Article at a Glance
꼰대에는 意外로 肯定的 要素도 있다. 責任感, 誠實性, 獻身의 側面에서 배울 點도 있다는 뜻이다. 꼰대 對處法이 어려운 理由는 事實 ‘꼰대에도 다양한 類型이 있다’는 걸 認知하지 못해서다. 꼰대는 組織을 優先視하면서 잔소리를 늘어놓는 類型, 自己 利益만 챙기면서 잔소리를 하는 類型, 組織을 優先視하기는 하지만 막말과 言語暴力을 行使하는 類型, 自己 利益을 優先으로 막말을 하고 暴力 性向을 보이는 ‘슈퍼 꼰대’ 或은 ‘썩은 沙果’ 類型이 存在한다.

部下職員 或은 後輩 立場에서는 ‘認定’ ‘稱讚’ ‘逆코칭’ ‘直面과 對決’ ‘政治 戰略’ 等을 適切히 組合해 類型에 맞게 對處할 必要가 있다. 그리고 最後의 카드인 部署 移動이나 移職도 考慮해야 한다.
 
꼰대의 肯定的 要因과 否定的 要因

最近에 ‘꼰대’란 ‘自己의 舊態依然한 思考方式을 他人에게 强要하는 꼰대질을 하는 職場 上司나 나이 많은 사람’을 가리키는 俗語로 使用되고 있다. 同時代를 살아가는 靑少年과 젊은이들에게 어른들이 꼰대로 評價받는 것은 全的으로 어른들의 잘못이다. 그만큼 이 時代의 어른들이 젊은 世代들에게 信賴를 받지 못한다는 뜻이다. 家庭이나 職場, 社會에서 꼰대로 取扱받는 어른들이 많은 한 그 社會는 不幸할 수밖에 없다. 旣成世代인 어른들이 스스로 꼰대라는 自覺이 있을 때 世代 間의 和解는 始作될 것이다.

『꼰대의 發見』의 著者 아거(필명)는 旣成世代 職場人들과 인터뷰를 통해 꼰대에 對해 다음과 같이 定義했다.

‘自身이 남보다 序列이나 身分이 높다고 여기고, 自己가 옳다는 생각으로 남에게 忠告하는 걸 當然하게 생각하며, 權威主義的이고 特權意識에 사로잡힌 사람.’  

또한 阿거는 꼰대가 如前히 社會 全般에서 暗約하며 世代 間 疏通을 가로막고 本人만 認知하지 못하는 暴力을 行使하고 있다고 指摘했다. 이처럼 꼰대에 對한 否定的 視角과 意見을 披瀝하는 글들이 많다. 그러나 어쩌면 上司의 꼰대짓이 不足한 資源과 力量을 가진 環境 속에서 組織의 目標와 成果 達成을 위한 苦肉之策(苦肉之策)일 수도 있다. 問題의 올바른 解決策은 問題에 對한 客觀的 視角과 均衡 있는 接近에서 나온다. 旣存 硏究와 經驗을 통해 職場生活에서 꼰대의 肯定的 要因과 否定的 要因을 함께 살펴보기로 한다.

먼저 꼰대의 年齡層은 40代 以上으로 現在 우리 社會의 成長을 牽引해 온 旣成世代다. 大部分 組織에서는 리더나 管理者의 位置이며 相當數는 家庭에서 父母로서 子女를 養育한다. 이러한 旣成世代의 特徵은 家庭과 組織을 이끌어가는 責任感이 强하다는 것이다. 責任感은 家庭과 組織을 維持하는 原動力이다. 그러나 責任이 있다고 家族이나 後輩 職員들 위에 君臨할 權限은 없다. 組織 내 責任感이 權威主義와 身分的 優越感으로 變質될 때 꼰대의 길로 들어가게 된다.

