• 月 2900원에 볼 수 있는 쿠팡플레이

• ‘라이브 放送’에 自體 製作 計劃도

• 美 電子商去來 業體 아마존 닮은꼴

• ‘쿠팡 生態系’ 머물도록 하는 戰略

• 뉴욕증권거래소 上場 申告書 提出

• 네이버는 新世界·CJ와 提携說

“‘쿠팡 없이 어떻게 살았을까?’라는 생각이 들 때까지….” 

쿠팡 創立者 김범석 理事會 議長이 즐겨 쓰는 文句다. 消費者의 삶에 쿠팡이라는 온라인 쇼핑몰이 ‘必須再’로 자리 잡도록 하겠다는 意志를 表現한 것으로 解釋된다. 

쿠팡이 그間 엄청난 規模의 赤字를 甘受하고 持續해서 物流센터를 만들어온 것도 이런 目標를 이루기 위해서다. 生活用品이든 食料品이든 當場 必要한 物件을 어김없이 注文 當日 或은 이튿날 아침 집 앞으로 拜送해 주는 서비스를 만들기 爲해서다. 消費者가 이런 ‘쿠팡만의 서비스’에 익숙해지면 오직 쿠팡만 利用하리라는 計算이었다. 

쿠팡의 戰略은 成功的이었다. 쿠팡의 月刊 純 利用者는 1000萬 名을 넘어선 것으로 推算된다. 지난해 쿠팡을 通해 이뤄진 決濟 推定 金額은 21兆 원假量이다. 國內에서 이 程度 規模의 去來額을 記錄하는 業體는 ‘G마켓’과 ‘옥션’을 運營하는 이베이코리아와 포털 業體 네이버 程度뿐이다. 業界 後發走者인 쿠팡이 單숨에 業界 先頭圈으로 올라와 競爭하고 있다. 

쿠팡은 이처럼 ‘證明된’ 競爭力을 持續해 强化하면 當分間 成功 街道를 달릴 수 있지 않을까? 이미 로켓配送에 滿足하는 消費者가 많고, 業界 先頭圈 자리를 安定的으로 維持하기 始作했으니 充分히 可能性 있는 일이다. 只今 國內에서 쿠팡과 같은 大規模 自體 物流시스템을 갖추려 하는 業體는 없다고 해도 無妨하다. 그만한 資金을 投資할 餘力이 없을 뿐만 아니라 그런 競爭力을 이미 쿠팡이 先占한 탓이다.

왜 ‘라放’에 공들이나

하지만 最近 쿠팡의 行步를 보면 如前히 뭔가를 만들어가고 있는 느낌을 준다. 이것저것 새로운 領域에 손대면서 그림을 그려가는 모습이다. 쿠팡이 잘나가고 있기는 하지만 國內 이커머스 市場을 平定했다고 보기는 어렵다. 先頭圈에서도 如前히 熾烈한 競爭이 벌어지는 탓에 이에 集中해도 모자랄 판이다. 그런데 쿠팡은 都大體 왜 領域을 擴張하려는 걸까. 

最近 가장 注目받은 行步는 쿠팡이 ‘로켓와우’라는 멤버십 會員에게 動映像 콘텐츠를 提供하기 始作했다는 點이다. 쿠팡은 지난해 末 動映像 스트리밍 서비스 ‘쿠팡플레이’를 出市했다. 쿠팡플레이는 한 달에 2900원을 내는 로켓와우 專用 서비스다. 會員이라면 追加 費用 없이 利用할 수 있다. 國內外 드라마와 藝能, 映畫, 다큐멘터리, 時事敎養, 語學, 入試 講座 等 다양한 映像 콘텐츠를 鑑賞할 수 있다. 

쿠팡은 向後 넷플릭스처럼 콘텐츠를 製作하겠다는 計劃도 내놨다. 김성한 쿠팡플레이 總括 디렉터는 “쿠팡플레이 오리지널 自體 製作 等 差別化한 서비스를 선보이기 위해 努力하겠다”고 말했다. 

쿠팡플레이는 아직 콘텐츠의 量的인 面에서 不實하다는 評價가 많다. 하지만 加入 價格이 事實上 2900원으로 低廉해 競爭力은 있다는 分析이 나온다. 넷플릭스(月 9500원)나 왓챠(月 7900원)의 折半도 안 되는 價格이다. 무엇보다 쿠팡의 로켓와우 加入者는 500萬 名 水準이다. 이들 모두 事實上 쿠팡플레이 加入者로 볼 수 있기 때문에 ‘規模의 經濟’를 통한 成長 潛在力이 充分한 便이다. 

쿠팡의 움직임은 豫見된 일이었다. 쿠팡은 앞서 지난해 7月 싱가포르 OTT(Over The Top·온라인 動映像 서비스) 業體인 훅(Hooq)의 소프트웨어 事業 部門을 引受한 바 있다. 以後 10月에는 事業 目的에 기타 附加通信 서비스와 온라인 音樂 서비스 提供業을 追加했다.

