• 밥은 ‘집에서 엄마가 정성스레 해주는 것’이라는 韓國人 特有의 고집스러운 消費行態를 거슬러, 새로운 食文化를 創出한 製品이 있다.
• 바로 CJ제일제당의 ‘햇반’이다. 동아일보가 發行하는 高品格 經營저널 ‘동아비즈니스리뷰(DBR)’ 93號에 揭載된 記事 ‘카테고리 創出로 神 市場 開拓한 햇반, 非常用에서 日常式으로 跳躍하다’를 통해 ‘햇반’의 成功 祕訣을 알아보자. <편집자>

올해로 出市 15周年을 맞은 CJ제일제당의 ‘햇반’은 國內 商品밥 市場에서 ‘無菌 包裝밥’ 카테고리를 처음으로 만들어낸 브랜드다. 2002年 以前까지만 해도 商品밥 市長은 햇반이 거의 獨占하다시피 했다. 1996年 12月12日 처음 出市돼 1997年 470萬個, 이듬해 720萬個가 팔리는 等 해마다 記錄을 更新하며 乘勝長驅를 거듭했다.

하지만 2002年 農心, 2004年 오뚜기 等 競爭社가 잇따라 無菌 包裝밥 市場에 뛰어들며 ‘빨간 불’이 켜졌다. 2004年까지 80%臺를 維持해오던 市場占有率(包裝 맨밥 物量 基準)李 2005年 처음으로 60%臺로 떨어진 것. 2008年 70%臺로 占有率을 끌어올렸지만 動員F·B(2007年)까지 競爭에 加勢하자 다시 占有率이 곤두박질치더니 及其也 지난해 59%라는 史上 最低 水準으로까지 주저앉았다.

CJ제일제당은 그러나 올해 햇반 占有率을 66%(1∼9月 累積)까지 끌어올리며 다시금 水星 다지기에 들어갔다. 過熱 樣相을 보이는 市場에서 1年도 안 되는 期間에 占有率이 7%포인트나 오른 것은 매우 異例的이다. 特히 지난달에는 年間 累積 販賣 物量이 햇반 出市 後 처음으로 1億個를 넘어섰다. 15年間 햇반의 總 累積 生産量이 7億個이고 不過 4年 前인 2007年 한 해 生産量이 6000萬個 남짓이었다는 點을 勘案하면 매우 가파른 上昇勢다. 危機 때마다 CJ제일제당은 出血 競爭을 自制하고 品質 改善이라는 正攻法을 擇했다. 다른 業體들이 無分別한 價格 割引에 나설 때 CJ는 價格은 거의 그대로 두면서 品質, 卽 밥맛을 改善하는 데에만 集中했다. 金額 基準 햇반 占有率(2011年 9月 76%)李 物量 基準 占有率(69%)보다 越等히 높은 것도 이 때문이다. 消耗的인 價格 競爭 代身 品質 基盤 競爭에 注力한 成果다.

年間 累積 販賣量 1億個

核家族化의 擴散, 1人 家口의 急增, 健康食과 맛을 基盤으로 한 便宜式에 對한 需要 增大 等 社會 트렌드를 타고 햇반은 第2의 跳躍을 準備 中이다. 韓食 世界化 烈風 속에 멕시코 現地 大型 割引店에 製品을 供給하는 等 海外 進出을 本格化하면서 글로벌 1位의 商品밥이 되겠다는 目標도 세웠다.



제록스와 크리넥스, 햇반의 共通點은 뭘까. 모두 普通名詞처럼 쓰이는 固有名詞란 點이다. 英語圈 國家에서 제록스(Xerox) 브랜드는 ‘複寫하다’는 뜻의 動詞로 쓰인다. 사람들은 四角桶에서 한 張씩 뽑아 쓰는 休紙는 모두 크리넥스라고 말한다. 햇반 亦是 CJ제일제당의 固有한 商品 브랜드일 뿐이다. 하지만 大槪의 消費者는 전자레인지에 데워 먹는 卽席밥은 모두 햇반이라고 부른다.

이런 强力한 브랜드 認知度 德分에 많은 이가 햇반을 國內 商品밥의 嚆矢로 알고 있다. 하지만 嚴密히 말해 햇반은 國內 最初의 商品밥은 아니다. 1993年 冷凍食品 專門業體인 천일食品 等에서 볶음밥, 筆라프 等의 形態로 내놓은 冷凍밥이 國內 첫 商品밥이었다. 1995年에는 悲樂과 빙그레에서 레토르트 工法을 適用한 商品밥을 팔기 始作했다. 無菌 包裝밥人 햇반이 나온 것은 國內 첫 商品밥人 冷凍밥이 出市된 後 無慮 3年餘가 흐른 1996年 12月이었다.