旣成世代는 農耕文化와 産業化 時代를 거치면서 ‘誠實性’을 몸에 刻印했다. 꼭 農耕社會나 1970年代 急激한 産業化의 過程에 參與하지 않았더라도 그때에 通用되던 ‘眞理’를 바로 윗世代로부터 當然하게 받아들였다. 그렇다 보니 “나 때는 밤을 새워서 일했는데” “예전 같으면 이것은 苦生도 아니야” 等 苦生과 武勇談을 자랑처럼 이야기한다. 自身의 成功 經驗을 絶對 原理처럼 强調하거나 信奉한다. 旣成世代들은 上命下服의 垂直的 文化 속에서 주어진 일을 默默히 遂行하는 誠實性을 美德으로 여겼다. 이러한 旣成世代의 誠實性은 全體의 틀에 맞추려는 誠實性에 가깝다. 예전에는 組織의 重點 方針과 指示를 따르는 것이 個人과 組織의 成功 열쇠였다. 그러나 오늘날에는 組織에 對한 誠實과 忠誠보다는 個人의 幸福과 均衡 있는 삶을 重視하는 사람이 많다. 일과 生活의 均衡을 强調하는 ‘워라밸’과 小小하지만 確實한 幸福을 꿈꾸는, 이른바 ‘小確幸’을 重視하는 新世代들의 價値觀과 衝突할 수밖에 없다. 이처럼 集團 中心에서 個人 中心으로 變化하는 時代에 適應하지 못할 境遇 꼰대로 轉落할 危險이 높다.

旣成世代는 家庭과 組織에 對한 獻身을 자랑으로 여겼다. 組織의 發展과 成功을 個人의 成長과 成功으로 同一視했기 때문이다. 會社가 輸出塔을 받으면 職員들은 이를 일하는 보람으로 여겼다. 그러한 旣成世代의 成功 經驗은 後輩들이나 子女들에게 旣成世代의 말을 强要하는 獨善으로 變質되곤 한다.

組織에서 上士는 命令이나 指示라는 名目으로 部下職員에게 自身의 생각을 强要하는 傾向이 있다. 그러나 職員들이 그 指示에 自身들의 생각과 行動을 담지 않는다면 實際 實行 效果는 未洽할 수밖에 없다. 實行 主體인 自身들의 意見이나 생각이 包含되지 못한 狀況에서 最高의 成果를 期待할 수 없기 때문이다. ‘獻身’도 決코 强制할 수 있는 게 아니다. 新世代 構成員들의 自發的인 獻身을 이끌어 내기 위해서는 먼저 리더부터 獨善과 我執을 내려놓아야 한다.

以上에서 꼰대의 肯定的 要因과 否定的 要因을 함께 살펴봤다. 特히 꼰대의 行動 特性에서 旣成世代와 新世代 間의 思考와 行動에 對한 視角 差異를 알 수 있다. 이러한 視角 差異는 各 世代가 살아온 社會文化的 環境이 各 世代의 생각과 行動에 影響을 미친다. 꼰대의 變化는 꼰대의 肯定的 要因이 變化의 動力이 될 때 可能하다. 꼰대의 變化를 摸索하기에 앞서 이제 꼰대가 組織에 미치는 問題點과 影響을 살펴보자.

꼰대 上司의 權威的이고 獨善的인 리더십 行爲는 部下職員들과 意思疏通의 問題를 일으킨다. 例를 들면 “내가 해봐서 아는데” “그건 이게 問題야” “그건 말이지∼” 等과 같은 斷定的이고 權威的인 表現을 자주 使用한다. 이런 上司와 對話를 하다 보면 部下職員들은 自身의 意見을 내기가 어려워 진다. 또한 部下職員은 業務 遂行 過程에서 上司의 基準에 맞추거나 豫想되는 問題를 덮어버리고 責任을 他人에게 轉嫁하는 行動을 한다. 일의 原則과 基準에 對한 充分한 對話와 討論 없는 一方的인 指示와 服從은 集團思考를 强要하며 더 큰 禍를 불러올 수 있다. 이러한 權威와 獨善의 꼰대 리더십은 組織 內 構成員들과 意思疏通의 障礙를 일으켜 組織 내 不信과 葛藤을 增幅하는 火藥庫와 같다.

