Article at a Glance
선다 피차이와 마리사 메이어는 어린 時節부터 ‘數學 天才’로 불리며 美國 最高 名門大學을 卒業하고 실리콘밸리에서 일하게 된다. 成功 街道를 달리던 두 사람은 實際 最高經營陣으로 일하기 始作하면서부터 運命이 갈린다. 피차이는 ‘水平的 리더십’으로 구글의 成功을 이어가고 있지만 38世에 華麗하게 야후 CEO로 登極한 메이어는 ‘不通’과 ‘꼰대 리더십’으로 墜落의 길을 걷는다. 굳이 美國의 有名 CEO 두 사람을 擧論하지 않더라도 韓國 社會, 韓國 企業에서도 現在 ‘꼰대 리더십’은 組織文化를 망치고 有能한 人材를 떠나게 하는 原因으로 指摘되고 있다. 꼰대, 特히 ‘重症 꼰대’의 가장 큰 問題는 本人이 ‘꼰대라는 事實조차 모른다는 것’이다. 같은 指摘을 하더라도 말하는 方式과 接近하는 方法을 바꾸고, ‘比較의 對象’을 ‘예전 그 時節의 나’로 변화시키며, 스스로 코치 받기를 두려워하지 않는 것에서부터 ‘리더십의 變化’는 始作된다.
리더 스토리 #1
선다 피차이(Sundar Pichai)
선다 피차이는 1972年 7月12日 電氣工學者 아버지와 速記士 어머니 사이에서 태어나 印度의 典型的인 中産層 家庭에서 成長했다. 피차이는 말數가 적고 수줍음이 많았지만 數學에는 큰 才能이 있어 印度의 MIT라 불리는 IIT(Indian Institute of Technology)에서 工學 碩士 學位를 받은 後 美國 스탠퍼드대에서 工學 碩士와 펜실베이니아대에서 MBA를 取得했다. 피차이는 大學院을 卒業한 後 맥킨지에서 暫時 컨설턴트로 일하다 2004年 구글에 入社해 큰 成功을 거두게 된다. 구글 入社 初期 구글 크롬을 開發하는 데 決定的인 役割을 했다. 또한 구글 드라이브, 지메일(Gmail), 구글맵(Google Maps), 안드로이드(Android) 等 現在 우리가 자주 使用하는 많은 技術이 그의 손을 거쳐 誕生했다 해도 過言이 아닐 程度로 많은 業績을 만들어 냈다. 구글 理事會는 會社의 革新과 成功에 큰 貢獻을 한 피차이를 2015年 10月24日 會社의 CEO로 임명한다.
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리더 스토리 #2 마리사 메이어(Marissa Mayer)
마리사 메이어는 1975年 5月30日 위스콘신에서 環境工學者人 아버지와 美術敎師 어머니 사이에서 태어나 피차이와 마찬가지로 어렸을 때부터 數學과 科學에 頭角을 나타낸다. 또 어렸을 때부터 발레, 水營, 討論, 피아노, 語學 等 多樣한 分野에서 卓越한 才能을 보였고 高等學校를 卒業할 무렵에는 위스콘신州에서 單 2名만 選拔되는 全美靑少年科學캠프(National Youth Science Camp)에 選拔되는 等 天才性을 誇示하며 스탠퍼드大에 入學한다. 大學에서도 哲學, 認知心理學, 言語學科 컴퓨터工學 等의 學問을 應用하는 學問인 symbolic system이란 分野를 專攻하고 컴퓨터工學으로 碩士 學位를 받으며 人工知能을 硏究하게 된다.
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스탠퍼드대를 卒業한 메이어는 맥킨지를 包含한 14個의 企業에서 일자리를 提案했지만 1999年 구글의 20番째 職員으로 入社해 副社長까지 빠르게 昇進한다. 메이어는 草創期 구글 檢索엔진의 많은 部分을 開發했고 구글 始作 페이지의 디자인을 開發하는 過程을 이끌었다. 以後 메이어는 구글 輸入의 큰 部分을 차지하는 구글 애드워즈(Google AdWords)를 開發하는 데 決定的인 役割을 했는데 開發 直後인 2011年 1分期에는 애드워즈가 구글 全體 賣出의 96%를 차지할 程度로 메이어는 큰 成果를 냈다. 메이어는 이런 天才性과 革新 力量으로 2012年 7月16日 不過 38살의 나이에 美國 500大 企業 最年少 CEO란 記錄을 세우며 야후의 最高經營者로 스카우트된다. 메이어는 포브스(Forbes)에 依해 2012年 ‘올해를 빛낸 가장 魅力的인 女性 12名’과 抱川(Fortune)의 ‘Most powerful businesswoman’ 16位에 選定되는 等 言論의 讚辭를 한몸에 받는다.
