組織의 모든 자리가 리더의 자리다. 組織員 모두가 各自의 자리에서 重要한 役割을 맡고 있다. 오늘날과 같이 네트워크화한 構造에서 現場의 末端 職員에서부터 組織의 最上位層까지 各自의 役割은 ‘닳으면 交替할 수 있는’ 螺絲가 아니다. 그래서 一等 企業일수록 人材를 키우고 維持하려고 努力한다.
다만 모든 자리가 重要하지만 特히 더 重要한 자리가 있긴 하다. 組織의 觀點에서 보면 그 자리는 비전을 만들고 戰略을 硏究하며 最上의 實行力을 發揮할 수 있도록 誘導하는, 컴퓨터로 치면 中央處理裝置(CPU)에 該當하는 곳이다. 바로 任員의 자리다.
任員에게는 莫强한 責任과 權限이 주어진다. 그만큼 補償도 크다. 다만 組織 體系上 모든 組織은 피라미드 構造로 極少數의 사람만이 任員 자리에 오를 수 있다. 그래서 任員이 되기가 힘들고, 任員의 자리를 維持하는 것도 쉽지 않다. 어떤 사람은 任員으로의 進出과 任員 間의 競爭을 ‘戰爭’에 比喩하기도 한다.
그렇다면 이러한 戰爭에서 勝利하기 위한 公式은 무엇일까. 于先 基本 前提가 바뀌어야 한다. 任員 以前까지 昇進과 成功에 必要하던 德目이 任員에게는 婦德이 될 수도 있다. 또 單純히 任員이 되는 것만을 目標로 해서는 안 된다. 任員이 되는 데 赫赫한 功을 세운 勤勉, 獻身, 結果 志向的 態度 等 旣存의 長點들은 더 以上 長點이 아닐 수 있으며 任員이 되기만 하면 끝이라는 생각은 致命的인 敗北로 이어진다.
다음은 任員이 되기 위한, 任員으로서 自身의 자리를 繼續 지키고 成功하기 위한 10가지 業務 遂行 方式이다.
任員 戰爭 勝利의 法則 10가지
첫 番째, 態度·危險·韻을 生産的으로 活用하는 方法을 배워라.
任員은 게임의 法則을 속속들이 잘 알고 있으며, 그 자리에 적합한 資質을 갖췄다는 印象을 繼續 남겨야 한다. 卓越한 프레젠테이션 能力, 該當 分野의 專門 知識, 組織 經營에 對한 理解는 基本이며 愼重하고 規律을 遵守하는 態度를 갖춰야 한다. 또한 任員은 危險에 計劃的으로 接近하는 法을 배워야 하며, 運도 따라야 한다. 여기서 運이란 業務上 가장 必要로 할 때 適切한 스킬을 保有하고 있다는 뜻이다. 熱心히 努力해 왔다면 스스로 이러한 運을 만날 機會가 높아질 것이다.
두 番째, 上司와 더 協力하는 方法을 배워라.
任員은 上司와 더 特別한 關係를 維持하는 方法을 배워야 한다. 數千 名의 職員들을 管理하고 統制하는 일 外에 다른 業務를 推進하려면 一定 程度의 裁量權이 必要하며, 이 裁量權은 上司로부터 나오기 때문이다.
세 番째, 同僚가 가장 所重한 我軍이 될 수도 있으며 最惡의 敵軍이 될 수도 있음을 認識하라.
훌륭한 아이디어를 생각해 내는 孤獨한 天才는 좋지 않다. 恒常 다른 사람들에게 함께 프로젝트를 進行하고 싶은 사람으로 여겨지는 게 훨씬 重要하다. 任員 戰爭의 觀點에서 보면 同僚들은 親舊, 敵, 助言者로 나눌 수 있다. 助言者는 內幕을 잘 알고 있으며, 準備 中인 事案에 對해 警告하는 데 卓越한 사람이다. 親舊는 어리석은 行動에 對해 率直하게 얘기해 줄 信賴할 만한 同僚이다. 이들은 早期 警告 시스템 役割을 해 준다. 따라서 親舊 및 助言者의 信賴와 尊敬을 얻을 만한 일이라면 무엇이든 해야 한다.
네 番째, 라이벌은 一網打盡하지 말고 끈질기게 敗北시켜라.
任員을 監視하는 사람들은 같은 業務를 取扱할 豫備 任員들을 恒常 지켜보고 있다. 가장 賢明한 方式은 라이벌을 直接的으로 攻擊하지 않으면서도 恒常 相對方보다 나은 모습을 보이는 것이다. 徹頭徹尾한 方式으로 自身이 恒常 유리한 位置에 설 수 있도록 最善을 다해야 한다.