꼰대 上司가 만들어내는 意思疏通의 障礙는 上司에 對한 信賴度를 낮춘다. 對人關係에서 對話는 相對方을 理解할 수 있는 核心 手段이다. 對話가 斷絶된 사람과는 믿음과 信賴에 基盤한 關係를 맺을 수가 없다. 組織 내 上司와 部下 間의 對話 斷絶과 信賴의 喪失은 業務上 問題를 發生시켜 組織의 競爭力과 生産性을 떨어뜨리는 核心 原因이 된다.

平常時 上司와 部下職員 間의 葛藤은 潛伏돼 있다. 그러나 部下職員은 業務上 問題가 發生해 外部로 表出될 때, 꼰대 上司의 리더십과 意思決定에 對해 問題를 提起한다. 特히 온라인 커뮤니케이션 網을 통해 組織 內部의 問題를 組織 全體나 外部로 漏泄하는 傾向이 擴散되고 있다. 組織 內部의 블라인드 揭示板에 匿名의 提報가 넘쳐나고 있는 것을 例로 들 수 있다.

이처럼 內部 構成員 間의 疏通이 歪曲되거나 斷絶되면 外部의 疏通 窓口로 葛藤이 表面化된다. 또는 組織 內 問題에 對해 相互 協力을 통해 解決하기보다는 任務를 放棄하거나 責任을 轉嫁하는 行動들이 늘어난다. 이러한 組織 內 葛藤과 問題는 不必要한 費用을 發生시켜 組織의 競爭力을 약화시킬 수 있다.

上司와 葛藤을 經驗하거나 自身의 意見이 反映되지 않는 職員들이 部署를 옮기거나 組織을 떠나는 境遇가 많다. 疏通이 원활하지 않는 狀況에서 創意와 挑戰을 期待하기 힘들다. 經營陣에서 創意와 挑戰을 重視하고 督勵해도 構成員들이 움직이지 않는 理由다. 그동안 組織 內에서 自身의 意見과 아이디어가 尊重받지 못한 狀況에서 構成員들은 생각의 門을 닫아야 했다. 또는 自身의 아이디어와 생각을 펼치기 위해 組織을 떠나 移職하거나 創業 戰線에 뛰어들었다. 꼰대만을 낳는 組織文化에서 創意的 人材는 숨을 쉴 수 없었기 때문이다.



그렇다면 이렇게 組織에 害惡을 끼치는 ‘꼰대 問題’를 어떻게 解決해야 할까? 一旦 꼰대 上司 스스로 變해야 한다는 것은 우리 모두가 알고 있는 事實이고, 아마 많은 方法論이 提示되고 있을 것이다. 이 글에서는 ‘꼰대 上司’와 함께 일하는 部下職員들이 어떻게 그들을 변화시킬 것인가의 問題를 主로 다루고자 한다. 꼰대를 ‘하나의 同質한 集團’으로 보는 瞬間 對處法이나 變化 方法은 나오기 어렵다. 따라서 類型別로 分類한 뒤에 類型別 對應戰略을 살펴본다.

部下職員이 꼰대 商事를 변화시키는 方法

1. 職場 先輩 或은 上司의 네 가지 類型과 꼰대

于先 部下職員 立場에서 꼰대 商事를 ‘變化’시킨다는 그 自體는 거의 不可能에 가까울 程度로 어려운 일이라는 點을 먼저 理解할 必要가 있다. 꼰대 上司, 그것도 自身이 꼰대라는 것조차 認識하지 못하는 ‘슈퍼 꼰대’ ‘重症 꼰대’의 境遇에는 더더욱 그렇다. 이럴 땐 그 組織이나 部署를 떠나는 方法을 생각해볼 수 있다. 하지만 組織生活, 會社生活을 하는 우리 모두가 恒常 그런 選擇을 할 수 있는 것은 아니다. 大部分의 境遇 어떻게든 그 꼰대와 어울려 일하고 成果를 내야 한다. 그렇다면 먼저 내가 相對하고 있는 꼰대가 어떤 類型인지, 善意를 가진 꼰대인지, 아니면 組織의 ‘썩은 沙果’ 1 1  ‘썩은 沙果’란 美國의 有名 컨설턴트 미첼 쿠지와 엘리자베스 홀로웨이가 그들의 著書 『當身과 組織을 미치게 만드는 썩은 沙果』에서 提示한 槪念으로 마치 썩은 沙果 하나가 全體 沙果 박스를 병들게 하듯 持續的으로 남에게 極甚한 反撥感과 憂鬱症까지 안겨주는 사람들을 말한다. 卽 組織이라는 沙果박스의 모든 謝過를 병들게 하는 存在다.. 닫기 認知부터 區分할 必要가 있다.

