Article at a Glance
4次 産業革命은 保守的인 럭셔리 業界에도 變化를 要求하고 있다. 디지털 技術로 武裝한 ‘뉴럭셔리’ 브랜드들은 過去보다 훨씬 쉽게 顧客 데이터를 蒐集하고 이 데이터를 바탕으로 差別化된 顧客 經驗을 提供한다. 아마존, 알리바바 等 大型 온라인 커머스 플랫폼은 卓越한 큐레이션과 프라이싱 能力으로 럭셔리 業界를 집어 삼키려 하고 있다. 여기에 밀레니얼世代로 대표되는 새로운 消費層은 傳統的 럭셔리 브랜드에 싫症을 느끼고 있다. 더 以上 팔짱 끼고 顧客이 제 발로 賣場에 걸어 들어오길 바라서는 살아남기 힘들다는 危機意識이 럭셔리 業界에 감돌고 있다. 럭셔리 業界도 變해야 한다. 오프라인 賣場 中心의 流通 채널에서 벗어나 온라인, SNS, 미디어 等을 活用한 流通 革新을 試圖해야 하고 디지털 技術을 活用한 顧客 經驗 管理에도 나서야 한다. 데이터 基盤 큐레이션과 디지털 力量이 뛰어난 人材 確保에도 발 벗고 나설 때다.



東亞럭셔리포럼 2017의 主題는 ‘4次 産業革命 時代, 럭셔리 産業의 挑戰과 未來’였다. 이 자리를 통해 參加者들은 4次 産業革命을 觸發한 디지털 技術이 保守的인 럭셔리 業界에 어떤 影響을 미치고 있는지와 럭셔리 業界가 이런 變化에 어떻게 對應하고 있는지 알아봤다. 結論부터 말하면 ‘제대로 못하고 있다’고 할 수 있다. 럭셔리 製品의 온라인 販賣가 빠르게 增加하고 傳統 럭셔리 브랜드 자리를 代替할 ‘뉴럭셔리’ 브랜드들이 浮上하고 있지만 旣存 럭셔리 브랜드들의 對應은 더디기만 하다. 이 틈을 타 아마존, 알리바바와 같은 大型 온라인 플랫폼들은 虎視眈眈 럭셔리 業界 進出을 노리고 있다. 이런 狀況에서 傳統的인 럭셔리 브랜드들이 어떻게 디지털 技術을 活用해 顧客들에게 다가갈 수 있을까. 송지혜 베인앤드컴퍼니 파트너와 이장혁 高麗大 經營學科 敎授가 럭셔리 消費者 및 市場의 變化와 그 對應方法에 對한 硏究 內容을 共有했다. 그 現場을 DBR이 地上 中繼한다.

4次 産業革命 時代, 럭셔리 産業의 메가 시프트(Mega Shift)

우리는 最近 큰 變化를 겪고 있다. 한쪽에서는 老齡化가 빠르게 進行되고 있고, 한쪽에서는 밀레니얼世代들의 極度로 다양한 購買 形態가 나타나고 있다. 디지털은 恒常 威脅的이며, 價値 소매業者(Value retailer)들은 매우 싼 價格으로 供給網을 革新하면서 物件을 供給하고 있다. 그런 가운데 럭셔리 産業은 데이터 分析에만 그치지 말고 顧客群의 變化 價値觀의 變化 等과 같은 多面的인 方法과 엮어서 생각해봐야 한다.

먼저, 現在 우리가 어디쯤 있는지 보자. 韓國, 中國, 英國 等은 e커머스 浸透率이 높은 國家들이다. 韓國은 23.5%, 中國이 13.1%다. 韓國이 가장 높은 水準의 디지털 浸透率을 보여주지만 韓國의 유니콘 企業들은 왜 글로벌 市場에서 注目받지 못할까. 카테고리別로 봤을 때 디지털 커머스는 거의 두 倍 以上 成長했다. 지난해 동아럭셔리포럼에서 韓國이 26%로 올라갈 것이라고 豫想했지만 上半期에만 23.5% 上昇해 豫測値를 뛰어넘었다. 카테고리別로 봤을 때 食品, 패션, 家具, 化粧品 等의 比重이 높다. 供給者 觀點에서는 소셜커머스가 供給者로 뛰어들었고 이마트 等과 같은 企業들도 많이 뛰어들었다. 供給者 觀點에서 많은 싸움이 벌어지는 곳이 食品 分野다. 패션은 생각보다 期待値에 못 미쳤다.