쇼핑하건 映像 保健 ‘쿠팡 生態系’

이와 함께 지난 1月부터 라이브커머스 서비스 ‘쿠팡 라이브’를 示範 運營하고 있다. 라이브커머스란 實時間 온라인 放送을 통해 商品을 販賣하는 서비스다. ‘라이브 放送’이라는 말을 줄여 ‘라放’이라고도 한다. 쿠팡 라이브는 쿠팡에서 物件을 販賣하는 販賣者(벤더)가 直接 放送을 하거나 크리에이터에게 商品 販賣를 依賴할 수 있게 했다는 點이 特徵이다. 消費者는 關心 있는 商品의 라放을 볼 수도 있고, 소셜네트워크서비스(SNS)처럼 平素 選好하는 크리에이터를 ‘팔로우’하면서 콘텐츠를 즐길 수 있다. 

풀筆먼트 事業 亦是 쿠팡이 공들이는 領域이다. 이를 위해 올해 初에는 宅配業을 始作하기도 했다. 풀筆먼트 서비스란 倉庫 在庫 管理나 配送 等 物流 全 過程을 代行해 주는 事業을 말한다. 지난 2019年에는 配達 앱 서비스인 쿠팡이츠를 선보이며 占有率을 꾸준히 높여가고 있기도 하다. 

이처럼 事業을 多角化하는 戰略은 世界 最大 電子商去來 業體인 美國 아마존과 比較되곤 한다. 아마존이 1995年 온라인 書店으로 事業을 始作했다는 點은 쿠팡과 다르다. 하지만 이커머스 事業을 基盤으로 巨大 플랫폼 企業으로 成長했다는 點에서 쿠팡이 類似한 戰略을 쓰고 있다는 分析이 많다. 

實際 쿠팡이 試圖하는 것 中에서는 아마존이 이미 하는 事業들이 있다. 一旦 쿠팡플레이가 그렇다. 아마존 亦是 ‘아마존 프라임’ 加入者에게 OTT 서비스인 ‘아마존 프라임 비디오’를 提供하고 있다. 또 풀筆먼트 事業의 境遇 아마존 全體 賣出의 20%假量을 차지할 程度다. 

쿠팡 亦是 單純히 物件을 팔거나 仲介하는 데 그치지 않고, 아마존처럼 다양한 事業者와 消費者를 쿠팡의 生態系에 머무르도록 하는 데 功을 들이는 것이다. ‘쿠팡 없이 어떻게 살았을까’라는 文章이 單純히 온라인 쇼핑만을 指稱하는 게 아니었던 셈이다. 쇼핑을 하든, 映像 콘텐츠를 보든, 아니면 物件을 팔든 ‘쿠팡 生態系’ 안에서 하도록 하겠다는 戰略이다. 

그間 쿠팡은 이베이코리아나 11番街, 티몬, 위메프 等 이커머스 業體들과 競爭 構圖를 만들어왔다. 最近에는 네이버, 카카오 等 플랫폼 業體들과 함께 擧論되는 境遇가 잦다. 네이버가 포털 서비스를 基盤으로 成長하는 플랫폼이라면, 카카오는 메신저를 中心으로 領域을 擴大하고 있다. 쿠팡은 이에 맞서 온라인 쇼핑을 앞세워 플랫폼 生態系를 構築하는 模樣새다. 

이런 흐름을 考慮하면 쿠팡이 OTT나 라放 서비스를 始作하는 것을 두고 單純히 該當 市場에 進出하는 行步 程度로 解釋하는 것은 斷片的인 視角이 될 수 있다. ‘플랫폼 競爭’이라는 큰 틀로 바라보는 게 쿠팡의 行步를 理解하는 데 도움이 된다. 

代表的인 事例가 라放이다. 라房은 요즘 플랫폼 業體들이 가장 功을 들이는 市場이다. 라放이 제대로 運營되려면 該當 사이트의 基本 利用者 數가 絶對的으로 많아야 한다. 짧은 時間에 반짝 物件을 팔아야 하는 特性 때문이다. 利用者 數가 不足하면 放送 콘텐츠를 만들 만한 效率性이 떨어질 수밖에 없다. 수많은 製品을 事實上 期間 制限 없이 羅列해 販賣하는 旣存 웹페이지 基盤 이커머스와는 公式이 다른 販賣 方式이다. 

이커머스 業體들은 勿論 오프라인 流通 業體들이 너도나도 라放을 하고 있지만 IT(情報技術) 業體인 네이버와 카카오가 市場을 主導하는 것도 이런 理由에서다. 온라인 쇼핑 領域에서는 後發 走者이지만, 라放에서만큼은 有利한 高地에 있기 때문이다. 

