Il mondo della managerialità è in continua evoluzione. Dalla digitalizzazione alla multipolarità, senza dimenticare pandemia e le recenti guerre, le aziende occidentali, solo negli ultimi 5 anni, hanno attraversato anni difficili. I manager che guidano le aziende sono sottoposti a un continuo sforzo di formazione, per rimanere aggiornati, e continuare a “performare”.
A fronte di un continuo ricambio generazionale nelle grandi aziende, si assiste a una crescente domanda di managerialità nelle medie imprese, spesso a governance familiare. Due fenomeni in apparenza distanti che trovano il loro Nexus nella figura dei fractional manager. Facciamo il punto.
Anni sfidanti per i manager in Italia
A partire dal 2020 per i manager è stato un continuo alternarsi di sfide sia personali sia lavorative. L’evento pandemico ha imposto a molti manager una totale rivisitazione della loro attività. Intere filiere interrotte, gestione del personale in una situazione mai vista prima, crisi di liquidità e magazzini intasati solo per citare i fenomeni più diffusi. Lo stress per molti manager è stato importante. A questo si è aggiunto un nuovo, inaspettato, equilibrio familiare. Quasi un anno di vita in famiglia, spesso forzata dalle regole del lockdown.
Non tutto è stato negativo. Molti manager hanno scoperto che, passati i primi mesi, un nuovo equilibrio tra lavoro e famiglia poteva essere utile anche per alleviare lo stress del periodo di pandemia.
Poi è giunta la crisi ucraina con l’embargo economico-finanziario che l’Unione europea ha imposto alla Russia. Le aziende e i manager europei si sono scoperti tutto a un tratto esposti alla geopolitica. Già il Covid aveva “aiutato” a comprendere il concetto di filiere globali (e relativi rischi sistemici), ma l’Ucraina e la Russia hanno spinto molte aziende italiane a dover riconsiderare in parte o totalmente le loro politiche di acquisto, di vendita e le scelte energetiche.
Dopo 4 anni la pandemia è alle spalle, per quanto gli strascichi in alcuni settori come quello immobiliare ancora si fan sentire. La crisi Ucraina, e il recente conflitto israeliano, sono ancora presenti e non si prevedono raffreddamenti su questi fronti.
Le aziende italiane quindi devono sempre più imparare a muoversi in un mondo multipolare dove le sicurezze passate saranno sempre meno. In tutto questo scenario sono molti i manager che han deciso di rallentare. La Great Resignation prima, il Quite Quitting in seguito e il crescente fenomeno del Burnout manageriale sono tutti elementi che, concatenati tra loro, hanno spinto molti manager a decidere di trovare un maggior equilibrio tra il lavoro e la vita umana. Solo in Usa, per citare un mercato maturo,
il Quite Quitting interessa circa il 50% dei lavoratori
. Il resto del mondo non sta meglio con
una crescente percentuale di dipendenti e manager
che, insoddisfatti del loro lavoro, decidono di optare per questa soluzione. A questo fenomeno si associa la Great Resignation ma, se parliamo di manager, il burnout è il fenomeno più evidente. Il manager, in questi ultimi 4 anni, ha vissuto due volte, se non tre volte e
lo stress non è sempre facile da gestire
. La convergenza di Quite Quitting e Burnout, a cui si aggiungono una accresciuta consapevolezza del proprio valore e l’importanza della famiglia, sempre più sono i fattori determinanti che spingono molti manager delle grandi aziende a rallentare, abbandonare un posto dove lo stress è divenuto insostenibile e inconciliabile con la vita familiare.
Già nel 2021 Gallup
indicava questo fenomeno come la principale ragione per cui i manager lasciavano il lavoro. Dopo i 4 anni vissuti il fenomeno è drasticamente aumentato.
Conciliare il lavoro in azienda con la famiglia
Se osserviamo lo scenario italiano, circa il 3,6% dei dipendenti sono manager
; siamo ultimi rispetto alle grandi economie europee: la Francia si assesta a 6,8%, Germania e Spagna a 4,2 %. Un numero intorno alle 400.000 unità.
L’età media dei nostri manager oscilla tra i 48 e i 55 anni.