4次 産業革命이 불러올 變化를 크게 3가지로 나눠 말씀드리려 한다. 4次 産業革命의 展開는 名品 및 패션 産業에 메가 시프트(Mega Shift·根本的 構造 變化)를 가져오고 있다. 一旦 顧客行態, 그리고 階層의 變化가 어떻게 이뤄지고 있는지를 살펴보고 流通 채널 및 生態系 變化, 그리고 生態系 競爭構圖 變化에 對해 照明해보도록 하겠다.

첫째, 럭셔리 顧客과 카테고리의 構造的인 變化에 對해서 살펴보겠다. [그림 1]을 보면 베인앤컴퍼니가 30年間 追跡 調査한 資料로 顧客層의 變化를 볼 수 있다. 위에서부터 앱솔루트(absolute) 럭셔리, 에스퍼레이셔널(aspirational) 럭셔리, 額歲徐블(accessible) 럭셔리 順序다. 앱솔루트 럭셔리는 에르메스 부르넬 같은 超高價 브랜드를 말하고 에스퍼레이셔널은 中産層도 無理하면 살 수 있을 만한 구찌 같은 브랜드를 뜻한다. 額歲徐블은 接近性이 높은 코치 같은 브랜드를 말한다.



名品 顧客層의 變化와 關聯해 1世代의 境遇 아래層부터 顧客 流入이 始作됐다. 海外旅行을 갔다가 低廉한 액세서리를 사거나 젊은 會社員들이 카드 割賦로 루이뷔통 가방을 사는 等의 行爲가 1990年代 말과 2000年代 初盤 名品 市場의 成長을 이끌었다. 以後 中間層이 强化된다. 코치 같은 額歲徐블 럭셔리 製品으로는 性이 차지 않은 顧客層들은 漸漸 위쪽으로 올라오며 中間層을 强化했다. 最近 2∼3年 前까지는 兩極化가 새로운 이슈였다. 가장 아끼는 製品은 最高價로 購入하고 나머지는 아끼는 것이다.

最近 1∼2年 사이 變化를 보면 業界도 顧客을 잘 모르는 것 아닌가 싶다. 境界가 模糊해지고 있다고 이야기할 수 있다. 옛날 名品業界의 顧客은 특정한 이미지가 있었다. 샤넬 가방을 들고 프라다 옷을 입는 것이 典型的인 名品族의 모습이 있었다. 只今은 그렇지 않은 境遇가 많다. 마크 저커버그를 보면 數百億 달러의 部를 일궜지만 名品과는 距離가 멀다. 오히려 룰루레몬 옷을 입고, 젠틀몬스터를 낀, 애플워치를 車는 顧客들이 뉴럭셔리라는 새로운 階層을 만들고 있다. 럭셔리 브랜드 안에서도 極高價 브랜드인지, 低價 브랜드인지를 莫論하고 細分化가 일어나고 있다. 한마디로 럭셔리 브랜드로서 누구와 競爭할 것인지 不分明해지고 있다.

名品 顧客/카테고리의 메가 시프트

카테고리로 確認해보자. 2017年 글로벌 名品市場을 살펴보면 구두, 액세서리, 주얼리 모두 成長하고 있지만 지난해 이어 衣類는 低調한 모습이다. 오히려 룰루레몬이나 스포츠웨어 같은 代案的인 衣類나 패스트패션과의 믹스 앤 매치 트렌드 等으로 인해 衣類의 未來가 어디까지 갈 것이냐는 質問이 提起되고 있다. 特히 IT 企業들이 新興 富者로 떠오르면서 드레스 코드가 完全 달라지고 있다. 옛날 傳統的 金融圈 富者들의 드레스 코드와 IT 企業들의 드레스 코드는 完全 다르다.

重要한 것은 뉴럭셔리 브랜드들의 競爭構圖가 宏壯히 크게 變하고 있다는 것이다. 2017年 最近 高成長 브랜드 리스트를 보면 몽클레어, 아크네스튜디오 等의 成長勢가 두드러진다. 이 브랜드들에서 볼 수 있듯 카테고리의 다이내믹스가 달라지고 있고 이른바 傳統的인 럭셔리 브랜드들이 고성장하던 트렌드에 構造的인 變化가 생기고 있다.