실리콘밸리에서 젊은 나이에 卓越한 實力으로 傳說이 된 두 사람, 선다 피차이와 마리사 메이어의 스토리를 簡單히 整理해봤다. 어떤가? 數學 天才들의 典型的인 成功 스토리처럼 들린다고 생각할 讀者가 많을 것이다. 하지만 이 두 스토리의 類似點은 여기서 멈춘다. CEO가 된 後 피차이와 메이어는 全혀 다른 길을 걷게 된다. 그리고 리더로서 두 사람의 運命을 결정짓는 契機가 된 것이 바로 이番 글의 主題다.
就任 2年 만에 실리콘밸리의 아이콘이 된 피차이
피차이는 卓越한 能力과 未來를 내다보는 洞察力으로 구글에서 破格的인 昇進을 거쳐 CEO가 됐다. 피차이를 아는 많은 이는 그를 한결같이 謙遜하고 配慮心이 많으며 職員들의 成長과 發展에 다양한 支援과 努力을 아끼지 않는 사람으로 評價한다. 그는 CEO가 되기 前부터 自己의 立場이 아니라 職員들의 立場에서 얘기하고 有能한 人材를 뽑아 最高가 될 수 있도록 支援하고 長點을 잘 活用할 수 있는 業務를 줘 職員을 成長시키려 努力하던 上司였다. 그가 이끌던 팀員들은 人材들이 많이 모여 있기로 소문난 구글에서조차도 最高라는 評價를 받았으며 많은 職員이 그와 함께 일하기를 願했다고 한다.
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LA타임스는 피차이가 구글의 CEO로 選定됐다는 發表가 난 直後 한때 그의 보스였던 마리사 메이어의 事務室 앞에서 自身의 팀員들이 正當한 成果 評價를 받을 수 있도록 몇 時間이고 待機하면서 職員들에 對한 情報를 알려줬다는 逸話를 紹介하며 피차이의 조용하지만 職員들의 成長과 成功에 最善을 다하는 그의 리더십을 紹介하기도 했다.
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‘조용한 사람’이 別名인 피차이는 ‘나를 따르라!’ 式의 强壓的인 리더십보다 ‘尊重과 成長의 리더십’을 바탕으로 水平的 리더십을 통해 組織 構成員들의 潛在力을 끌어내는 리더십을 發揮하며 CEO로 任命된 지 不過 3年이 채 되지 않았지만 이미 실리콘밸리의 아이콘이 돼가고 있다.
혼자 빛나려 했던 ‘꼰대 리더십’의 象徵,
메이어의 沒落과 야후의 賣却
苦戰하던 야후가 2012年 메이어를 CEO로 스카우트瑕疵 市場의 期待는 높아졌다. 이에 副應이라도 하듯 메이어는 CEO로 赴任하자마자 많은 變化를 만들기 始作했다. 하지만 이런 變化들을 推進해 가면서 메이어는 ‘나를 따르라’식으로 모든 決定을 혼자 내렸다. 그리고 이를 職員들에게 一方的으로 通報한 後 이를 따르지 않으면 解雇를 해버리는 方式으로 많은 職員의 反撥을 사게 된다. 例를 들면 메이어는 就任하자마자 IT 業界에 幅넓게 施行되던 在宅勤務를 許容하지 않는다는 決定을 내렸다. 그런데 職員들의 意見을 全혀 收斂하지 않고 一方的으로 通報해버림으로써 많은 葛藤을 惹起했다. 또한 2013年에는 成果 評價 方式을 바꿔 매니저가 職員들을 種模樣(bell curve)으로 羅列해서 下位 10%로 評價된 職員들을 解雇하는 政策을 實施했다. 이런 評價 方式은 職員들의 反撥을 불러왔고 解雇된 職員들은 2016年 캘리포니아州와 聯邦法을 어겼다며 야후를 相對로 訴訟을 提起했다.
