Un purpose fondato su cultura e valori

New York, 2012: la potente crisi finanziaria mondiale innescata dal caso dei mutui subprime è appena alle spalle. Un uomo, seduto alla propria scrivania, sta scrivendo quella che sarà la prima di una lunga serie di lettere. Sono testi che saranno sempre letti, citati, commentati, ma, soprattutto, tenuti nella massima considerazione sia dalla business community sia dalla politica. Quell’uomo è Larry Fink, founder, presidente e CEO di BlackRock. Uno, insomma, che quando comunica trova immediatamente la propria audience e ne conquista facilmente l’attenzione.

Quella lettera lancia un piccolo ma pesante sasso in uno stagno. Lo stagno è il mantra che, partito da Chicago, ha ispirato per decenni le scelte e le strategie del mondo degli affari: la teoria della creazione di valore, più prosaicamente del profitto come misura unica del successo aziendale. A questa idea, Fink ne oppone una differente: il successo di un’azienda deve essere misurato in termini di rendimento finanziario, certo, ma questo va ponderato con la misura dell’impatto sociale delle decisioni aziendali. Insomma, governare il business comportandosi da brave persone, valenti professionisti, cittadini onesti, donne e uomini responsabili. In una parola: purpose (si veda il box “Il significato di purpose”).

Milano, 2012. Purpose è un’idea di nicchia: circola in pochi ambienti, ma ancora non impatta. Scopriamo così una cosa affascinante: che la Storia (quella con la S maiuscola) va avanti anche sottovoce. Le idee giuste, quelle epocali, infatti, prima che maturare in una dimensione concettuale nota e condivisa, circolano talvolta nei comportamenti, ispirano azioni, creano fatti. Eccone uno. A Milano, un piccolo gruppo di imprenditori e manager si fa attrarre da un’idea nuova per il mercato italiano di allora: creare un digital enabler italiano. Ambiziosa nelle aspirazioni - divenire leader in un contesto frammentato e frequentato da giganti globali - e innovativa nel modello - diffondere la proprietà fra chi lavora e aggregare individui che si riconoscano in un credo professionale e sociale positivo - nasce così Alkemy: 23 persone alla fondazione, oggi SpA con oltre 1000 professionisti, quotata in Borsa, con un fatturato di 107 milioni di euro (2022) e un CAGR del 30% (oltre tre volte il mercato di riferimento) in ambito Martech.

Benvenuti in questa storia di purpose, nata quando ancora non si chiamava così, e innovazione, in uno dei mercati più dinamici del secolo: quello della digital transformation . Una storia d’impresa in cui cultura e valori indicano la via (si veda il box “L’aspirazione di Alkemy).

La digital transformation oggi, dall’alto

La storia economica dimostra che esistono dei cambiamenti inevitabili, possiamo addirittura dire “epocali”, con cui le aziende devono confrontarsi. Diciamocelo: avrete letto centinaia di volte frasi simili e, probabilmente, ormai vi suoneranno un po’ scariche di senso. Il cambiamento , invece, è una questione seria e tremendamente complicata, tanto che la lingua italiana ha dovuto sviluppare un articolato armamentario linguistico, circa una ventina di parole, per esprimerne appieno il significato: adeguamento, discontinuità, mutamento, metamorfosi, trasformazione, etc.  Proprio la parola transformation , associata al digitale, assume allora un senso preciso e univoco, differente, per dire, da quello che si avrebbe se si fosse usato il più generico termine change .

Nella digital transformation , infatti, si affida alla tecnologia un potere inedito, con l’obiettivo di operare una profonda modifica di stato nel modello di business dell’impresa, nella sua cultura, nel suo stile, nella sua stessa identità. Non un fatto puramente tecnologico, insomma, ma che della tecnologia si avvale per rimodellare l’impresa, sintonizzandone le componenti hard e soft sulle grandi sfide della contemporaneità:

·                la capacità di conseguire un profitto premiale e duraturo;

·                il rispetto e la valorizzazione delle persone, dell’ambiente e delle comunità;

·                la trasparente solidità della value proposition , come linfa vitale di quel patto di fiducia che i brand stipulano con i propri clienti.

Nulla di semplice, insomma; tutto fondamentale, però, per tutte le organizzazioni. Normale, allora, che la digital transformation sia diventata essa stessa rapidamente un mercato - e dei più interessanti. Per stare solo in Italia, il suo valore complessivo odierno è di 6 miliardi di euro, con tassi di crescita anno su anno superiori al 10% (il 15% nel 2021). Tra i principali driver di mercato troviamo, con CAGR 2023-2025 atteso a doppia cifra, i verticali Data e Tech, che comprendono e abilitano le nuove tecnologie emergenti: nel 2012 il digitale, oggi l’IA. I prodotti che animano questo mercato hanno infatti conosciuto essi stessi una profonda trasformazione nel corso degli anni, grazie all’interazione di diversi fattori concomitanti:

1.     l’aumento esponenziale dei centri di ricerca e degli staff di innovatori nel mondo;

2.     un’intensità competitiva formidabile fra i player di settore, giocata proprio sulla capacità di innovare;

3.     la proliferazione degli strumenti e dei player finanziari specializzati;

4.     la propensione alla sperimentazione delle novità da parte delle organizzazioni;

5.     la straordinaria accelerazione impressa dal lockdown alla modifica permanente della base tecnologica di riferimento dell’economia privata e pubblica.