特히 名品 카테고리가 무엇인지에 對한 再正立이 進行 中이다. 最近 高成長하는 카테고리들을 보면 패딩, 運動靴, 선글라스, 슬리퍼 等이다. 傳統的인 브랜드들도 이런 카테고리들에서 成長을 圖謀하고 있고 只今 私募펀드들은 新規 럭셔리 카테고리의 브랜드 引受에 注力하고 있다. 몽클레어度 얼마 前 私募펀드가 引受했다.

顧客 形態의 變化를 살펴보자. 過去에는 엘리트 階層에 編入되는 것이 名品 消費의 同人이었다면 이제는 나의 價値觀, 存在感 等을 알리기 위해 名品을 消費한다. 이런 트렌드를 봤을 때 只今은 社會的 價値나 顧客이 願하는 價値를 잘 定義하고 그것을 잘 밀어붙이는 브랜드들이 成長하고 있다. 그리고 새로운 카테고리에 創意性이 附與되고 이 創意性이 럭셔리를 再定義하고 있다. 엘캐피털이 投資한 젠틀몬스터의 브랜드 價値를 홈페이지에 가서 確認해보면 스스로를 ‘High-end but experimentation’이라고 說明하고 있다. 우리는 하이엔드 製品을 만들고 革新的인 試圖를 繼續하는 企業이라고 定義한 것이다. 實際 젠틀몬스터 賣場의 디자인이나 콘셉트는 宏壯히 革新的이다. 남들에게 잘사는 것처럼 보이고 싶어 名品을 샀던 過去의 同人을 훨씬 뛰어넘은 새로운 購買 理由를 提示해주고 있는 셈이다. 이는 韓國뿐 아니라 中國에서도 비슷한 樣相으로 展開되고 있다.

流通채널 및 生態系 메가 시프트

流通채널에서는 무슨 일들이 벌어지고 있는지 眺望해보자. 2017年 베인앤드컴퍼니의 럭셔리 스터디 結果에 따르면 소매는 8%, 都賣는 3% 成長했다. 堅固하지만 큰 成長을 한 것은 아니다. 이를 달리 말하면 럭셔리 業界에서 旣存 流通 채널을 통한 成長은 어느 程度 어려워진 狀況이라는 뜻이다. 오히려 이제 채널의 다이내믹스에 注視해야 한다.

傳統的 流通채널들과 다르게 온라인은 25%, 空港 免稅店은 12%, 오픈 프라이스는 8% 成長했다. 이런 成長 채널 포맷에 投資한 企業은 成長하고, 그렇지 못하면 衰落하고 있다.

리서치를 進行하면서 글로벌 百貨店 全體 成長率을 分析한 적이 있다. 全 世界 百貨店 成長率은 잘 해봐야 1.2% 程度다. 하지만 이 안에서도 디지털 變換에 가장 積極的이었던 노드스트롬(Nordstrom)은 11%나 成長했다. 百貨店이 요즘 같은 時代에 11% 成長하는 것은 거의 不可能하다. 結局 成長하는 채널과 포맷에 얼마나 빠르게 對應을 하느냐가 差異를 만들 것이라고 보고 있다.


베인앤드컴퍼니 內部 豫測에 依하면 向後 全體 럭셔리 市場의 4分의 1이 온라인을 통해 팔리는 時代가 올 것이다. 그리고 브랜드들이 流通網 擴張을 통해 成長하기는 더 以上 어렵다. 向後 몇 年 안에 流通網 數가 빠르게 줄어들 것으로 보인다. 그렇다면 이 流通網을 代替하는 代案 채널이 어디인가를 살펴보고 果敢하게 投資하는 것이 重要해질 것으로 展望된다.

온라인 流通모델을 조금 더 살펴보면 地域別로는 美洲, 카테고리別로는 雜貨類, 事業모델 側面에서는 미스터포터(Mr. Porter)나 네打포르테(Net-a-perter) 等 온라인 커머스 플레이어들이 成長을 主導해왔다. 이들 中 한 業體의 實査에 參與한 적이 있다. 이 會社 賣出의 40%가 韓國에서 나오고 더 놀라운 것은 韓國이 返品率이 가장 낮은 國家라고 했다. 이 이야기는 우리나라 顧客들의 프리미엄 製品에 對한 需要와 現在 國內 流通環境 사이에 宏壯히 큰 미스매치가 있다는 點을 의미한다. 우리나라 流通業體들이 宏壯히 큰 機會를 놓치고 있고 이 市場을 海外 直購 業體들이 채워주고 있다.