① 1989年 알파美, 1993年 凍結乾燥美 프로젝트의 잇단 失敗

CJ가 商品밥 關聯 新製品 企劃에 突入한 것은 1989年이다. 核家族化의 擴散, 맞벌이 夫婦의 增加로 밥 짓는 絶對 回數는 勿論 한 家族이 모여 食事하는 境遇가 漸漸 줄어드는 等 라이프스타일의 變化에 따라 인스턴트 食品 形態의 商品밥 需要가 늘어날 것으로 豫測했기 때문이다. CJ는 이에 따라 알파美(精白米로 밥을 지은 後 常壓 또는 減壓 狀態에서 急速 脫水해 水分率을 5% 以下로 乾燥한 쌀)로 商品밥 市場에 進出하는 方案을 檢討했다.

그러나 이 프로젝트는 얼마 못 가 곧 中斷됐다. 試製品까지 만들어 여러 次例 內部 品評會를 거쳤지만 CJ가 追求하는 水準의 品質(밥맛)을 具現하는 데 失敗했기 때문이다.

가장 큰 問題는 原材料가 갖는 構造的 限界에 있었다. 알파미는 뜨거운 물만 부으면 밥이 되기 때문에 主로 軍用 戰鬪 食糧 等으로 非常時에 먹을 수 있게 開發된 쌀이다. 便宜性 側面에서는 더할 나위 없는 長點을 갖고 있지만 ‘生存’을 위한 食糧 性格이 剛하다보니 허기진 배를 채워줄 뿐 맛에서는 期待할 게 別로 없었다. 제아무리 奇拔한 技術을 椄木한다 해도 알파迷路는 消費者의 입맛을 충족시키기에 力不足이었다.

이 渦中에 1993年 천일食品 等 競爭社들이 먼저 冷凍밥을 市場에 내놓았다. CJ제일제당으로서는 商品밥 市場에서 選手를 빼앗긴 셈이다. 알파美로 한番 失敗를 經驗한 CJ제일제당은 이番엔 凍結乾燥美를 活用해 商品밥 市場에 재도전하기로 決定했다. 1人 家口 數나 旣婚 女性 就業率 增加 趨勢 等을 볼 때 卽席밥에 對한 需要가 分明히 있다고 判斷했기 때문이다. 또 한 番 어물쩍거리다가 競爭社에 뒤통수를 맞을 수는 없다는 危機感도 한몫했다.

그러나 凍結乾燥美 프로젝트 亦是 얼마 지나지 않아 難關에 부딪혔다. 알파美 프로젝트 때처럼 原料의 限界를 克服하기가 힘들었기 때문이다. 凍結乾燥미는 밥을 지은 後 凍結한 다음 얼음을 승화시켜 水分을 除去한 쌀이다. 製品 復元力은 優秀하지만 凍結을 거치면서 組織 構造가 나빠져 쉽게 부스러지는 等의 短點이 있다. 최동재 CJ第一製糖 햇반팀長은 “凍結乾燥美를 凍結乾燥 블록 形態의 旣存 卽席國 事業과 連繫하면 북어국밥, 미역국밥 等 그럴듯한 商品밥을 내놓을 수 있을 것이라는 게 當初 생각이었지만 아무리 努力해도 마치 스펀지를 씹는 듯한 느낌을 없앨 수가 없었다”고 밝혔다.

② 日本 市場 벤치마킹 통해 찾은 突破口 ‘無菌 包裝밥’

商品밥 新製品 開發을 위한 突破口 찾기에 汨沒하던 CJ는 1995年 우리와 食文化가 비슷한 日本 市場으로 눈을 돌렸다. 그리고 日本에서 商品밥 市場을 席卷한 ‘無菌 包裝밥’에 注目했다. 當時 日本의 商品밥 市長은 920億엔 規模로 年平均 14%의 成長勢를 달리고 있었다. 日本에선 1980年에 레토르트밥, 1984年에 冷凍밥이 出市되는 等 우리보다 10年 程度 앞서 市場이 胎動했다. 하지만 日本에서조차 商品밥 市場이 本格的 成長을 맞은 것은 1988年 無菌 包裝밥이 나오면서부터였다.

無菌 包裝方式은 갓 지은 밥을 無菌 狀態로 包裝해 長期間 保管할 수 있다. 알파美, 凍結乾燥美처럼 原材料 段階에서 人爲的인 水分 除去 過程을 거치지 않기 때문에 갓 지은 밥맛과 食感을 살리기도 相對的으로 쉬웠다. 商品밥을 企劃할 때마다 밥맛을 제대로 살리지 못해 골머리를 앓던 CJ로서는 問題를 解決할 수 있는 劃期的인 솔루션을 찾은 셈이었다. 問題는 初期 投資費用이 많이 들어간다는 點이었다.

