire nell’agilità

Infine, per molte organizzazioni, questo tipo di risposta rapida alle differenze retributive richiede un investimento in nuovi strumenti e processi. Molti manager e leader animati da buone intenzioni possono avere l’intenzione di correggere le disparità all’interno dei loro team, ma senza gli strumenti per muoversi in modo rapido ed efficace, è improbabile che queste buone intenzioni facciano la differenza.

Ciò significa dare una nuova occhiata a tutto, dai sistemi formali di gestione delle prestazioni alle norme informali e alla cultura aziendale che circonda le conversazioni sulle retribuzioni. Il vostro reparto Risorse Umane dipende da un software obsoleto e macchinoso o da processi burocratici e lenti? Se è così, farà fatica a stare al passo con le esigenze in rapida evoluzione della sua forza lavoro. Allo stesso modo, i manager sono abituati a intrattenere conversazioni aperte e trasparenti con i loro collaboratori in merito alla retribuzione e ai problemi correlati, oppure questi argomenti sono così tabù che i dipendenti preferiscono dimettersi piuttosto che cercare di ottenere l’aumento che ritengono di meritare?

L’adozione di processi e mentalità più agili può comportare alcuni dolori di crescita, ma queste transizioni sono fondamentali per qualsiasi datore di lavoro che voglia rimanere competitivo. Dopotutto, le nostre ricerche dimostrano che per evitare l’abbandono del posto di lavoro, e in particolare per evitare di perdere i dipendenti migliori, gli adeguamenti retributivi devono avvenire rapidamente.

IL MONDO DELLE RETRIBUZIONI e dei compensi è incredibilmente complesso. Ci sono innumerevoli fattori da bilanciare e nessuna garanzia di successo, anche con le migliori intenzioni. Inoltre, mentre la nostra ricerca si è concentrata su un’analisi generale del comportamento della forza lavoro, lavori precedenti suggeriscono che le disparità sono probabilmente ulteriormente esacerbate da pregiudizi di genere e razziali. Per esempio, i dati del Pew Research Center hanno dimostrato che le donne americane guadagnano ancora solo 82 centesimi per ogni dollaro guadagnato dagli uomini, e il divario è ancora maggiore per le donne nere e ispaniche.

Inoltre, ogni organizzazione deve affrontare le proprie sfide. Sebbene le nostre analisi evidenzino tendenze di ampio respiro, esse rappresentano correlazioni, non necessariamente effetti causali, e potrebbero non valere per tutti i datori di lavoro. Spetta alle singole organizzazioni analizzare i propri dati per verificare se riscontrano modelli simili, e per identificare eventuali effetti specifici del proprio ambiente e della propria forza lavoro.

Detto questo, i nostri dati suggeriscono che, a meno che i datori di lavoro non adeguino le retribuzioni dei dipendenti esistenti subito dopo aver effettuato una nuova assunzione con una retribuzione più elevata, i dipendenti tendono a dimettersi, e i top performer tendono a dimettersi ancora più rapidamente degli altri. Per questo motivo, i datori di lavoro dovrebbero essere consapevoli degli effetti psicologici che l’assunzione di talenti esterni più pagati può avere sui loro team, dovrebbero condurre regolarmente analisi di equità retributiva per assicurarsi che eventuali disparità siano pienamente spiegabili, e dovrebbero sviluppare l’agilità necessaria per adeguare le retribuzioni non appena vengono identificate delle disuguaglianze.

Andrea Derler è responsabile della ricerca di Visier, fornitore di tecnologie di analisi del personale con sede in Canada, che gestisce un database di oltre 15 milioni di dati sui dipendenti di oltre 15.000 aziende in tutto il mondo. Peter Bamberger è professore di Comportamento organizzativo e capo del dipartimento di comportamento organizzativo presso la Coller School of Management dell’Università di Tel Aviv. È stato redattore capo dell’Academy of Management Discoveries e attualmente ricopre la carica di presidente dell’Academy of Management, nonché di direttore di ricerca dello Smithers Institute della Cornell University’s ILR School. È uno dei massimi esperti mondiali di strategia retributiva e comunicazione delle retribuzioni. Il suo lavoro è stato citato oltre 15.000 volte. Manda Winlaw è data science manager presso Visier e contribuisce alla ricerca e allo sviluppo di prodotti di dati per l’app Visier. Ha lavorato come data scientist in diversi settori. Cuthbert Chow , MDS, BBA e LLB, lavora nell’area di pubblicazioni specializzate di Visier come data scientist. Il ruolo principale di Cuthbert è quello di scoprire nuove indicazioni rilevanti per il settore all’interno dei ricchi dati della comunità di Visier.