“資料 하나 주지 않고 企劃案을 만들어내라 해도 그 자리에서 10~20張짜리 報告書를 낼 수 있는 卓越한 實力者로, KB金融그룹 內에서 企劃通·財務通으로 불려왔다.”

“남 탓 안 하고 다른 사람에 對해 나쁜 얘기 안 하는 게 양종희의 最大 强點이다. 하지만 金融政策과 關聯된 問題에는 딱 부러지게 自己 생각을 所信 있게 얘기한다. 內功이 있다.”

最近 次期 KB金融持株 會長으로 內定된 양종희 副會長을 잘 아는 周邊 人士들은 그에 對해 이렇게 말했다. “나쁜 口舌에 오른 적 없는 ‘典型的 뱅커’”라는 게 知人들의 共通된 評이다. 本來 寡默하고 自己를 내세우지 않는 鎭重한 스타일이며 윗사람에게 딸랑거리지 않는 性品인 데다, 後繼 班列이라 할 수 있는 副會長이 된 後에는 外部人士는 勿論, 銀行 內部人士와도 골프를 치지 않을 程度로 愼重히 處身해왔다는 게 知人들의 傳言이다.

9月 8日 KB金融持株 會長候補推薦委員會(會推委)는 양종희, 허인 副會長과 金秉浩 베트남 HD銀行 會長 等 3名을 各各 2時間씩 深層 面接했고, 그 結果 兩 副會長을 會長 候補者로 最終 內定했다. 8月 윤종규 會長이 올해 11月 任期를 끝내고 勇退한다고 公表한 지 한 달 만이다. 次期 會長을 內定하기 爲해 會推委는 兩 副會長을 비롯한 內部 出身 4名과 外部 人士 2名 等 6名의 숏리스트를 發表한 데 이어, 양종희·허인·金秉浩 3人으로 2次 숏리스트를 추렸다. 會推委는 ‘業務 經驗과 專門性’ ‘리더십’ ‘道德性’ ‘KB金融그룹의 비전과 價値觀 共有’ ‘長短期 健全 經營 努力’ 等 5代 資格 要件에 맞는 適格者를 가려내고자 25個 細部 基準으로 各 候補者를 評價한 것으로 알려졌다.

“寡默하지만 內功 있는 典型的 뱅커”

量 內定者는 1961年 全北 電柱에서 태어나 전주고, 서울대 國史學科를 卒業했다. 1989年 KB국민은행에 入社해 KB金融 戰略企劃部長, 戰略企劃 擔當 常務, 副社長을 지낸 代表的인 企劃通·財務通이다. 銀行長은 지내지 않았지만 KB損害保險 代表, KB金融 保險部門腸 等을 거치며 뛰어난 經營 實績을 거둔 게 會長 落點 背景으로 보인다. 2次 숏리스트 發表 後 그룹 안팎에선 兩 內定者와 허인 副會長 間 2巴戰이 될 것이라는 觀測이 나왔다. 金融界의 旣存 커리어 文法에서 兩 內定者는 LIG損害保險(現 KB損害保險) 引受를 主導하고 2016~2020年 KB損害保險 代表로서 그룹의 非(非)銀行 部門을 成長시킨 企劃通이라는 强點이 있다는 評價를 받았다. 한便 許 副會長은 2017~2021年 KB國民銀行長을 3連任한 營業通이라는 點을 認定받았다.



會長職을 놓고 競爭 레이스가 한창일 때 인도네시아 부코핀銀行 引受에 따른 損失 問題가 이슈로 떠올랐다. KB국민은행은 2018年 글로벌 金融市場 進出 次元에서 부코핀銀行을 引受한 뒤 現在까지 1兆8000億 원을 쏟아부었다. 올해 上半期 첫 黑字 轉換에 成功했지만 부코핀銀行이 그룹 財務에 惡影響을 끼쳐 KB國民銀行長으로서 引受를 主導한 許 副會長의 責任論이 불거졌다. 一角에서 許 副會長이 責任져야 한다는 네거티브 風聞이 퍼졌는데, 兩 內定者는 周圍에 “부코핀銀行 引受에 따른 問題는 許 副會長 잘못이 아니다”라고 딱 잘라 말했다고 한다. 會長 選出 競爭이 泥田鬪狗가 돼선 안 된다는 그의 持論에 따라 不必要한 네거티브를 遮斷한 것이었다.

“‘外部 落下傘’ 막는 先進國型 KB 人事시스템”

이番 會長 內定을 두고 金融界 안팎에서는 “KB金融그룹의 次期 會長 養成 시스템이 堅固하게 作動한 結果”라는 評이 支配的이다. 李卜鉉 金融監督院長은 8月 10日 KB金融의 經營承繼 프로그램에 對해 “外樣 面에서 過去보다 훨씬 進一步한 것이 아닌가 생각한다”고 評價하기도 했다. KB金融持株는 會長 候補 推薦의 透明性을 提高하고자 2016年 下半期부터 半期마다 그룹 안팎의 候補群 ‘롱리스트’를 作成해 理事會에 報告하고 있다. 2018年부터는 롱리스트에 選定된 候補들의 力量을 키우고 評價하는 次期 會長 育成 프로그램도 運營 中이다. 每年 候補者들이 會推委에 經營 懸案 關聯 主題를 定해 發表한 後 持續的으로 피드백을 받는 게 뼈대다. 會推委는 獨立性을 위해 社外理事들로만 構成되며, 會長 候補 推薦 過程에서 그룹 任職員이나 主要 機關株主 等 利害關係者들의 意見도 收斂한다.

이 같은 人事시스템이 처음부터 安着한 것은 아니다. KB金融그룹은 2008年 持株會社 體制로 轉換한 後 한동안 政權과 鳶이 깊은 外部 人士나 官僚 出身이 會長에 選任됐다. 政權이 바뀌면 會長이 退陣 壓迫을 받거나 金融當局의 懲戒를 받는 事態가 反復됐다. 及其也 2014年 銀行 主電算機 交替 過程에서 그룹 會長과 銀行長이 葛藤을 빚다가 同伴 辭退하는 이른바 ‘KB 事態’가 벌어지기도 했다. 이 같은 狀況에서 就任한 윤종규 會長은 그間 그룹을 安定化하는 同時에 次期 會長 選出 프로그램을 安着하는 데 힘썼다. 이에 對해 한국기업지배구조원(現 韓國ESG基準원) 院長을 지낸 조명현 高麗大 經營學科 敎授는 “KB金融그룹이 美國 等 金融 先進國에서 들여온 것 같은 形態의 相當히 體系的인 後繼者 養成시스템을 導入했다”며 “會長 人選을 앞두고 갑자기 候補群을 物色하거나 ‘外部 落下傘’李 내려오는 게 아니라, 數年 동안 蓄積된 評價 데이터를 바탕으로 한 安定的인 拔擢 方式이라는 點에서 높이 評價할 만하다”고 말했다.

한便 兩 內定者는 9月 11日 會長 候補者로서 첫 出勤길 一聲(一聲)으로 “財務的 價値에서 1等 金融그룹을 넘어, 社會的 價値를 創出하는 側面에서도 模範이 되겠다”고 말했다. 그는 信用 리스크 管理와 인도네시아 KB부코핀銀行 正常化, 轉換期 組織 弛緩 防止 等을 最優先 當面 課題로 꼽았다. KB국민은행 職員들이 顧客社 未公開 情報를 惡用해 不當利得 127億 원을 챙겼다가 金融當局에 摘發된 것과 關聯해서는 “內部統制에 디지털 技術을 導入하고 시스템을 體系化할 것”이라며 再發 防止를 約束했다.

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