無菌 包裝을 하기 위해선 稅米(洗米), 侵地(沈漬), 炊飯(炊飯) 等 一連의 밥 짓는 工程 外에도 半導體 工場 水準의 클린룸을 갖추고 밥이 담긴 勇氣 내·외부의 微生物을 完璧하게 除去한 後 紫外線으로 殺菌한 필름을 덮어 包裝해야 한다. 이런 無菌 包裝 시스템을 構築하는 데 初期 設備 投資費만 最少 100億원은 必要하다는 計算이 나왔다.

게다가 無菌 包裝 技術은 基本的으로 製品群을 多樣化하기가 어렵다는 構造的 問題가 있었다. 卽, 맨밥이나 雜穀밥 等 穀物類만 活用한 밥에 適用하기는 쉽지만 쌀, 菜蔬, 肉類 等 造成 成分 差異가 確然하게 다른 材料들이 한꺼번에 들어가는 볶음밥類에 適用하기는 매우 어려운 技術이었다. 原材料 成分 組成이 달라지면 菌의 增殖을 抑制하는 技術도 各各 달라져야 하기 때문에 原材料 間 成分 差異가 커질수록 菌의 增殖을 抑制하는 最適化된 技術을 찾아내기 어렵기 때문이다.

日本 市場 벤치마킹을 통해 商品밥 市場에 進入할 可能性이 꽤 있는 解法을 찾기는 했지만 會社 內部에선 意見이 갈렸다. 莫大한 投資費 負擔에 더해 向後 製品 擴張 可能性이 낮은 事業에 果然 投資해야 할지를 놓고 섣불리 決定할 수가 없었기 때문이다. 이런 渦中에 1995年 競爭社들이 레토르트밥을 市場에 선보이자 無菌 包裝 代身 레토르트 方式의 製品 開發을 推進해야 하는 것 아니냐는 意見까지 一部에서 나왔다.

레토르트는 密封 包裝 後 高壓솥에서 通商 120℃ 以上의 熱을 加해 滅菌하는 方式이다. 過度한 壓力과 溫度를 加하기 때문에 밥맛은 無菌 包裝方式에 비해 떨어질 수밖에 없었다. 하지만 穀類뿐 아니라 菜蔬, 肉類 等 種類에 相關없이 무엇이든 密封 後 高溫 加熱하면 되기 때문에 長期的으로 製品群 擴張性 側面에선 가장 유리한 方式이기도 했다. 무엇보다 CJ로서는 初期 設備 投資 負擔을 크게 줄일 수 있다는 利點이 있었다. 當時 CJ에선 레토르트 方式을 活用해 磁場, 카레, 미트볼 等을 生産하는 ‘레또’ 事業을 運營하고 있었다. 레또의 레토르트 設備를 活用하면 처음부터 設備投資를 다시 始作해야 하는 無菌化 包裝 方式의 5分의 1 水準에서 商品밥 市場에 進出할 수 있다는 게 內部 判斷이었다.

③ 1996年 利川쌀로 만든 ‘햇반’ 出市

하지만 CJ는 過度한 投資費 負擔 때문에 品質(밥맛)에서 妥協을 보기보다는 綿密한 市場調査와 大大的인 消費者 調査를 통해 事業 妥當性에 對한 客觀的 資料를 確保하기로 決定했다. 于先 製品 콘셉트 調査를 통해 消費者가 갖고 있는 밥에 對한 一般的 欲求와 旣存 商品밥에 對한 認識, 不滿 事項 等을 把握했다. “담백한 맨밥을 먹고 싶을 때가 많은데 市中에 나와 있는 商品밥 種類는 볶음밥 一色이다” “레토르트 밥은 먹을 때 왠지 異常한 냄새가 난다” “맛도 別로지만 食感은 더 안 좋다” 等의 調査 結果를 土臺로 CJ는 無菌 包裝밥 試製品을 만들어 消費者 테스트를 實施했다. 原材料로 韓國人이 가장 選好하는 競技도 利川쌀을 擇했다. 調理法에도 神經 썼다. 壓力솥의 原理를 適用해 밥을 짓고 아무것도 添加되지 않은 純粹한 쌀밥이라는 點을 强調했다.

테스트 結果는 매우 肯定的이었다. 消費者들은 冷凍밥이나 레토르트밥 等 旣存 商品밥에 對해서는 否定的 認識을 갖고 있었지만 CJ가 開發한 無菌 包裝밥 試製品의 맛에는 合格點을 줬다. 實際 新製品으로 出市됐을 때 購買하겠다는 應答 亦是 매우 높게 나왔다. 結局 이러한 調査를 바탕으로 CJ는 레토르트 事業이 아니라 國內 最初로 無菌 包裝밥 事業을 始作하기로 最終 決定하고 1996年 初 클린룸을 包含한 無菌 包裝 設備 構築을 위해 100億원 規模의 投資를 斷行했다.