앞서 꼰대의 ‘肯定的 要素’로 責任感과 誠實性, 獻身 等을 꼽았는데 이런 肯定 要素를 가진 꼰대度 存在하고 아예 없는 ‘썩은 沙果’도 있다는 뜻이다. [表 3]을 보자.

于先 누군가가 나에게 ‘듣기 싫은’ 얘기를 한다고 해서 無條件 그 先輩나 職場 上司가 ‘꼰대’는 아니다. 最近 ‘꼰대론’이 流行하자 이에 對한 反撥로 ‘듣기 좋은 말 하면 멘토라 하고, 듣기 싫은 말 하면 꼰대로 置簿한다’는 批判도 있는데 이 亦是 完全히 틀린 얘기는 아니다.

‘助言’을 眞摯하게 해주는 上司나 職場 先輩가 있다면 아무리 잔소리처럼 들리고 ‘오지랖’처럼 느껴지더라도 一旦 그 사람이 어떤 理由에서 그렇게 하는지 생각해보자. 卽, 組織과 成果를 위해서 그러는 것인지, 아니면 自身의 利益을 위해서 그렇게 하는지를 苦悶해보라는 것이다. 勿論 人間은 누구나 自己利益을 優先視하는 性向이 있다. 또 한便으로는 아무리 自己中心的인 人間이라도 組織의 發展이나 成果를 爲해 일하고 생각할 때도 있다. 合理的으로 助言하던 사람도 氣分이나 狀況에 따라 막말을 할 수도 있고, 主로 막말을 일삼던 사람도 때론 조곤조곤 助言할 수도 있다. 따라서 [表 3]의 分類는 ‘大體的 性向’ 程度라 생각하면 된다.



2. 第1 類型: 組織 于先+잔소리型

먼저 組織을 優先視하고 막말이 아닌 잔소리, 때로는 어느 程度 合理的인 助言을 많이 하는 類型의 職場上司부터 보자. 이 類型은 흔히 우리가 생각하는 ‘꼰대’는 아닐 可能性이 크다. 오히려 배울 게 많은 職場 先輩 或은 上司일 수 있다. 組織의 成果와 發展을 優先視하다 보니 때론 多少 强壓的일 수도 있고 잔소리가 甚할 수도 있지만 能力이 出衆할 確率이 높고 組織에 獻身的이고 業務的으로 도움을 받을 可能性도 큰 便이다. 이 類型의 사람들은 忌避할 게 아니라 잘 活用할 수 있어야 한다. 이런 類型의 上司와 일할 때 가장 重要한 건 그 上司를 ‘認定’하는 것이다. 그가 ‘싫은 소리’를 하는 理由가 組織을 爲한 것이고, 그는 리더이기 때문에(혹은 先輩이기 때문에) 그럴 수밖에 없다는 것을 認定하는 게 먼저다. 이렇게 相對方의 存在와 그 存在의 價値, 듣기 싫지만 그가 하고 있는 助言의 價値를 認定할 때 自身의 存在와 役割에 對한 自覺도 생긴다. 팀員이 팀長을 認定하지 못할 때, 後輩가 先輩를 認定하지 못할 때 對話나 行動에서 팀長(或은 先輩)을 無視하는 態度가 나온다. 이러한 態度와 行動은 上下 間 葛藤과 不信을 만드는 原因이 된다. 이런 類型의 上司(先輩)와 일할 때에는 自身의 力量을 積極 開發하면서 逆으로 助言을 求해 그를 ‘멘토로 바꿔버리는 戰略’이 꽤 有用할 수 있다. 信賴關係가 形成되면 ‘逆코칭’을 통해 相互 發展的 關係를 構築할 수도 있다. (DBR minibox: ‘逆코칭 方法論’ 參考.)