Così, oggi, ampie categorie di prodotto come Intelligenza Artificiale (AI), Internet of Things (IoT), Cybersecurity e Augmented Reality (AR) hanno definitivamente aperto una breccia nel recinto degli specialisti per diventare prede del discorso collettivo. Sono i prodotti della Digital Transformation (DT).

La DT fra Enabler e Transformer

Un mercato, infatti, è fatto di categorie di prodotto, dei loro compratori (nel caso della DT, oggi, praticamente, tutti) e dei loro produttori. Chi la fa, dunque, chi la “costruisce” la digital transformation nelle organizzazioni? Un tempo si sarebbe risposto, grossolanamente: “i produttori di computer”, oppure, “le software house”, o ancora, i big della consulenza. Oggi, invece, è più opportuno forse riferirsi anche a due precise classi d’impresa (Box 3): i Digital Enabler , categoria oggi utilizzata da tutti in Italia ma, di fatto, inventata da Alkemy, e i Digital Transformer . Sono classi che navighiamo ben sapendo che domani forse non ci saranno più, evolute in morfologie di business ancora differenti.

Le aziende Digital Enabler svolgono un ruolo fondamentale nel soddisfare la crescente domanda di visione, esperienza e supporto tecnico, proveniente da quelle organizzazioni desiderose di cimentarsi nella trasformazione digitale. In questo, una realtà come Alkemy si trova in un gruppo strategico ormai popolato e con alcuni grandi competitor di riferimento: alcuni sono estensione di business di grandi player globali della consulenza (Accenture Song, Deloitte Digital), altri arrivano per altre vie al mestiere dell’enabler (Reply) e altri ancora provengono dal panorama europeo (Making Science, Artefact). Ma cosa distingue Alkemy dai competitor?

Il punto di differenza

La teoria di marketing insegna che un punto di differenza, per avere senso, deve essere al contempo coerente , rilevante e consistente :

-  la coerenza si manifesta a livello della fascia di mercato di riferimento;

-  la rilevanza si esprime in relazione al cliente e, in generale, a ciascuno degli stakeholder;

-  la consistenza riguarda la possibilità di un facile e immediato riscontro degli attributi di differenza lungo ogni tassello dell’experience.

Da questo punto di vista, il caso Alkemy è paradigmatico di una scelta decisamente netta e anticipatrice. Non a caso, questo articolo stabilisce fin dall’inizio un’ideale asse immaginario fra New York e Milano che riporta il tempo al 18 maggio 2012, quando la fondazione di Alkemy sembrava portare a terra quell’idea di purpose tanto cara a Larry Fink - ma ancora ignota ai più - costruendo la NewCo su sei precisi pilastri:

-  proprietà : un assetto proprietario ad azionariato diffuso che non ha mai avuto un azionista di riferimento e che, mediante un meccanismo di stock grant , è anche di chi ci lavora;

-  obiettivi : perseguire profitto e crescita attraverso lo sviluppo e l’espressione delle persone e dei valori guida aziendali, non a loro discapito;

-  mission : aiutare il top management delle medie e grandi aziende a evolvere e migliorare il proprio modello di business, sfruttando le opportunità offerte dal digitale e dall’innovazione tecnologica in generale, in coerenza con l’evoluzione del comportamento dei consumatori;

-  aspirazione : essere un’azienda di persone, fondata su talenti provenienti da varie discipline e aggregati da valori, libertà, responsabilità e appartenenza;

-  modello organizzativo : guidato dalla cultura e dai valori, che ispirano processi e ool - gerarchia e organigrammi seguono ma non dirigono ;

-  portafoglio : servizi di assistenza alle imprese, flessibili ed emergenti dalla miscela di tre aree di competenza delle persone: (i) strategiche e di business; (ii) tecnologiche e digitali; (iii) creative e di marketing.

 
Il Flywheel di Alkemy
Alkemy nasce nel 2012 con un purpose forte e con l'intuizione di riempire un vuoto di mercato: aiutare le medie e grandi aziende italiane ad affrontare la digital transformation in un momento in cui pochi avevano le competenze necessarie per farlo. Dal 2013 al 2019 Alkemy sperimenta una crescita esplosiva, in corrispondenza con la fase di sviluppo del digitale, che culmina con la quotazione in Borsa sul segmento Euronext Growth Milan (ex AIM) e poi su Euronext STAR. Con l'avvento della pandemia, nel biennio 2020-2022, tutti i settori dell'economia sono costretti a innovarsi, il digitale si espande ovunque ed entra nel suo stadio di maturità. Si pongono così le basi per la fase successiva, cosiddetta post-digital , quella in cui clienti e investitori iniziano a identificare come primari assi di crescita i Dati, la Tecnologia e l'Intelligenza Artificiale (si veda il box “Dieci anni di crescita”). Appare l'avanguardia della digital transformation , l'ultima frontiera dell'innovazione, uno spazio che Alkemy occupa da subito compiendo un salto evolutivo dal punto di vista delle competenze e dell'organizzazione.