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메이어는 會社 運營을 위해 많은 變化를 實行했지만 同時에 30億 달러나 되는 天文學的인 金額을 投資해 50餘 個의 企業을 引受한다. 하지만 大部分의 M&A는 失敗로 끝나고 만다. 例를 들면 2013年에는 11億 달러를 投資해 텀블러를 引受했지만 그 後 텀블러의 價値는 2億3000萬 달러가 돼 ‘5分의 1吐막’이 나는 事態가 벌어진다. 야후의 企業價値는 繼續 下落했고 2016年 포천은 메이어를 全 世界에서 가장 실망스러운 CEO로 選定했다. 메이어가 CEO를 맡았던 5年 동안 50% 以上의 야후 任職員들이 會社를 떠났고 會社는 버라이즌(Verizon)이란 通信會社에 48億 달러라는 歇값에 賣却되기에 이른다. 이 賣却 金額은 야후의 全盛期였던 2000年 當時 時價總額의 4%에 不過한 金額이었고 메이어는 이에 對한 責任을 지고 2017年 6月에 CEO 자리를 辭任하고 會社를 떠났다.
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메이어, 무엇이 問題였나?
야후의 救援投手로 많은 期待를 한몸에 받고 不過 38살의 나이에 300億 달러 企業에 CEO로 스카우트된 메이어는 어떻게 5年 만에 會社에서 쫓겨나다시피 辭任을 하고 企業은 歇값에 賣却되는 狀況이 일어났을까? 一貫된 戰略의 不在 等 會社의 戰略과 革新 過程에서 發生한 여러 가지 問題는 論外로 하고 메이어의 리더십과 關聯한 이슈들에만 焦點을 맞춰보자.
첫째, 메이어는 自身의 能力을 過信한 나머지 職員들의 목소리에 귀를 기울이지 않고 혼자 거의 모든 決定을 내린 後 職員들에게 通報하는 一方的인 疏通을 하며 많은 葛藤을 惹起했다. 在宅勤務를 廢止하고 職員들을 垂直的으로 評價해 下位 10%를 解雇하는 評價 方式은 職員들의 삶과 커리어에 큰 影響을 미치는 決定이다. 하지만 메이어는 이런 重要한 決定조차도 職員들의 意見을 듣지 않고 獨斷的으로 實行하는 不通의 리더십을 보여줬고 이는 核心 職員들의 離脫과 訴訟이라는 否定的인 結果를 招來했다. 自身의 能力에 對한 過信은 自身의 생각과 決定이 無條件 옳고 正答이라는 잘못된 確信과 요즘 流行하는 ‘答定너(答은 定해져 있으니 너는 對答만 하면 돼)’ 스타일의 ‘꼰대 리더십’으로 變質됐다.
둘째,
메이어는 어렸을 때부터 뛰어난 才能과 外貌로 인해 어디에서 무엇을 하던 ‘스타’가 됐고 恒常 注目받는 人生을 살았다. 이런 性向은 구글에서 職場生活을 하며 漸漸 더 剛해졌으며 지나친 自己愛는 他人에 對한 共感 能力 不足이란 結果를 만들어 냈다. 구글에서 메이어와 함께 일했던 많은 同僚와 部下職員들이 메이어를 ‘똑똑하지만 感情이 없는 로봇과 같았다’란 表現을 했다고 한다.
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不過 38살의 나이에 야후의 CEO로 華麗하게 登場한 메이어는 톡톡 튀는 言行으로 恒常 言論의 스포트라이트를 받았으며 數百萬 달러의 파티를 열고 甚至於는 보그(Vogue)라는 패션雜誌의 커버 모델로 登場할 만큼 自身이 主人公이 되길 願했다.
이런 메이어의 行動은 선다 피차이와 큰 對照를 보이기에 더욱 興味롭다. 구글의 CEO가 된 피차이는 職員들의 意見을 더욱 熱心히 傾聽하고 恒常 職員들의 立場에서 成長과 支援에 對한 苦悶을 하는 水平的인 리더십을 實踐했다. 아울러 結果에 對한 責任은 지되 功은 職員들에게 돌리는 率先垂範의 行動을 통해 구글 職員들의 全幅的인 支援을 이끌어냈다. CEO가 된 後에도 言論의 華麗한 스포트라이트를 如前히 負擔스러워하는 ‘조용한 사람(quite guy)’이란 自身의 本質과 正體性이 조금도 흔들리지 않았다. 그리고 如前히 靑바지와 티셔츠 차림으로 職員들과 隔意 없이 討論하는 모습을 통해 구글의 水平的인 文化를 더욱 발전시켜 나갔다.