DBR mini box 逆코칭 方法論   逆코칭이란 組織 내 商社가 行動 變化나 새로운 知識, 技術의 習得을 願할 때, 部下職員이나 同僚로부터 助言이나 도움을 받는 行爲를 말한다. 逆코칭을 하기 위해서는 먼저 上司가 同僚나 部下職員으로부터 코칭을 願하는 狀況이어야 한다. 上司가 코칭 對話나 面談을 통해 自身의 꼰대 行動에 對해 對話를 나누면서 改善策을 찾는 것은 效果的인 逆코칭이다. 그러나 上司가 逆코칭을 願하지 않으면 部下職員은 도울 수가 없다. 이러한 狀況에서는 相對方과 事前에 코칭에 對한 合意를 하지 않지만 코칭 對話를 하는 스폿 코칭(Spot Coaching)이 있다. 우리말로는 隨試 코칭 或은 卽席 코칭이다. 스폿 코칭은 어떤 事案에 對해 自身의 意見을 提示하거나 助言을 하는 것이다. 類似한 意味로, 2017年 노벨經濟學賞을 受賞한 리처드 세일러 敎授가 强調한 ‘너지(nudge)’, 卽 팔꿈치로 슬쩍 옆구리 찌르는 것과 비슷한 言語的 行動이다. 옆구리 찌르기식의 스폿 코칭은 上司에게 提案이나 助言을 하면서 商社가 氣分 나쁘지 않게 받아들이도록 對話하는 隨試 코칭이다. 上司가 코칭을 願하지 않을 때 너지와 같은 옆구리 찌르기식의 코칭 對話 事例는 다음과 같다. 上司가 事業部 會議에서 報告를 했는데 反應이 別로 없거나 잘못됐을 때의 狀況이다. “팀長님, 오늘 報告하시느라 수고 많으셨습니다. 팀長님은 報告에 沒入했는데 參席者 中 一部는 좀 다른 反應을 보인 點이 좀 아쉬울 뿐입니다.” 이쯤 이야기를 하고 上司의 反應을 確認한다. 上司가 關心을 表明하거나 質問을 하면 다음과 같이 이야기해본다. “제가 오늘 프레젠테이션에서 느낀 點을 이야기해도 될까요?” 이처럼 相對方에게 피드백을 할 때는 피드백을 듣고 싶은지를 꼭 確認해야 한다. 그래야 相對方에게 不必要한 誤解를 줄일 수 있다. “發表 內容과 흐름 等이 매우 좋았는데 팀長님 視線이 畵面에 主로 가 있어서 事業部장님이나 任員들의 反應 確認이나 눈맞춤이 힘들지 않았나 하는 생각이 들었습니다.” 이처럼 逆코칭을 한 뒤 上司의 表情과 反應을 살핀다. 上司가 고마움을 表現하거나 앞으로도 피드백을 要請한다면 當身의 逆코칭은 成功한 것이다.