Un salto in avanti che costituisce il primo passo di una nuova sfida: diventare un gruppo sempre più grande e ambizioso, protagonista di un ecosistema innovativo, facendo leva sul proprio purpose e quindi puntando tutto sulle persone, il loro talento, le loro aspettative, e sull'ambiente di lavoro - il migliore possibile.

Da sempre, il cuore della strategia di Alkemy risiede nelle persone e nella loro capacità di creare valore attraverso il talento e l'integrità, le competenze e l'onestà, la professionalità e la lealtà. Persone brave, ovvero capaci e preparate, che siano allo stesso tempo brave persone, quindi corrette e virtuose. Un purpose che si traduce in una formula perfetta per la crescita sostenibile: We create value with values . L'idea di creare valore per i clienti grazie alle qualità umane e professionali dei propri collaboratori, unendo etica e performance, che ha ispirato fin dal principio l'azione di Alkemy sul mercato, genera un marcato effetto flywheel: i migliori talenti, selezionati attraverso un rigoroso processo di valutazione, producono progetti di altissimo valore che attirano i brand più prestigiosi, i quali spingono altri brand a voler collaborare con Alkemy, generando uno sviluppo costante del business che a sua volta consente di investire nella selezione di nuovi talenti, sempre più numerosi, sempre più preparati, capaci di aumentare la qualità, la quantità e la scala dei progetti realizzati, dando vita a un processo di crescita continuo, coerente con l'evoluzione del mercato (si veda il box “Il Flywheel di Alkemy”).

Il Flywheel di Alkemy

Quattro valori espliciti completano la filosofia aziendale di Alkemy, dotandola dell’impianto filosofico adeguato al raggiungimento del purpose, da sempre volano della crescita: Eccellenza, Passione, Integrità, Concretezza.

 
Lezioni apprese
I maestri del management - come Peter Drucker o, in Italia, Lucio Sicca - ammonivano i loro allievi a guardare alle imprese di grandi dimensioni per imparare e capire come il management stia cambiando. Era un altro mondo. Oggi l’innovazione manageriale è diffusa: dalle start-up alle medie imprese, le best practice da studiare sono numerose e talvolta avvincenti.

Il caso di Alkemy, un’impresa che oggi si presenta come una realtà italiana di medie dimensioni con ramificazioni in Spagna, Serbia e Messico, e dalle grandi ambizioni – diventare la martech company leader in Sud Europa raggiungendo 300 milioni di fatturato - è uno di questi.

Che lezioni possiamo trarre da quest’esperienza? Tre in particolare.

La prima riguarda le persone : non c'è progetto davvero vincente senza persone di valore, senza una cultura aziendale che consenta loro di esprimersi pienamente, senza un ambiente sano che sia capace di mettere sullo stesso piano etica e prestazioni.

La seconda è legata alla comunicazione : il purpose e i valori devono essere chiari, esplicitati e formalizzati, in modo che siano noti a tutti e che possano orientare il disegno strategico-organizzativo e i comportamenti.

La terza lezione è racchiusa in una parola: evoluzione . Un mondo in continua e veloce morfogenesi, come quello della digital transformation, impone ai suoi protagonisti un’attitudine fondata sulla flessibilità e sull’apprendimento continuo. Sostenuta da una cultura unica, fatta di spirito imprenditoriale, dinamicità organizzativa e pluralità di competenze, Alkemy ha disegnato un percorso di successo proprio grazie alla sua capacità di evolvere in sintonia con l'evoluzione del mercato, spesso anticipandone i bisogni. Ed è con questa capacità di evolvere che l’azienda, in un ambiente sempre più regolato dall'intelligenza artificiale e dalla tecnologia più avanzata, progetta di diventare un grande gruppo a livello europeo in grado di accelerare il percorso di crescita e innovazione delle aziende. Non possiamo prevedere come sarà il futuro dell’impresa, ma sappiamo di certo che sarà purpose-led . 

Alberto Mattiacci , laurea in Economia e Ph.D. in Management, è Ordinario di Marketing e Business Management alla Sapienza di Roma e Senior Fellow alla Luiss Business School, per le sedi di Roma, Milano e Belluno. Studia il cambiamento della società, dell'economia e dell'impresa, con particolare attenzione alle relazioni di mercato. Business Advisor, Board Member, è Presidente del Comitato Scientifico Eurispes. www.albertomattiacci.it