다섯 番째, 採用에 신중하라.
周邊 사람들의 有能함이 任員의 有能함이다. 最高位 經營陣은 任員(또는 豫備 任員)李 行하는 採用과 解雇에서 눈을 떼지 않는다. 最高의 팀을 構成하려면 于先 親分關係가 아닌 공정한 基準 아래 스스로 直接 選拔해야 하고, 弱한 面을 補强할 수 있는 人材 選拔에 中心을 둬야 한다.
여섯 番째, 動機 附與에 能熟해져라.
任員이 되면 自身에게 生疏한 組織 내 部署를 管理해야 하는 境遇가 있을 수 있다. 이러한 業務는 꽤나 複雜해 組織 管理에 큰 障礙가 생길 수 있다. 職員들의 이야기에 注意 깊게 귀를 기울이고, 必要하다면 外部 도움을 받아야 한다. 核心은 自身의 專門 分野에 對해 더 많이 알고 있는 사람들에게 動機를 附與하는 데 있다.
일곱 番째, 外部人을 無視하지 마라.
外部人에는 顧客, 寄附者, 벤더 業體, 社外理事, 甚至於 最高經營者(CEO)의 親舊와 知人도 包含된다. 이들은 直接的인 影響力은 없지만 이보다 더 큰 間接的인 影響力을 發揮하는 사람들이다. 해야 할 일은 어떤 外部人과 去來하느냐에 따라 달라진다. 優先順位를 定하라. 가장 重要한 外部人에게 集中하고, 나머지 사람들은 다른 팀員들이 處理하게 하라. 또한 主要 外部人들이 쉽게 만날 수 있는 사람이 되어야 하고, 外部人에게 時間을 내 그들의 要請을 尊重하고 恒常 眞實을 말해야 한다.
여덟 番째, 사냥꾼이 되어라.
어떤 組織이든 세 部類의 사람들이 있다. 사냥꾼, 가죽을 벗기는 사람, 捕食者가 그것이다. 사냥꾼은 밖에 나가 營業을 하며 組織의 金庫에 돈을 채우는 사람들이다. 가죽을 벗기는 사람은 會計 擔當者들이다. 捕食者는 組織에 有用한 機能을 하는 사람들이다. 사냥꾼은 恒常 어느 組織에서나 가장 尊重받는다. 收益을 내는 그들의 能力은 수많은 缺點을 커버할 수 있다. 組織에서 最高 位置에 오르길 願한다면 사냥꾼이 되는 게 좋다. 가죽을 벗기는 사람과 捕食者는 收益이 안 나는 部署에 있는 사람들이지만 사냥꾼은 純收益 發生者다. 昇進 發表가 나면 恒常 收益 發生者가 가장 먼저 그 자리를 차지한다.
아홉 番째, 企業 崇拜가 아닌 企業 文化를 約束하라.
두려움이라는 文化는 어떤 바보라도 創造할 수 있지만, 사람들이 最善의 努力을 다할 수 있는 開放的인 文化는 아무나 創造할 수 없다. 해야 할 일은 그러한 文化를 만드는 것이다.
마지막으로 새로운 現實에 適應하라.
열 番째 業務 遂行 方式은 오늘날의 變化를 反映하는 것이다. 오늘날은 모두가 最高로 빠른 結果를 願한다. 21世紀 비즈니스의 本質이기도 한 이러한 要求는 組織이 對應해야 할 積極的이고 까다로운 그룹이 아주 많아졌음을 傍證한다. 저널리스트, 政策 擔當者, 市場 分析家, 內部者, 理事會, 株主, 顧客 等이 모두 이러한 그룹에 包含된다. 任員이 되고자 한다면, 그리고 現在 任員이라면 이러한 그룹과 關係를 維持할 수 있는 能力을 갖춰야 하며 이를 積極的으로 보여 줘야 한다. 權力이 수많은 사람에게 나눠진 오늘날의 現實을 勘案하면 이 열 番째 方式이야 말로 가장 重要한 대목이라 할 수 있다.
이 冊을 쓴 著者 데이비드 댈러샌드로는 2000∼2005年 존 행콕 金融서비스 會社의 會長이자 最高經營者(CEO)로 在職했다. 在職 期間에 존 행콕을 上場하고 株價를 157% 올리면서 名聲을 얻었다. 보스턴 글로브, 굿모닝 아메리카, CBS 이브닝뉴스 等에서 비즈니스 解說을 하고 있다. ‘브랜드 戰爭’ ‘有能함을 자랑하라’ 等의 著書로 국내 讀者들에게도 잘 알려져 있다.