寶石 같은 人材가 組織을 떠나는 理由:
上司의 꼰대질
이제 우리가 다루는 核心 主題인 ‘꼰대’ 얘기로 들어가 보자. 筆者는 몇 年 前부터 리더십 講義 中 商事를 꼰대라고 稱하며 여러 가지 꼰대스러운 上司의 말과 行動을 이야기하는 參席者들을 부쩍 많이 만나게 된다. 講義 後 或은 休息時間에 찾아와 꼰대 같은 職場 上司 때문에 어떤 隘路事項을 겪고 있는데 이걸 어떻게 解決하는 것이 좋을지를 相談하는 분들도 漸漸 늘어나기 始作했다. 實際로 요즘 上司의 꼰대質과 垂直的인 組織文化 때문에 移職을 苦悶하는 職場人들이 많아지는 것을 體感할 수 있다.
이는 데이터에서도 나타나는데 2016年 職場人을 對象으로 進行한 한 設問調査에서 企業文化로 因해 移職이나 退社를 決定하게 된다는 職場人들이 53.9%였으며 3名 中 1名은 ‘退社 決定의 70% 以上이 企業文化 때문’이라고 答했다.
더 흥미로운 事實은 ‘退職 理由’에서 企業文化가 차지하는 比重이 50% 以上인 女性 職場人은 59.3%로, 男性 職場人(47.6%)보다 10%포인트 以上 높았다. 마지막으로 企業文化로 因한 退社 意向은 社員級이 56.2%로 가장 높았고, 이어 代理級(54.4%), 課長級(51.6%), 管理自給(42.2%) 順序로 낮아졌다고 한다.
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한마디로 男性 職場人들보다 女性 職場人들이, 職級이 높은 職場人들보다 낮은 職場人들이 否定的인 組織文化에 더 많은 苦痛을 當하며 退社欲求가 剛해진다는 것이다. 높은 移職率은 當場 크게 눈에 보이지 않지만 企業이 堪當해야 할 未來의 가장 큰 費用이 될 것이다. 이런 側面에서 肯定的이고 水平的인 組織文化를 構築하는 것이 持續的인 競爭優位를 創出하는 데 가장 效果的인 方法이란 事實을 리더는 잊지 말아야 한다.
그렇다면 職場人들은 어떤 文化와 리더십을 否定的이고 꼰대스럽다고 생각할까? 2017年 商工會議所에서 職場人 1000名을 對象으로 設問調査를 한 結果를 보면 잘 드러난다. 設問調査에 應答한 職場人들은 꼰대 같은 權威的인 疏通을 하는 商社로 다음의 4가지 類型에 가장 큰 不滿을 表現했다.
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1) ‘答定너’兄: 答은 내가 미리 定해놨으니 너희는 定해진 對答만 해(73.6%)
2) ‘慇懃 디스’兄: 대놓고 말은 안 해도 얼굴이나 목소리에서 否定的 기운을 내뿜는 類型 (65.4%)
3) ‘버럭’兄: 意見이 맘에 안 들거나 質問에 答을 못하면 버럭 하는 類型(69%)
4) ‘아∼됐고’형: 대충 듣고 지레斟酌으로 말을 끊는 類型(44.4%)
꼰대 上司가 危險한 理由는 첫째, 사람이 否定的인 行動과 狀況을 經驗하게 되면 이를 克服하기 위해서 肯定的인 行動과 狀況을 다섯 倍쯤 經驗해야 하기 때문이다. 다시 말해 否定的인 上士는 肯定的인 上司보다 職員들에게 다섯 倍나 더 强力한 影響을 준다는 것이다.
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둘째, 꼰대 上司 밑에서 일했던 사람들은 꼰대 上司를 辱하면서도 自身이 上司가 되면 오히려 더 至毒한 꼰대 上司가 될 可能性이 높다. 이를 筆者는 ‘꼰대 再生産의 法則’이라 부른다. 꼰대가 代물림될 可能性이 높은 까닭은 사람은 누구나 他人의 否定的인 行動을 보며 當時에는 辱을 할지 몰라도 自身이 그 行動을 하게 되면 ‘예전에 모셨던 그 上司도 했는데 뭐…’라고 自己合理化를 하는 傾向이 强하기 때문이다. 담배 피는 父母를 보며 자란 아이들이 ‘아빠도 (엄마도) 했는데 뭐…’ 하며 否定的인 行動을 平價切下하거나 合理化하기 때문에 吸煙率이 높은 理由와 같은 理致다. 따라서 꼰대文化와 꼰대 리더십은 組織 構成員들의 沒入과 成果를 위해 반드시 除去해야 할 對象이라 할 수 있다.