3. 第2 類型: 自己 利益 于先 + 잔소리型

이제 主로 ‘自身의 安慰와 利益’을 爲해 行動하고 그에 妨害되는 境遇 甚하게 ‘助言을 憑藉한 잔소리와 오지랖’으로 一貫하는 類型에 對해 알아보자. 이 類型은 辱說이나 막말 等을 하지는 않기에 比較的 最近에 ‘꼰대 類型’에 編入된 部類다. 自身의 利益과 安全이 最優先이다 보니 大體로 强者 앞에 弱하고 弱者 앞에서 剛한 性向을 보인다. 自身의 經驗과 意見을 ‘正答’人 것처럼 늘 ‘助言의 形式’으로 ‘强要’하는 境遇가 많다. 部下職員 或은 職場 後輩의 結婚 與否, 愛人 有無, 家族史, 집 所有 與否 等 온갖 것에 關心이 많고 願하지도 않는 助言을 늘어놓는 境遇도 많다. 結論은 自己 자랑일 可能性이 크다. ‘한 귀로 듣고 한 귀로 흘리는’ 것이 가장 便한 方法이지만 意外로 ‘自己 中心性’을 잘 活用하면 圓滿한 關係를 維持하며 발板으로 삼을 수도 있다. 이 部類에게는 一旦 摘示와 適所에서 具體的으로 行하는 ‘稱讚’이 매우 잘 먹히는 便이다. 會議가 끝난 直後라면 公開된 場所에서  “팀長님, 오늘 報告는 最高였어요. 特히 어려운 統計 數値들을 理解하기 쉽게 잘 說明하셨습니다. 귀에 쏙쏙 들어 오더라고요.” 이렇게 이야기를 하면 稱讚을 받는 上司도 自身의 어떤 部分이 좋았는지 理解할 수 있고, 發展 可能性도 생기며, 그 行動은 向後에도 더욱 强化될 것이다.  이런 ‘的確한’ 稱讚을 통해 信賴 關係를 構築해 놓되 適切한 距離를 維持하는 ‘밀당’을 펼치고 私生活 侵害性 助言에는 제대로 反應하지 않거나 暗默的으로 自制를 要請한다면 最小限 그가 나에게만은 ‘꼰대질’을 그만둘 確率이 높아진다.

4. 第3 類型: 組織 于先 + 막말型

세 番째 類型은 가장 傳統的이자 典型的인 꼰대 類型이다. 組織을 優先視하기는 하나 助言이 아닌 막말을 쏟아내는 ‘無禮한 上司나 先輩’에 對해 살펴보자. 이 部類도 첫 番째로 다뤘던 部類만큼 組織 內에서 能力을 認定받고 成果를 내고 있을 確率이 높다. 첫 番째 類型, 卽 組織을 優先視하고 助言과 잔소리를 많이 하는 類型과 일할 때처럼 優先的으로 나의 力量과 能力을 開發해 어필하는 게 꼭 必要하다. 組織에 對한 獻身, 誠實性 等에서 배울 點도 많다. 첫 番째 類型의 上司/先輩에게 했던 다양한 方法, 逆코칭 等을 試圖할 수도 있다. 問題는 이 部類가 갖고 있는 特徵인 ‘막말’과 ‘言語暴力’이다. 無禮함과 暴力이 繼續된다면, 그리고 견딜 수 없는 狀況이라면, 아무리 組織을 위해 함께 일하고 成果를 내고 싶어도 不可能해진다. 이럴 境遇 上位 部署나 人事部署, 相談 組織 等을 活用하는 方法이 于先 떠오르긴 하지만 많은 國內 企業의 與件上 ‘理想的 解決策’에 不過한 境遇가 많다. 現實에서 거의 活用 不可能하다는 얘기다. 이럴 때에는 ‘直面’과 ‘對決’의 方法을 써야 한다. 辭典的 意味로 直面(直面)이란 어떠한 일이나 事物을 直接 맞닥뜨리는 行動이다. 美國 조지타운대 크리스틴 抛래스(Christine Porath) 敎授는 하버드비즈니스리뷰에 寄稿한 글에서 無禮하게 行動하는 上司나 同僚와 對決할 때 먼저 自身에게 3가지 質問을 던지라고 提言한다. (1) 그 사람과 對話하는 것이 安全하다고 느껴지는가? (2) 그가 故意로 그런 行動을 했는가? (3) 그 사람이 그런 行動을 한 것이 처음인가? 그는 이 3가지 質問에 모두 ‘예스’라는 答이 나왔다면 無禮한 上司와 直面할 것을 助言한다. 또 멜 실버만(Mel Silberman)과 프레다 한스버그(Freda Hansburg)는 無禮한 行動에 對한 直面의 方法으로 두 가지를 提案한다. 먼저 商社의 無禮한 行動에 對한 證據를 蒐集해 人事팀에 虐待 行爲를 報告하는 것인데, 이는 앞서도 밝혔듯 韓國 組織의 特性 等 여러 要素를 檢討해야 한다. 이 外에 또 다른 方法도 있다. 上司와 맞닥뜨리는 直面 對話를 하는 方法이다. 相談技法에서 直面이란 相對方의 行動에서 矛盾이나 不一致를 指摘하며 스스로 洞察하고 變하도록 돕는 對話 스킬이다.  실버만 等은 無禮한 上司와의 直面 對話로, 그의 눈을 똑바로 쳐다보며 “저에게 무엇을 願하시는지 조용히 말씀해 주시면 제가 分明히 알아들을 수 있을 것입니다”라고 조용히 말하길 提案한다. 또는 'I-Message’를 活用해 無禮한 上司의 言行에 對한 自身의 생각을 말한 뒤 代案을 提示하는 것도 方法이다. 例를 들어 꼰대 팀長이 人格冒瀆的인 暴言을 했을 때 “팀長님, 只今 하신 말씀은 저의 人格을 深刻하게 冒瀆하는 言語暴力이라고 생각됩니다. 제가 잘못한 것이 있다면 알아들을 수 있도록 이야기해 주시면 修正하겠습니다.” 實際로 筆者 中 한 名은 空軍 將校로 在職하던 時節, 組織을 優先視하기는 하나 막말을 일삼던 上司와 直面해 ‘눈을 똑바로 보고’ 對話를 주고받으며 問題를 改善했던 經驗이 있다. 거의 自暴自棄 心情으로 始作했던 ‘直面’이 생각보다 效果가 커서 놀랐다.