設備 投資 進行과 함께 CJ는 消費者의 認識을 바꾸는 데 注力했다. CJ 以前에 競爭社들이 내놓은 冷凍밥, 레토르트밥은 라이프스타일의 變化에서 오는 새로운 欲求를 捕捉한 新製品이었지만 品質이 낮아 消費者에게 否定的으로 認識되고 있었기 때문이다. 卽, 消費者의 머릿속에는 이미 ‘商品밥=低品質’이라는 等式이 자리 잡고 있었다. CJ는 商品밥과 함께 消費者의 머릿속에서 聯想되는 否定的 連結고리를 끊기 위해 새로 브랜딩하는 먼 길을 돌아가기로 했다. 一部에선 旣存 便意識 브랜드인 레또를 活用하자는 意見도 있었지만 商品밥에 對한 否定的 認識을 벗겨내려면 이름부터 새로워야 한다는 判斷에 따라 獨自的인 브랜드 戰略을 擇했다.

이렇게 誕生한 네이밍이 바로 ‘햇반’. 方今 만든 맛있는 밥이라는 느낌을 주기 위해 選擇된 이름이었다. 製品 價格은 1050원(210g 消費者價格 基準)으로 定했다. 當時 消費者 調査에서 價格抵抗線은 800∼900원 사이로 나타났지만 初期 投資費 等 原價 負擔을 考慮해 높게 잡았다. 當時 一般 飮食店의 空器밥 한 그릇 값이 1000원線이었던 點도 勘案했다.

‘5日→3日→1日’ 道政 시스템 鎭火

햇반은 只今까지 크게 두 次例의 危機를 겪었다. 두 番 모두 競爭業體의 進入에 따른 市場占有率 下落이다. 于先 2000年代 初盤 농심(2002年)과 오뚜기(2004年)의 市場 進入으로 以前까지 80%臺를 維持했던 占有率(包裝 맨밥 物量 基準)李 2005年 67%臺로 떨어졌다. 하지만 2008年 市場占有率을 71%臺로 끌어올리는 데 成功했다. 두 番째 危機는 제3의 業體인 動員F·B의 加勢로 찾아왔다. 4個 業體 間 熾烈한 市場 爭奪戰이 벌어지며 2010年 햇반 占有率은 史上 最低 水準인 59%臺로 내려앉았다. 하지만 이 亦是 1年도 채 되기 前 66%(2011年 1∼9月 累積)로 끌어올렸다.

危機 때마다 市場占有率을 奪還해 오는 데에는 ‘字가 道政 시스템’ 構築을 통해 밥맛을 劃期的으로 改善한 게 1等 功臣 役割을 했다. 2006年엔 ‘3日 道政’ 시스템을, 2010年엔 ‘1日 道政’ 시스템을 各各 내세우며 占有率 下落 고비 때마다 進步된 道政 技術을 앞세워 危機를 突破해나갔다.

事實 손쉽게 占有率을 되찾아오려면 다른 業體들처럼 價格을 割引하면 됐다. 아무리 市場占有率이 떨어진다고 해도 햇반은 商品밥 市場에서 不動의 1位 業體다. 어느 程度의 出血만 甘受하고 價格을 낮추면 後發 走者들을 손쉽게 눌러버릴 수도 있는 일이었다. 하지만 CJ는 價格을 건드리지 않았다. 代身 CJ 經營陣은 CJ食品硏究所에 밥맛을 높이려면 어떻게 해야 할지에 對한 解決策을 마련하라고 指示했다.

經營陣의 特命을 받은 食品硏究所 硏究員들은 解決策 마련에 汨沒했다. 그리고 여름철이 되면 유난히 햇반의 맛이 떨어진다는 點에 注目, 解決의 실마리를 찾았다. 갓 收穫한 쌀을 아무리 冷藏 保管한다고 해도 여름철만 되면 特히 맛이 떨어지는 理由를 찾기 위해 硏究員들은 全國 各地의 米穀綜合處理場(RPC)에서 도정한 白米를 釜山 生産工場까지 3∼4時間 동안 移送하는 트럭에 함께 올라탔다. 도정한 白眉가 都大體 트럭 안에서 어떤 狀態가 되길래 釜山 生産工場에 到着하기만 하면 品質이 懸隔하게 떨어지는지를 體系的으로 分析하기 위해서였다.