꼰대, 그들은 누구일까?
꼰대가 社會的인 現象으로 자리 잡으며 문득 ‘꼰대의 正義가 무엇일까’라는 疑問이 들기 始作했다. 그리고 標準國語大辭典을 찾아봤더니 꼰대란 다음과 같이 定義되고 있었다.
1. 隱語로, ‘늙은이’를 이르는 말
2. 學生들의 隱語로 ‘先生님’을 이르는 말
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한마디로 꼰대란 本來 아버지나 學校 先生님 等 나이 많은 男子를 가리켜 學生이나 靑少年이 쓰던 隱語였음을 알 수 있다.
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하지만 이런 意味가 漸漸 넓어져서 自身보다 나이가 어리거나 地位가 낮은 사람에게 自身의 생각이나 期待値를 强要하는 사람에게도 꼰대라고 부르기 始作했다.
그렇다면 사람들은 어떤 行動을 보면서 꼰대스럽다는 생각을 하게 될까? 삼성경제연구소는 꼰대가 되면 자주 보여주는 行動을 다음과 같이 整理했다. 꼰대 自家 診斷 테스트라고 생각하고 스스로의 行動을 돌아보기 바란다.
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<꼰대 自家 診斷 테스트>
① 적게 듣고 많이 이야기한다.
② 같은 말을 두 番 以上 反復한다.
③ 自己 見解만 옳다고 主張한다.
④ 公演 觀覽 等의 文化生活을 멀리한다.
⑤‘요즘 젊은것들은…’이라는 表現을 쓰기 始作한다.
⑥ 함부로 半말을 하기 始作한다.
⑦ 過食·過飮하고 體重管理를 게을리한다.
⑧ 유머 感覺이 떨어진다.
⑨ ‘나라 걱정’이 많아진다.
그리고 筆者의 觀察을 바탕으로 하나만 더 追加한다면 다음 項目이 꼰대 테스트의 열 番째 項目이 될 수 있을 것이다.
⑩ 自身의 생각과 다른 이야기를 하면 비꼬거나 憤怒하기 始作한다.
나는 몇 個나 該當된다고 생각하는가? 位 行動 中 3個가 ‘나’라고 생각되면 初期 꼰대이고
5個 以上 ‘나’라고 생각되면 重症 꼰대라고 한다. 그런데 한 가지 흥미로운 事實이 있다.
講義를 하다 가끔씩 위의 自家 診斷 테스트를 읽어주고 參席한 분들에게 本人은 몇 個나 該當되는 것 같은지 물어보면 事實 眞짜 꼰대 느낌이 나는 商社들은 5個라고 對答하는 것이 아니라 “저는 該當되는 行動이 하나도 없는 것 같습니다”라고 對答한다는 것이다. 그래서 筆者는 ‘꼰대가 眞짜 問題가 되는 理由는 自身이 꼰대라는 事實을 모르기 때문이 아닐까’라는 생각을 자주 하곤 한다.
꼰대, 제대로 理解하자!
筆者는 꼰대를 바로 理解하기 위해서 몇 가지 記憶해야 할 事實이 있다고 생각한다.
첫째, 꼰대가 元來는 나이 든 中年 男性을 의미하는 境遇가 많았지만 現代的 意味의 꼰대는 나이와 性別에 相關없이 自身의 생각을 根據 없이 他人에게 强要하는 사람을 의미한다는 事實이다. 事實 過去의 基準으로 생각한다면 메이어보다 나이가 더 많고 中年 男性인 피차이가 꼰대 CEO가 될 可能性이 높지만 事實은 메이어가 훨씬 더 꼰대스러운 CEO였고 이로 인해 많은 核心 人材가 會社를 떠났다. 이는 꼰대의 基準이 반드시 나이가 많은 男性일 必要는 없다는 事實을 보여준다. 오히려 꼰대의 槪念을 特定 性別이나 나이에 맞춰놓고 一方的으로 規定하는 傾向 自體가 꼰대스러운 行動이다. 이 아티클을 쓰기 위해 資料를 찾다가 꼰대와 關聯된 재미있는 글을 한 篇 發見해 始作 部分을 共有한다.