왜 이런 現象이 벌어지는지 생각해볼 必要가 있다. 우리 顧客들이 海外에서는 名品을 많이 購買하면서 韓國에서는 왜 덜 살까. 우리는 百貨店의 事業모델과 聯關性이 있다고 본다. 첫 番째는 國內 百貨店이 外國과 다르게 手數料 基盤 賣場들이기 때문이다. 顧客이 무슨 商品을 사갔는지 百貨店은 모른다. 한마디로 온라인 머천다이징을 하기가 不可能한 構造다. 이런 事業모델 때문에 매스티지와 프리미엄 市場의 온라인은 우리나라 顧客들의 니즈와 行態에 비해 더딘 모습을 보일 수밖에 없다. 이 構造를 깨는 새로운 플레이어가 누가 될 것인지가 가장 關心이 가는 대목이다. 그리고 이 部分을 海外 直購 業體들이 치고 들어온 것이다.

럭셔리 業界는 다른 同人들도 있다. 럭셔리 브랜드들의 態度도 問題다. 글로벌 럭셔리 CEO들과 인터뷰를 해보면 브랜드의 評判이 다치는 것을 賣出 減少보다 더 두려워한다. 럭셔리 業界도 아마존이 全體 賣出에서 패션 部門이 차지하는 比重이 크다는 것을 안다. 하지만 섣불리 아마존에 自身들의 製品을 提供하지 않는다. 브랜드 評判이 망가질까 걱정해서다. 그래서 럭셔리 브랜드들이 이른바 D2C(Direct to customer) 方式을 통해 이 部分을 解決하려고 하지만 쉬운 方法은 아니다. 우리가 最近 몇 年間 直球 烈風을 보면서 느낀 것이 顧客 經驗의 蓄積에 따라 購買하는 製品의 單價도 올라간다는 部分이다. 只今은 낮은 價格에 머물지만 顧客들의 經驗이 蓄積되면 單價도 올라갈 것이다. 결론적으로 말하면 채널에서 디지털 浸透率은 30%까지 올라갈 것으로 보고 있다.

디지털 革新이 커머스를 넘어 流通채널 全體에 어떤 影響을 미칠지 살펴보도록 하겠다. [그림 2]는 流通의 主要 機能이 디지털 革新의 影響을 받아 變하고 있는 事例들을 整理한 것이다. 大部分 CEO들은 다들 커머스 一邊倒로 戰略을 세운다. ‘이番에 e커머스 賣出을 얼마 以上으로 늘려 全體 賣出의 몇 %를 達成하자’는 式이다. 하지만 最近 流通業界 變化를 보면 디지털을 活用해 自身들의 核心 機能을 업그레이드하려는 試圖를 많이 하고 있다. 머신 러닝 基盤으로 트렌드를 豫測하고 블록체인 技術을 活用해 供給網 管理에 나서는 式이다. 다른 한便에서 봐야 할 것은 ‘企業의 오퍼레이션이 디지털을 통해서 어떻게 바뀔 것인가?’ 하는 部分이다. 事實 패션보다는 食品 分野의 革新 速度가 더 빠르다. 마진率이 낮다 보니 그렇다. 最近 월마트는 블록체인을 活用해 供給網 管理를 하기 위해 유니레버와 P&G 같은 글로벌 流通 業體들과 손을 잡았다. 모든 商品을 原産地부터 販賣時點까지 追跡해 管理를 하겠다는 試圖다. 例를 들면, 顧客 要請으로 월마트가 販賣했던 鷄卵에 問題가 생겨 리콜할 때 그 鷄卵이 어느 賣臺에서 팔렸는지 追跡할 수 있는 技術에 投資하고 있다는 것이다.



이런 디지털 技術들을 活用하면서 오프쇼어링(Off-shoring) 現象이 加速化되고 있고 本國으로 돌아가는 글로벌 會社들이 늘어날 것이라는 可能性이 提起되고 있다. 아디다스처럼 사람이 없는 신발 工場을 만들겠다는 것이다. 이렇게 되면 供給網의 로케이션 믹스 亦是 宏壯히 많이 바뀔 것으로 豫想된다.