白米 移送 트럭에서 發見한 祕密

트럭에 올라타 移送 途中 도정미의 溫度 變化를 체크하던 硏究員들은 쌀 溫度가 無慮 50℃까지 올라간다는 事實을 發見했다. 여름철에 搗精을 하면 外部의 더운 空氣는 勿論 搗精機를 거치며 겪는 摩擦熱로 인해 가뜩이나 쌀 溫度가 올라가는데 이를 密閉된 트럭에 長時間 싣고 오다보니 溫度가 繼續 치솟아 밥을 짓기도 前에 이미 熱火가 始作되는 것이었다. 狀況이 이러니 제아무리 冷藏 貯藏을 한다 해도 쌀의 新鮮度가 떨어질 수밖에 없는 構造였다. 거기다 여름철엔 낮과 밤의 溫度差가 커서 쌀 表面에 結로(結露) 現象이 發生하고 甚至於 금이 가는 現象도 隨時로 나타났다. 이렇게 新鮮度가 떨어지고 組織構造가 망가진 쌀로 밥을 하다보니 밥맛이 떨어지는 건 當然했다.

結局 食品硏究所는 4季節 내내 均一한 밥맛을 내려면 搗精機를 들여와 自家 道政시스템을 構築하는 게 核心이라고 結論을 내렸다. 같은 品質의 쌀이라도 栽培 條件에 따라 해마다 品質이 달라지기 때문에 道政 段階別 溫度 變化를 綿密히 點檢하고 京都, 米糠層(米糠層) 두께, 紛狀質립(紛狀質粒) 含油率 等 個別 쌀의 特性에 맞춰 最適의 道政 條件을 適用하기 위해선 自體的인 設備 投資가 必須라고 判斷한 것이다.

2006年 9月 CJ는 搗精機를 들여와 當日 道政 시스템을 構築했다. 以後로 CJ는 RPC에서 벼의 껍질(王겨)을 벗겨내 諸賢 過程만 거친 玄美 狀態의 쌀을 가져와 直接 搗精하고 있다. 최동재 팀長은 “2006年 以前에는 이미 도정된 白米를 가져와 햇반을 만들었기 때문에 RPC에서 釜山 生産工場으로의 移動 期間과 貯藏 期間 等을 勘案할 境遇 도정한 지 平均 5日 程度 지난 쌀을 利用했다고 보면 된다”며 “字가 道政 시스템을 構築함으로써 原則的으로 當日 도정한 쌀로 햇반을 만들 수 있게 됐다”고 說明했다. 하지만 消費者에게는 保守的으로 ‘3日 道政’으로 커뮤니케이션했다. 週末에는 工場을 稼動하지 않기 때문에 嚴密하게 말해 每週 月曜日 아침 鋪裝되는 햇반 製品은 金曜日 도정된 쌀을 使用하기 때문이다. 이마저 2010年 5月부터 彈力的인 交代組 勤務를 통해 週末에도 工場을 稼動함으로써 完璧한 ‘1日 道政’ 시스템으로 轉換했다.

한層 改善된 밥맛은 消費者가 먼저 알아봤다. 2006年 3日 道政 시스템 空表 後 곧바로 占有率이 上昇勢로 돌아섰고 2010年 史上 最惡의 實績을 올해 急速한 賣出 成長으로 相殺할 수 있었던 것도 1日 道政 시스템을 全面的으로 알리면서부터다. 競爭 激化로 賣出이 鈍化되고 後發 走者들이 제살 깎아먹기식 價格 競爭을 벌이던 時期에 CJ는 오히려 品質 改善을 위해 投資하는 果敢한 戰略을 통해 햇반의 忠誠顧客을 擴大해가는 데 成功했다. CJ제일제당에 따르면 現在 햇반의 總 賣出 中 3分의 2는 年間 50個 以上 사들이는 ‘헤비 유저(Heavy User·使用/購買 頻度가 높은 단골 顧客)’가 차지한다. 이들 헤비 유저의 比率은 지난해 이미 全體 顧客의 15%에 다가섰다. 이는 2年 前에 비해 2倍 以上 늘어난 數字다. 反面 競爭社의 헤비 유저 比率은 1.6% 水準에 不過하다는 게 CJ第一製糖 側 說明이다.

‘非常識’에서 ‘일常識’으로

햇반의 커뮤니케이션 戰略은 1990年代 後半, 2000年代 初盤, 2000年代 後半, 그리고 2011年 以後 現在까지 等 時期別로 크게 네 段階로 나눠 漸進的으로 變化해 왔다.