“꼰대는 나이의 問題가 아니라 共感 能力의 問題다.”
『無禮한 사람에게 웃으며 對處하는 法』의 著者인 정문정 作家의 말이다. 몇 番을 곱씹어봐도 맞는 말이다.
“적어도 내가 살아온 時間을 더듬어 보면 나이든 꼰대度 많았지만 또래인 꼰대度 적지 않았다. 特有의 虛勢와 誇示가 不便했고 그들을 理解하기 위한 努力은 몇 倍 더 힘들었다. 꼰대는 어디서든 歡迎받지 못하다는 게 不滅의 眞理이기에 ‘젊은 꼰대’는 어린 나이에 찾아온 不治病만큼이나 안타깝다.” (‘젊은 꼰대가 더 老踏印 理由’ 中
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둘째, 꼰대스러움은 특정한 行動을 하느냐, 마느냐가 아닌 다름에 對한 열린 마음과 尊重이라는 態度를 바탕으로 區別하는 것이 더 바람직하다는 事實이다. 行動에만 焦點을 맞춰 꼰대質을 判斷하게 되면 先輩의 愛情 어린 助言과 꼰대의 自己 생각 强要가 혼란스러울 수 있다. 따라서 꼰대스러움을 判斷하는 基準은 다름에 對한 尊重과 열린 마음이 더 적합하다고 생각한다. 다름에 對한 尊重이 없을 때 自己 생각에 對한 强要와 一方的인 疏通이 始作되며 ‘나는 맞고 너는 틀리다’와 같은 優越意識이 머릿속을 支配하게 된다.
셋째, ‘自身의 생각을 强要하지 마라’는 이야기 속에는 自身이 해야 할 業務에 對해 ‘最善의 方法을 찾아서 最高의 成果를 내기 위해 可能한 모든 努力을 다할 것이다’라는 義務가 包含돼 있다. 따라서 商事를 꼰대라고 非難하기에 앞서 내가 尊重받기에 마땅한 力量을 開發하고 最善의 努力을 다하려 했는지 살펴보는 것이 健康하고 水平的인 關係를 만들어 가는 데 重要한 前提條件이다. 한 設問調査에서 後輩들이 先輩의 行動 中 가장 싫어하는 것으로 ‘參見하는 것’을 첫 番째로 꼽았지만 同時에 先輩에게 가장 期待하는 行動으로 ‘必要할 때 積極的으로 도와주고 助言해주는 것”을 첫 番째로 꼽았다는 記事를 보고 많은 생각에 잠겼다. 어쩌면 二重잣대 같기도 하고 多少 逆說的이라고 느껴질 수 있는 이 設問 調査의 結果를 보며 結局 權利와 義務를 성실하게 實踐할 때만이 健康한 關係가 可能하리라는 생각을 하게 됐다.
꼰대 리더십, 어떻게 해야 할까?
꼰대 리더십을 克服하고 職員들의 다양한 意見을 尊重해 더 좋은 成果를 내기 위해 어떤 努力이 必要할까?
첫째, 혼자 結論 내리고 가르치려 하는 꼰대 같은 行動이 나를 孤立시키고 리더로서 내 壽命을 短縮시킨다는 생각을 하자! 꼰대스럽지 않은 水平的이고 尊重하는 리더십을 發揮하는 것이 後輩를 위한 내 配慮와 犧牲이 아니라 나를 위한 일임을 깨달아야 비로소 變化가 始作될 수 있다는 말이다.
後輩가 들고 온 提案書를 보고 나는 어떤 反應을 보이는 스타일인지 생각해 보자. 先輩인 當身이 選擇할 수 있는 行動은 다음 두 가지 中 하나다.
1) “뭐 이렇게 補完해야 할 게 많아! 이건 이렇게 해보고 저건 저렇게 다시 생각해 보고…” 빨간 色鉛筆로 여기저기 밑줄도 치고, 체크 表示도 하며 더 좋은 方法을 알려주기 始作한다.
2) “野∼ 報告書 제법 괜찮은데! 이거 作成하느라 苦悶 많이 했겠네. 좀 改善할 點이 있긴 하지만 나중에 이야기하고 一旦 멋지게 始作해봐!”