네이버의 境遇 自社 라이브 커머스人 ‘쇼핑라이브’가 正式 出市된 지 6個月 만에 累積 視聽 回數 1億 回를 突破했다. 카카오쇼핑라이브度 지난해 5月 베타 서비스를 始作한 뒤 6個月 만에 累積 視聽 1000萬 回를 突破했고, 다시 50餘 日 만인 지난 1月에는 2000萬 回를 넘어서며 가파른 上昇勢를 타고 있다. 

쿠팡은 라放 서비스를 競爭社보다 多少 늦게 始作하지만 利用者 數가 많다는 點에서 注目받는다. 業界에서는 쿠팡이 네이버와 카카오의 行步를 意識해 라放에 本格的으로 뛰어들었다는 分析이 나온다. 라房은 單純히 商品을 販賣해 收益을 올린다는 點뿐만 아니라 競爭力 있는 販賣者들을 더욱 끌어들일 수 있다는 點에서 플랫폼 業體들에 必須的인 事業으로 여겨진다.

物流·蘇싱·콘텐츠 노리는 네이버

플랫폼 間 競爭은 네이버가 攻擊的 行步를 보이면서 더욱 本格化하는 모습이다. 最近 國內 이커머스 業界에서는 쿠팡과 네이버의 兩强 構圖가 만들어지리라는 展望이 많이 나왔다. 다만 두 業體는 成長勢가 가파르다는 共通點이 있을 뿐 直接的인 競爭 關係에 있지는 않은 것으로 評價됐다. 네이버는 一種의 오픈마켓처럼 쿠팡을 비롯한 다양한 販賣者를 모아놓고 去來가 이뤄지도록 하는 事業 構造를 維持하고 있다. 쿠팡은 直接 商品을 사들여 이를 빠르게 配送하는 데 主眼點을 둬왔다. 

하지만 네이버는 物流시스템과 配送, 商品 蘇싱 等 그間 競爭力을 保有하지 않은 領域으로 步幅을 발 빠르게 넓히고 있다. 特히 競爭力 있는 파트너와 손을 잡는 戰略을 쓰고 있다. 最近 가장 注目받은 行步는 新世界그룹과의 業務 協力 論議다. 지난 1月 末 정용진 新世界 副會長이 강희석 이마트 代表와 함께 판교에 있는 네이버 本社를 訪問하면서 눈길을 끌었다. 新世界 側은 具體的 協力 方案을 論議한 자리는 아니었다고 說明했다. 하지만 業界에서는 두 企業이 손잡을 可能性에 觸角을 곤두세우고 있다. 新世界가 오랜 流通業 經歷으로 쌓은 商品 蘇싱 能力이 네이버에 어떤 式으로든 도움이 될 展望이다. 

앞서 네이버는 지난해 下半期 CJ그룹과 持分 交換 方式의 戰略的 提携를 맺으면서 業界에 波長을 일으키기도 했다. 네이버 쇼핑의 弱點으로 評價되던 ‘物流’ 領域을 CJ大韓通運으로 補完하고, CJ ENM의 콘텐츠 파워까지 結合할 境遇 네이버의 競爭力이 莫强해질 수 있다. 例를 들어 네이버가 CJ의 OTT 서비스인 ‘티빙’을 플랫폼에 搭載하는 方案 等이 論議되고 있다. 

플랫폼 企業을 꿈꾸는 쿠팡으로서는 네이버의 行步가 神經 쓰일 수밖에 없다. 네이버가 物流와 蘇싱, 콘텐츠까지 갖춘다면 直接的인 競爭이 不可避해진다. 쿠팡이 美國 뉴욕證券去來所(NYSE) 喪葬에 나선 것도 이런 흐름 속에서 解釋해 볼 수 있다. 쿠팡은 2月 12日(現地時間) 美國 證券去來委員會(SEC) 公示를 통해 “NYSE 上場을 위해 申告書를 提出했다”고 밝혔다. 쿠팡은 곧 投資者 說明會를 開催하는 等 上場 節次를 밟을 展望이다. 

‘銃알’ 裝塡하나

쿠팡은 지난 2019年 營業損失 7200億 원을 記錄한 바 있다. 赤字 幅이 줄긴 했지만 累積 赤字가 3兆 원을 훌쩍 넘은 것으로 推算되는 等 財務 리스크가 如前하다는 評價를 받는다. 이에 네이버나 카카오 等 資金力이 充分한 플랫폼 企業들과 競爭을 이어가기 위해서는 上場이 必須的으로 여겨진다. 反對로 네이버와 카카오 立場에서는 쿠팡이 ‘銃알’을 充分히 裝塡하는 게 威脅이 될 수 있다는 點에서 上場 與否에 關心이 쏠린다. 

한 이커머스 業界 關係者는 “네이버나 카카오가 플랫폼 企業으로서 이미 어느 程度 完成된 形態로 領域을 擴張하고 있다면, 쿠팡의 境遇 플랫폼으로서는 아직 未完成 段階인 게 事實”이라며 “上場에 따른 效果가 可視化하는 올해가 向後 이들의 競爭 構圖를 결정짓는 重要한 時期가 될 것”이라고 展望했다.