于先 햇반 出市 初期에는 消費者에게 信賴를 심어주는 데 커뮤니케이션 戰略의 最優先 目標를 뒀다. 市中에 이미 나와 있는 商品밥에 對한 否定的 이미지를 떨어내는 것은 勿論 ‘전자레인지에 돌려 먹는 밥’이라는 情緖的 革命을 消費者가 받아들일 수 있도록 하기 위해서였다. 이에 따라 1996年 햇반을 처음 出市하면서 ‘제일제당에서 밥이 나왔어요!’라는 카피로 TV 廣告를 했다. 韓國의 代表的인 어머니像으로 자리 잡은 탤런트 김혜자氏를 初代 廣告 모델로 選定, 믿을 수 있는 大企業에서 消費者가 가장 選好하는 利川쌀을 使用해 簡便하게 먹을 수 있는 밥을 만들었다는 點을 積極 浮刻했다. 初期 커뮤니케이션 戰略의 또 다른 무게重心은 햇반을 ‘非常識’으로 포지셔닝하는 作業이었다. 아이들이나 男便 親舊들이 집에 갑자기 들이닥쳐 밥이 모자랄 때 미리 챙겨뒀다가 먹거나 밥하기 싫을 때 가끔 햇반을 먹는다는 式으로 여러 가지 때와 場所 및 境遇(TPO·Time, Place, and Occasion)를 提示해 TV 廣告를 多樣化함으로써 消費者 購買를 誘導해나갔다.

2000年代 들어서면서부터는 ‘急하게 한 끼 때우기 위해 어쩔 수 없이 먹어야 하는 밥’이 아니라 ‘집에서 엄마가 정성스럽게 지어준 것처럼 맛있는 밥’이라는 이미지를 浮刻했다. 햇반 앞에 늘 따라붙는 修飾語였던 ‘100% 利川쌀밥’이 사라지고 ‘엄마가 해주신 밥’이라는 文句가 붙은 것도 이 무렵이다. 市場 擴大로 原料(쌀) 供給線을 多樣化함에 따라 旣存 文句를 더 以上 適用할 수 없다는 現實的 理由도 있었지만 TPO 狀況을 지나치게 强調해 製品의 用途만을 浮刻하기보다는 ‘맛있는 밥’이라는 製品 屬性을 强調해 差別的 競爭 優位를 確保하기 위한 目的이었다. 消費者 머릿속에 ‘햇반=非常識’이라는 認識이 되는 것을 防止하기 위한 布石이기도 했다.

2000年代 後半에는 햇반만의 差別化된 맛을 强調하는 데 注力했다. 농심, 오뚜기, 動員F·B 等 競爭社들의 市場 進入으로 價格 競爭이 本格化됐지만 게임의 룰을 價格이 아닌 品質로 維持하기 위한 戰略이었다. 이를 위해 2006年과 2010年 各各 導入한 3日 道政, 1日 道政 시스템과 連繫한 TV 廣告(2006年 TV 廣告 슬로건 ‘3日 內에 찧은 쌀로 밥을 짓습니다’, 2010年 슬로건 ‘道政 後 하루 內에 지은 밥’)를 내보냈다. 말로만 品質 改善을 외치는 게 아니라 實質的으로 밥맛을 改善한 ‘眞情性 마케팅’에 힘입어 消費者에게 큰 呼應을 얻었다.

2011年에는 햇반을 ‘非常識’이 아닌 ‘일常識’으로 포지셔닝하기 위해 攻擊的인 마케팅을 벌였다. 1人 家口가 暴發的으로 增加하고 햇반을 먹고 자란 世代가 成人 隊列에 合流하면서 햇반의 일常識 時代를 열 수 있는 基盤이 마련됐다고 判斷했기 때문이다. 이를 위해 水泳 國家 代表이자 親近한 男동생 이미지의 朴泰桓 選手를 모델로 起用해 ‘밥보다 더 맛있는 밥’ ‘나를 키운 것은 8割이 햇반이다’ ‘넌 내 밥이야’등의 카피를 내세우며 햇반에 對한 認識 變化에 焦點을 맞추고 있다.

CJ제일제당은 現在 맨밥類 13個, 粥類 6種, 덮밥類 11種 等 總 30個의 製品群을 保有, 競爭 業體 對比 消費者에게 가장 많은 選擇幅을 提供하고 있다. 製品群을 多樣化할 수 있었던 背景 가운데 하나는 獨特한 技術力이다. CJ는 햇반 製造와 關聯해 9個의 特許를 갖고 있다. 이 가운데 가장 눈에 띄는 特許 技術은 機能性 햇반人 ‘低蛋白밥’ 製造를 위한 前處理 技術이다. 低蛋白밥은 蛋白質에 包含된 特定 成分(페닐알라닌)을 代謝시키는 酵素가 先天的으로 缺乏돼 있어 蛋白質 制限이 必要한 稀貴 疾患者를 위해 特別히 企劃된 製品이다. 一般 햇반에 비해 蛋白質 含有量이 10分의 1에 不過한 게 特徵이다. 核心은 蛋白質 分解 酵素가 섞여 있는 물에 長時間 쌀을 담가 48時間 高溫 加熱하는 前處理 過程. 技術로 밥을 짓기도 前에 오랜 期間 물에 불려 高溫處理를 하는데도 밥알이 뭉개지지 않고 밥맛도 一定 水準 以上 確保할 수 있다는 게 會社 側 說明이다.