나는 果然 어떤 類型인지 생각해보자. 1番 方式의 先輩 머릿속에는 分明 ‘내가 이 親舊를 좀 괴롭혀야겠군!’이란 생각보다 後輩가 가지고 온 報告書를 ‘좀 더 改善해주자’라는 생각이 더 剛할 것이다 (前者라면 筆者는 꼰대가 아니라 사이코패스라고 불러야 한다고 생각한다). 이런 생각으로 先輩는 여기저기 修正하고 改善點을 말하지만 너덜너덜해진 報告書를 보면서 後輩는 무슨 생각을 할까? 報告書의 質 10% 向上하려다가 後輩가 ‘그럼, 니가 하세요!’라는 생각을 하며 報告書에 對한 熱情이 사라지게 만드는 것이 果然 나를 위해서도 賢明한 行動인지 判斷해 보자. 아니면 完璧하지는 않더라도 큰 缺陷이 없다면 ‘그래 좋아! 熱心히 해봐’로 始作하게 하고 實行 過程에서 改善點을 조용히 이야기해주는 것이 더 좋은 成果로 連結될 수 있지 않을까? 따라서 “‘다름에 對한 尊重’을 하고 水平的인 리더십을 實踐하지 않으면, ‘나는 맞고, 너는 틀리다’라는 생각만 하면 結局 내 損害구나”라는 認識의 轉換이 必要하다. 그것이 바로 꼰대스러움을 脫皮하기 위한 가장 重要한 첫 番째 스텝임을 記憶하자.
둘째, 比較의 對象을 바꿔보자! 리더십 講義를 통해 任員級들을 만나서 가장 많이 들었던 이야기가 “저흰들 믿고 맡기고 싶지 않아서 안 맡기겠습니까? 당최 믿음이 가야 맡기죠!”다. 勿論 그들보다 적어도 몇 年 더 經驗을 쌓았고 力量이 뛰어나 上司가 된 분들 立場에서 이런 생각을 하는 것이 理解가 되기도 한다. 하지만 얼핏 맞는 것 같지만 조금 더 생각해 보면 큰 誤謬가 있다는 것을 쉽게 發見하게 된다.
팀長 立場에서 只今 自身의 水準과 金 代理의 水準을 比較하는 것이 果然 金 代理 立場에서 공정하다는 생각을 할 수 있을까? 이건 마치 敎授로서 여러 해 經驗을 쌓은 筆者와 只今 내 授業을 듣는 大學院生을 比較하는 것 같은 느낌이다. 公正하게 比較해야 할 對象은 只今의 나와 金 代理가 아닌 내가 代理였을 때와 只今의 金 代理가 돼야 하지 않을까? 代理였을 때의 나와 只今의 金 代理, 大學院生이었을 때의 筆者와 只今의 大學院生을 比較할 때 上司로서 조금은 謙遜해지며 그들의 意見과 力量을 尊重할 수 있을 것이다.
셋째, ‘꼰대일지’를 作成하고 끊임없이 스스로를 돌아보며 後輩들에게 自身의 行動에 對한 具體的인 피드백을 求하라! 後輩들에게 ‘나 잘하고 있지?’와 같이 一般的인 質問을 할 때보다 ‘나 ○○을 잘하고 있지?’와 같이 行動의 範圍를 좁혀서 물어볼 때 具體的이고 正確한 피드백이 나올 可能性이 높아진다. 그리고 自身에 對한 피드백을 深刻한 態度로 公式的인 會社의 多面評價에서 얻으려 하지 말고 冊을 읽다, 或은 講義를 듣다 ‘나도 이럴까?’라는 疑問이 들면 펀(fun)하게 물어보는 것이 훨씬 더 바람직하다. 꼰대라 여겨지는 위의 10가지 行動 中 하나가 ‘유머感覺이 떨어진다’였다는 事實을 記憶하고 具體的인 行動에 對한 피드백을 眞情性을 가지고 유머스럽고 一貫되게 救하다 보면 어느덧 後輩들이 내게 느끼고 있던 若干의 꼰대스러움은 금세 사라질 수도 있을 것이다.