勿論 이처럼 部下職員이 ‘상사와의 맞닥뜨림’을 試圖하는 것은 相當한 勇氣를 必要로 한다. 또한 人事上 不利益이나 다양한 副作用을 誘發할 危險도 있다. 그럼에도 不拘하고 꼰대 上司의 人格冒瀆的이며 違法的인 言行이 繼續되면 맞닥뜨리는 方法도 檢討할 必要가 있다.

5. 第4 類型: 自己 利益 于先 + 막말型

이제 마지막 類型, 오직 自己 自身의 利益과 安危만을 생각하며 막말/言語暴力을 일삼는 ‘썩은 沙果’ 或은 ‘슈퍼 꼰대’ 對應 戰略에 對해 알아보자. 이들은 앞서 提示한 세 類型의 나쁜 點만을 모아놓은 境遇라 할 수 있다.

一旦 이 類型에는 마땅한 對策이 없다. 괜히 ‘슈퍼 꼰대’라는 別稱을 붙이는 게 아니다. 이런 類型의 上司를 만났다면 動員할 수 있는 모든 手段을 動員해 그 組織이나 會社를 떠나는 方法을 찾는 게 좋다. 그렇게 努力하는 渦中에도 어쨌든 함께 일해야 하고, 每日 얼굴을 마주쳐야 하기에 當場 對處할 수 있는 方案을 찾기도 해야 한다.

먼저 앞서 提示한 ‘認定’ ‘稱讚’ ‘逆코칭’ ‘스스로의 力量 開發과 어필’ 等 할 수 있는 모든 方法을 活用해볼 必要가 있다. 勿論 거의 먹히지 않을 確率이 높다.

第3 類型에서 試圖한 ‘直面’과 ‘對決’은 이 狀況에서 더욱 剛하게 推進해볼 必要가 있다. ‘錄取’ 等 모든 方法을 動員하고 그의 惡行으로 因한 被害를 알리는 極端的 方法마저도 때에 따라서는 使用해야 한다.