멕시코 코스트코 32곳 햇반 供給

흰쌀죽 亦是 技術的으로 競爭社가 따라오기 쉽지 않은 製品이라고 會社 側은 强調한다. 市中에 나와 있는 죽 製品은 거의 쌀과 함께 여러 材料를 집어넣고 레토르트 方式으로 加工한 混合죽이 大部分이다. 흰쌀로만 된 죽을 無菌 包裝方式으로 내놓은 건 CJ제일제당이 國內 最初다.

정효영 CJ食品硏究所 穀類加工팀長은 “適當한 粘度 調節과 함께 層分離 現狀을 抑制해야 하기 때문에 웬만한 技術力으로는 具現해내기 힘들다”고 說明했다. 최동재 팀長은 “이런 技術的 力量이 品質 改善으로 이어져 國內 消費者뿐 아니라 海外 市場에서도 큰 呼應을 얻고 있다”고 말했다. 얼마 前까지만 해도 햇반 輸出 物量의 80∼90%는 海外에서 工夫하는 韓人 留學生이나 現地 僑民이 消費했다. 當然히 海外 流通處度 코리아타운이 形成된 美國 뉴욕, LA 等 一部 都市의 韓人 마트였다. 코스트코나 샘스클럽 같은 現地 大型 마트에 入店하는 것은 엄두도 못 냈다.

하지만 CJ제일제당은 2010年 8月부터 멕시코 內 大型 流通 체인인 코스트코 賣場 32곳 모두에 햇반을 供給하고 있다. 최동재 팀長은 “올해 안에 170餘 個 賣場을 確保하고 있는 멕시코 샘스클럽에도 햇반 入店이 確實視된다”며 “이렇게 될 境遇 올 한 해 동안에만 멕시코에서 600萬달러 以上의 外貨를 벌어들일 수 있을 것”이라고 展望했다.

企業은 新製品 開發을 통해 成長의 발板을 마련하고 持續的인 革新을 통해 一流 班列에 오른다. 알 리스와 잭 트라우트가 共著한 ‘마케팅 不變의 法則’에 登場하는 第1 法則은 ‘先導者의 法則(Law of Leadership)’이다. 該當 領域에서 最初로 進出한 브랜드는 1等으로 오래 君臨할 수 있다는 內容이다. 코카콜라(콜라)가 그랬고 질레트(面刀器)와 제록스(複寫機)가 그렇다. 그런데 그 領域의 첫 브랜드가 되는 데 失敗했다면 永永 抛棄해야 하는 걸까. 두 사람은 “어느 領域의 첫 브랜드가 될 수 없다면 最初로 뛰어들 새 領域을 開拓하라”는 第2 法則을 提示했다. 이른바 ‘領域의 法則(Law of Category)’이다. CJ제일제당의 햇반이 바로 그 境遇다.

햇반은 비록 商品밥 市場에서 競爭 業體들에 先占 機會를 내줬지만 ‘無菌 包裝밥’이라는 差別化된 카테고리를 創出해 새로운 市場을 開拓했다. 무엇보다 否定的이던 商品밥에 對한 旣存 이미지를 持續的인 品質 改善과 體系的인 커뮤니케이션을 통해 바꿔나갔다. 그로 인해 ‘햇반=質 좋은 商品밥’이라는 이미지를 만드는 데 成功했다. CJ제일제당이 올해 實施한 調査에 따르면 消費者의 95% 以上이 卽席밥으로 가장 먼저 햇반을 떠올린다.

기다리면 機會는 온다

10名 中 7名은 지난 1年 以內에 햇반을 사본 적이 있고 햇반을 사본 사람 中 다시 事故 싶다는 사람은 10名 中 9名에 達한다. 完全히 새로운 카테고리의 新製品을 내놓아 15年 만에 이룬 브랜드 資産이다. 햇반의 革新 類型을 正確히 看破하고 持續的인 投資를 CJ第一製糖 經營陣의 뚝심도 빼놓을 수 없는 成功 포인트다. 마케팅 分野 碩學인 존 거빌(John Gourville) 하버드비즈니스스쿨 敎授에 따르면 新製品의 成功까지 걸리는 時間은 消費者에게 要求되는 行動變化 程度와 製品의 革新性에 따라 크게 4가지 類型으로 區分된다.