賣場 運營과 顧客서비스 分野에서는 AI의 役割이 커질 것으로 보인다. 一旦 派페치(Farfetch)와 같은 直購 사이트는 이미 AI를 基盤으로 한 顧客 相談 시스템에 많은 投資를 하고 있다. 賣場에서 面對面으로 進行하는 相談보다 업그레이드된 서비스를 선보일 豫定이다. 한便에서는 賣場 내 人力 構成을 어떻게 해야 하는지 苦悶하는 목소리가 높다. 이미 便宜店 等에서는 챗봇이 많이 쓰이고 있다. 化粧品이나 패션 産業은 高官女 商品을 팔기 때문에 아직 괜찮다고 하지만 事實 모든 相談을 사람이 해야 하는 것은 아니다. 챗봇으로 相當量의 注文을 顧客이 AI를 통해 할 수 있는 賣場이 늘어날 것이다.

競爭構圖의 메가 시프트

競爭構圖의 메가 시프트에 對해서 이야기하겠다. 國家別로 e커머스의 競爭構圖가 어떻게 變化하는지 몇 年間 트레킹을 해봤다. 美國, 英國, 中國만 봐도 1, 2位 業體들로 競爭構圖가 쏠린다. 플랫폼이 하나가 되는 樣相도 明確하게 보인다. 그리고 이런 1位 業體들은 第3字 마켓플레이스보다는 職流通 리테일러가 得勢를 하고 있다. 이 中 唯一한 例外가 우리나라다. 업계 專門家들은 앞으로도 當分間 이 같은 狀況이 繼續되리라고 본다. 머니게임이라는 것이 어느 한쪽이 돈이 떨어질 때까지는 繼續될 것이기 때문이다.

그中에서도 우리가 留念해서 봐야 할 것은 中國의 알리바바나 美國의 아마존 같은 業體들이 流通을 넘어서 革新의 파이어니어 役割을 하고 있다는 點이다. 그러나 우리나라는 그렇지 못하다. 왜 韓國에서 유니콘 企業이 잘 안 나오는지에 對한 傍證이라고 생각한다. 그렇다면 아마존과 알리바바가 무엇을 하고 있는지 살펴보자.

[그림 3]은 아마존의 事業 모델을 整理한 것이다. 冊으로 始作한 業體치고 엄청나게 成長했다. 最近 아마존이 國內 企業인 코웨이와 함께 알렉사를 空氣淸淨器 形態로 만들었다. 最近에 코웨이 社長에게 그 背景에 對해 물어본 적이 있다. 집에 對한 오너십을 가져가겠다는 뜻이라고 說明했다. 언제 空氣를 좋게 해야 하고, 언제 불이 켜져야 하고, 언제 사람이 있고 없고 等의 情報를 아마존이 所有하겠다는 것이다. 이게 實現되면 宏壯히 다양한 홈베이스 서비스가 可能해질 것으로 展望된다.



럭셔리 포럼에서 아마존 이야기를 하는 理由는 럭셔리 業界에서 競爭의 構圖가 훨씬 넓어졌다는 이야기를 하기 위해서다.

아마존 全體 賣出 포트폴리오를 살펴보자. 패션이 이미 家電과 冊에 이은 3代 카테고리로 浮上했다. 只今 아마존이 美國 全體 衣類 販賣에서 19%를 차지하고 있다. 이미 메이시스(Macy’s)보다 아마존이 衣類를 더 많이 판다. 共히 美國 最高의 어페럴 리테일러가 됐다고 할 수 있다. 아마존은 이미 7個의 自己 패션 브랜드를 론칭했다. 곧 스포츠 브랜드도 론칭할 計劃이다. 臺灣의 OEM 業體에 投資했다. 最近에 아마존이 홀푸드(Whole Foods)를 引受하기도 했지만 以前에 아마존이 引受하려던 會社가 바로 아메리칸語페럴(American apparel)이다. 이런 움직임을 봤을 때 아마존이 團地 온라인 流通業體로 自身들의 비즈니스를 限定 짓는 것은 아닌 듯하다. 아마존은 顧客의 接點을 掌握하고자 하는 目的으로 衣類 파트를 지켜보고 있다고 斟酌할 수 있다.

그렇다고 아마존이 모든 分野에서 뛰어난 것은 아니다. 하지만 時間이 갈수록 데이터 分析을 통해 顧客이 願하는 動向을 分析해 嗜好에 딱 맞는 製品을 提供하는 일을 잘한다. 여기에 브랜드 스토리 傳達이나 顧客과의 커뮤니케이션도 强化하고 있어 現在는 大衆的인 브랜드 爲主로 販賣되지만 向後 럭셔리 프리미엄 製品群까지 커버할 수 있을 것으로 본다. 實際 아마존이 폴로, 랄프로렌 等에 러브콜을 많이 했다.