또 하나의 方法은 ‘恐怖의 均衡’을 만드는 것이다. ‘北韓의 侵略意圖’에 對備하기 위해 韓國이 美國을 든든한 後見人으로 두고 지난 60餘 年間 ‘恐怖의 均衡’을 維持한 것처럼 組織 내 人間關係의 政治學에서도 이를 活用할 수 있다. 그 上司보다 더 높은 上司나 權力者로부터 最大限 인정받아 그를 後見人으로 두는 方法(筆者 中 한 名 亦是 軍隊에서 이 方法을 活用해 成功한 적이 있다.), 그 上司를 除外한 다른 모든 被害者와 ‘同盟’을 맺는 方法 等이 있다. ‘孤立’과 ‘壓迫’을 暗暗裏에 展開함으로써 그가 함부로 行動하지 못하게 만드는 것이다.  事實 이런 極端的인 ‘政治 戰略’은 웬만한 사람들은 活用하기 어려운 戰略이기도 하고, 여기에 들어갈 努力을 차라리 部署 移動이나 移職에 쓰는 게 效率的일 수도 있다. 그러나 ‘썩은 沙果’와 當分間 共存해야 한다면 이처럼 다양한 方法을 講究하는 것도 必要해 보인다.

最後의 手段이자 처음부터 苦悶했던 方法, 部署 移動이나 移職은 그 自體로 ‘슈퍼 꼰대의 危險性’을 組織에 알리는 方法이기도 하다. 다만 처음부터 이 手段을 苦悶하더라도 카드로서는 가장 마지막에 꺼내야 한다. 部下職員의 移動 要請이나 移職은 上司에게 큰 試鍊과 刺戟을 준다. 떠나는 사람도 어려움이 있지만 남아 있는 사람에게도 衝擊을 준다. 旣存에 自身의 말이나 提案이 拒否當했다면 떠나면서 꼰대 上司에게 하고 싶었던 말을 할 수 있다. 勿論 그것이 받아들여질지는 未知數지만 말이다. 다만 組織 全體에는 確實히 메시지가 傳達된다.

結論

只今까지 ‘꼰대’價 갖고 있는 否定的 要素와 肯定的 要素를 알아보고, 네 가지 유형화를 통해 對處方法을 提示했다. 部下職員 立場에서 꼰대 商事를 賢明한 商社로 변화시키는 것은 거의 不可能에 가까운 일이다. 於此彼 個人의 思考方式과 行動 特性을 변화시키는 것은 무척 어려운 일이고, 때로는 그 사람 스스로 變化하는 게 더 빠를 수도 있다. 하지만 類型別로 조금씩 다르게 對處하면서 方法을 찾아가다 보면 그 過程에서 ‘꼰대 上司’가 持續的인 刺戟에 露出됨으로써 變化의 契機가 마련될 수도 있다. 이런 모든 過程의 열쇠는 結局 部下職員인 或은 後輩인 내가 充分한 力量을 갖고 있느냐, 能力을 認定받고 있느냐에 있다. 卽, 上下 間의 톱다운 方式의 指示와 服從의 關係에서 相互 對話 속에서 自律과 위任意 業務關係를 만드는 것이 重要하다. 이 모든 試圖가 通用되지 않을 때 結局 取할 수 있는 方法은 떠나는 길뿐이다. 그런데 이렇게 떠날 決心을 했을 때에는 꼰대 上司에게 인정받기 위해 했던 自己啓發과 力量 强化가 逆說的으로 큰 도움이 될 수 있다.  
 
김성완 桶코칭 代表 coach@tongcoaching.com
고승연 記者 seanko@donga.com
김성완 代表는 중앙대에서 行政學 碩士 學位를 받고 美國 텍사스대에서 組織開發 內部 컨설턴트 過程을 修了했다. LG디스플레이 HRD現業支援팀 파트長을 지냈다. 現在 桶코칭 代表로 리더십과 組織 開發, 技術 創業에 對한 코칭을 하고 있으며 中小企業振興公團 諮問敎授를 兼任하고 있다. 著書에 『리더십 天才가 된 金팀長』 『팀長의 品格』 『創造的 問題解決者 價値經營』이 있다.

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