于先 消費者에게 큰 行動 變化가 必要하지 않고 製品의 改善 程度 亦是 旣存 製品 對備 微微한 境遇는 ‘손쉬운 成功(Easy Sells)’ 類型에 屬한다. 齒牙 美白 效果가 追加된 齒藥 等 消費財 新製品이 代表的인 例다. 구글처럼 이미 사람들이 檢索活動에 익숙해진 狀況에서 革新的인 檢索엔진이 나왔을 때는 ‘大박(Smash Hits)’ 類型으로 分類할 수 있다. 消費者에게 要求되는 行動 變化 程度는 微微하지만 旣存 製品 對備 改善點이 매우 두드러져 短期間에 엄청난 成功을 일궈낼 수 있기 때문이다.

反對로 드보락(DEVORAK) 키보드처럼 이미 쿼리(QWERY) 키보드에 익숙해 있는 消費者에게 큰 行動 變化를 要求하면서 速度를 크게 높여주지도 못하는 新製品은 ‘쪽박(Sure Failures)’ 類型에 들어간다. 햇반은 네 番째 類型, 卽 消費者에게 要求되는 行動 變化의 水準은 높지만 革新의 程度 亦是 높은 ‘大器晩成型(Long Hauls)’에 屬한다. 短期間 內 大舶을 낼 수는 없지만 消費者의 行動變化를 기다리면 賣出이 크게 成長할 수 있는 히트 製品이라는 意味다.

CJ는 햇반이라는 自社의 新製品이 大器晩成型 革新 製品이라는 點을 正確하게 把握했다. 1997年 햇반의 賣出額은 初期 投資費에도 훨씬 못 미치는 50億원 水準이었다. 賣出額이 初期 設備投資 費用인 100億원臺를 突破한 것도 1999年이 처음이다.

品質 基盤 競爭構圖 確立

2002年에 競爭業體 中 最初로 농심이 無菌 包裝밥 市場에 進出했을 當時만 해도 햇반의 年間 賣出額은 400億원 程度였다. 無菌 包裝밥 市場에서 6年餘間 單獨 플레이어로 活動하고 있었지만 繼續된 投資로 인해 如前히 損益分岐點을 넘기지 못한 狀態였다. 個別 狀況과 特性에 따라 다르지만 通商 製造業體에서 新事業의 持續 與否를 決定하는 여러 基準 가운데 하나로 ‘3年 內 損益分岐點 突破’ 項目이 있다. 이런 잣대에서 본다면 햇반은 일찌감치 접는 게 마땅한 비즈니스였다.

하지만 CJ 經營陣은 躁急해하지 않고 기다릴 줄 알았다. 1人 家口 增加 等 라이프 스타일 變化에 비춰봤을 때 革新을 持續할 境遇 賣出이 暴發的으로 치솟는 變曲點이 分明히 올 것이라고 確信했기 때문이다. 더욱이 밥은 아무리 食生活이 變해 面과 빵 消費가 늘어난다고 해도 韓國人에게 하루 세 끼 中 最小限 한 끼는 먹어야 하는 株式이다. 大規模 投資가 必要한 卽席밥 市長에 壓倒的 市場占有率을 가진 햇반이 있는데도 오뚜기 等 後發 走者들이 低價 競爭으로 버티고 있는 理由도 앞으로의 라이프스타일 變化가 몰고 올 卽席밥 市場의 未來를 抛棄할 수 없기 때문이다.

競爭 業體들이 消耗的인 價格 競爭을 벌일 때에도 CJ 經營陣은 눈앞의 利益에 戀戀하지 않고 品質 向上을 위해 持續的으로 投資해왔다. 그 結實은 15年이 지난 只今 뚜렷이 나타나고 있다. 올 들어 10月11日까지 햇반의 累積 販賣 物量은 1億個를 突破했다. 1997年 實績(470萬個)을 勘案하면 無慮 30倍에 가까운 엄청난 物量 增加다.

이밖에 品質 基盤의 競爭構圖를 確立한 것도 햇반의 長壽 祕訣이다. 햇반의 價格은 15年 前이나 只今이나 別 變化가 없다. 只今도 大型 割引店이나 인터넷 쇼핑몰에서는 競爭社 對比 적게는 15%, 많게는 55% 程度 비싼 價格에 팔리고 있다. 그런데도 햇반은 70%臺의 壓倒的 市場占有率(金額 基準)을 維持하고 있다. 價格이 아닌 品質을 基盤으로 한 競爭構圖를 確立했기 때문이다. 競爭社가 價格 競爭에 매달릴 때 果敢한 投資를 통해 當日 道政 시스템을 構築했고 低蛋白밥, 흰쌀죽 等 技術的 競爭 優位가 必要한 製品을 繼續해서 내놓으며 競爭 業體들과의 品質 隔差를 持續的으로 벌여나가고 있다.