L’età è indicativa anche di un altro aspetto: le scelte di vita familiari. Nel range di età menzionato, considerando l’inverno demografico italiano, di solito il manager ha già avuto un figlio/a, plausibilmente in età da elementari o scuole medie. Un momento delicato per un giovane. Nei casi dei manager più anziani (dai 55 in su) parliamo di figli/o adolescente che ha cominciato la scuola superiore, un momento ancora più sfidante sia per il giovane sia per i genitori. Con le conseguenze degli ultimi 4 anni sono molti i manager (uomini e donne) che si sono seriamente interrogati sul proprio futuro in un’azienda che richiede loro tutto il tempo disponibile, a fronte di importanti sacrifici sul lato familiare.
Diventare Fractional manager
Il fenomeno dei Fractional manager inizia in Italia nel 2011, quando fondai yourCFO (oggi
YOURgroup
). Prima di questa data non ho memoria di aziende o discussioni strutturate sul concetto di Fractional manager in Italia. Oggi se un manager decide di intraprendere il percorso del Fractional, le cose sono più semplici, quanto meno in ambito di formazione.
Io stesso ho scritto un libro sul fractional management
, lo considero una piccola guida per chi vuole intraprendere questa via e diventare manager part time.
Pur avendo creato la mia società, che ad oggi da pochi individui conta quasi 300 associati, tra Cfo, Ceo, Cmo, Chro, e Clo, essere Fractional manager in Italia è ancora sfidante.
Prima di tutto c’è da considerare la trasformazione delle abitudini per un manager part time: da un lavoro 9-18 a un lavoro dove la gestione del tempo è scandita dai progetti. A questo si associa l’importanza della vita familiare: ci vogliono 12-18 mesi per ambientarsi nel nuovo ruolo di Temporary manager. In questo periodo è importante il supporto della famiglia. Il vantaggio dell’essere Fractional manager, tuttavia, si traduce anche in un migliorato equilibrio tra la vita lavorativa e la vita familiare.
Un secondo aspetto è la capacità di coltivare le proprie soft skill. In questi ultimi anni tale concetto è divenuto sempre più presente nelle politiche aziendali. A fronte di un set di “hard skill” che ogni manager acquisisce grazie alla formazione aziendale, esiste un più amplio set di soft skill che devono essere acquisite, specialmente quando si diviene Fractional manager. L’empatia è fondamentale.
In una recente intervista
che ho rilasciato ho spiegato quanto conti l’intelligenza di sciame emotivo.
Manager c-level con 15-20 anni di esperienza in grandi gruppi hanno una sfera emotiva molto evoluta. Quando divengono Fractional, non è solo una questione di soldi ma anche un percorso di vita. In tal senso nella mia realtà ho dato molta importanza all’empatia: non solo una soft skill ma un legame che unisce tutti i miei associati e che li orienta verso un obiettivo comune.
Un terzo aspetto vitale è comprendere che si è un “one man show”. Cosa fa un Fractional manager? Salvo che entri in una realtà associativa, deve seguire il progetto sin dall’inizio: promuovere se stesso, fare la delivery, fatturare e, nel contempo, già attivarsi per un nuovo progetto. Considerando che un bravo Fractional manager di solito ha 3-4 clienti alla volta (con differenti tempistiche durante la settimana) si comprende come l’attività e il tempo, per un Temporary manager, debbano essere pianificati con attenzione.
Pur con queste sfide che mi si pararono di fronte, e che ogni Fractional manager deve affrontare, sono felice del percorso che ho intrapreso.
@AndreaPietrini
Andrea Pietrini
, laurea all‘Università Bocconi, MBA Executive alla LUISS Business School, ha svolto ruoli significativi nel settore dell’M&A, prima in KPMG, per poi passare come investment manager venture capital e poi come CFO di alcune grandi aziende italiane. È stato consigliere di amministrazione di numerose aziende italiane ed estere. Nel 2012 ha fondato YOURgroup la prima società italiana di Fractional Management. È autore del libro
Fractional Manager - una nuova professione per imprese che evolvono
edito da Egea Editore, la casa editrice dell’università Bocconi.