델컴퓨터의 創業者 마이클 델은 專擔 코치가 있어 職員들이 그를 어떻게 생각하고 있는지 持續的으로 調査하게 해 이에 對한 피드백을 끊임없이 들으려는 努力을 했다고 한다. 코치의 報告書에서 職員들이 델에 對해 ‘冷淡하고, 性急하며, 고맙다는 表現을 잘 안 한다’는 피드백을 接하자 公開的으로 職員들에게 謝過하고 改善하겠다는 努力을 發表했다. 그러자 會社의 다른 任員들도 자연스럽게 이를 實踐하기 始作했다고 한다.
넷째, 이미 重症으로 發展한 꼰대가 리더의 役割을 할 수 없도록 選拔과 評價 基準을 强化하자! 重症 꼰대의 가장 큰 特徵은 自身이 꼰대人 事實을 잘 모른다는 事實이라고 앞서 言及했다. 이러한 重症 꼰대의 또 다른 特徵은 絶對 變하지 않는다는 것이다. 이를 筆者는 ‘꼰대 不變의 法則’이라 부른다. 따라서 꼰대 性向이 剛한 上司가 리더의 役割을 맡을 可能性을 낮추는 選拔 시스템이 必要하고 或是 작은 틈을 빠져나와 리더 役割을 하게 된다면 꼰대 氣質을 敢히 부릴 수 없는 評價 指標를 만드는 것이 重要하다.
구글의 選任 副社長을 지낸 쇼나 브라운은 “구글을 또라이처럼 行動해서는 絶對 有能하다고 評價받을 수 없는 곳으로 만들어 놓았더니 職員들이 더 創意的이고 좋은 成果가 나더라”라고 말하며 評價 指標에 否定的인 行動을 反映하는 것이 重要하다는 事實을 强調했다.
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男性服을 販賣하는 美國의 代表的인 小賣業體인 멘스웨어하우스(Men’s Warehouse)라는 會社는 成果를 잘 내는 上司與도 다른 同僚나 部下職員들의 品位를 떨어드리는 行動을 하는 또라이나 꼰대에 對해서는 卽時 여러 가지 人事上의 不利益을 줌으로써 그런 類型의 行動이 容納되지 않는다는 文化를 造成하고 職員들에게 尊重받고 있다는 確信을 심어주려 努力한다.
結論
2016年 11月 初에 開催된 다보스포럼에서는 ‘垂直的 리더십 時代는 끝났다’라는 宣言과 함께 4次 産業革命의 進行과 이에 따른 變化에 效果的으로 對處를 하기 위해서 ‘疏通과 責任 리더십 (responsive and responsible leadership)을 話頭로 定했다.
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4次 産業革命으로 技術 間의 融合이 더욱 活潑해지며 새로운 機會와 威脅이 共存하는 狀況에서 ‘나를 따르라’식의 리더십보다는 열린 마음으로 多樣性을 尊重하고 組織 構成員들의 集團創意性(collective wisdom)을 이끌어 낼 수 있는 리더십이 必要하다는 메시지다.
나이가 들수록 時間이 漸漸 빨리 간다고 느껴지는 理由는 새로운 것들에 對한 好奇心과 熱情이 사라지기 때문이라고 한다. 同時에 나이가 들수록 늘어나는 것 中의 하나는 다름에 對한 偏見이다. 나이가 많아지고 地位가 높아지면 나도 모르게 내 생각을 强要하게 되고 끊임없이 相對方을 가르치려 한다. 나와 다른 생각에 對한 偏見, 나와 다른 行動에 對한 偏見, 다름에 對한 黑白論理와 二分法的인 思考가 나를 支配하는 瞬間 成長은 멈추고 葛藤이 始作된다는 事實을 記憶하자.
鄭東一 연세대 經營學科 敎授 djung@yonsei.ac.kr
筆者는 고려대 史學科를 卒業하고 美國 빙엄턴 뉴욕주립대에서 經營學 博士 學位를 取得했다. 美國 샌디에이고주립대 敎授를 거쳐 2008年부터 延世大 敎授로 在職하고 있다. 2004年 美國經營學回 西部支部로부터 ‘올해의 有名한 學者賞’을 받았다. 2010年 리더십 分野의 最高 學術誌인 The Leadership Quarterly의 ‘올해의 最高 論文賞’을 受賞했으며 每日經濟 選定 韓國의 經營大가 30人으로 꼽히기도 했다. 2015年 정진기言論文化賞을 受賞했다. 著書로 『사람을 남겨라』가 있다. 株 硏究 分野는 리더십과 組織行動論이다.