아마존의 또 하나 무서운 點이 바로 ‘다이내믹 프라이싱(Dynamic Pricing)’이라는 것이다. 아마존이 具色을 많이 갖추고 있고 顧客 맞춤化 提案이 可能하기 때문에 폭넓은 프라이싱이 可能하다. 아마존의 데이터를 보면 한 달間 어떤 製品은 6番까지도 價格을 바꾼다. 後에 패션 事業을 할 때 오프라인 流通業體와 같은 旣存 競爭者들과는 次元이 다른 價格 競爭을 매우 쉽게 할 수 있다는 모습을 보여준다. 그래서 需要 豫測 競爭社들의 프라이싱을 考慮해 柔軟하게 價格 政策을 調整해서 結局은 再考를 없애고 우리 賣出을 極大化하는 戰略을 가장 잘 驅使할 수 있는 業體가 아마존이라는 것이다.

그렇다면 아마존은 韓國에 들어올까? 이런 質問을 많이 받는데 最近 아마존의 아시아 進出이 加速化되고 있다. 싱가포르, 濠洲 等에 이미 進出했다. 그리고 그 리드타임이 宏壯히 빨라지고 있다. 아마존은 進出하고자 하는 나라에 아마존웹서비스(AWS)를 먼저 진출시킨다. 우리나라에 이미 들어왔다. 왜 AWS가 먼저 들어오냐면 아마존 收益의 75%가 여기서 나오기 때문이다. 다만 韓國에 오면 M&A를 통해 進出할 듯하다. 旣存 플레이어들이 市場에 너무 많기 때문이다.

4次 産業革命 時代 럭셔리가 나아가야 할 길

整理하면, e커머스 業界 競爭構圖는 하나의 宏壯히 큰 플랫폼이 있고 나머지 競爭 플랫폼들이 進化를 거듭하고 있는 모습이다. 이미 1世代 物件을 많이 떼 와서 싸게 팔던 오프프라이스 리테일(Off-price Retail)을 넘어 데이터 베이스로 큐레이션을 해주는 企業들이 나타났다. 그리고 보노보스처럼 在庫가 없는 賣場이나 렌트더런웨이 같은 서브스크립션 基盤으로 衣類를 렌트해주는 等 代案的인 모델들도 아마존과 別途로 꾸준한 成長勢를 보이고 있다. 우리나라의 e커머스가 顧客의 니즈 對備 浸透率이 낮은 理由 中 하나는 이런 로컬 카테고리나 特化된 分野의 마켓플레이스가 없기 때문이다. 그래서 뭔가 특별한 것을 사려면 直球를 해야 한다.



名品 業體들도 다이렉트 컨슈머들에는 많은 投資를 하고 있다. 하지만 規模를 키우기 위해서는 아마존 같은 e커머스 業體와 協業을 해야 하지만 브랜드 價値가 損傷될 危險이 있어 들어가기도 어렵다. 이게 딜레마다. 하지만 카르티에가 네打포르테와 獨占 契約을 맺고 팝업 스토어를 냈던 事例나 버버리가 스냅챗과 提携를 한 事例 等 SNS나 커머스 플랫폼과의 파트너십은 繼續 推進해야 한다.

아마존의 다음 引受 目標價 노르스트롬이라는 所聞이 돈다. 勿論 패션 리테일러들은 이를 보고만 있지는 않을 것이다. 이미 알리바바는 인타임이라는 百貨店 流通業體를 引受했다. 그래서 이미 食品뿐만 아니라 패션에서의 온·오프라인 結合을 加速化하고 있다. 初期에는 오프라인 業體들이 온라인 業體들을 引受하지 않을까 생각했지만 最近에는 큰 플랫폼이 된 온라인 流通業體들이 오프라인 流通業體들을 引受하는 事例가 늘고 있다. 結局 國內 流通業體들도 革新하고 聯合하지 않으면 언젠가 引受對象이 될 수 있다는 現實을 自覺해야 한다.

向後 對應 方案에 對한 생각을 말씀드리겠다. 只今 우리가 目睹하고 있는 構造的 變化들, 이를테면 顧客들의 實驗的인 變化, 價値觀에 基盤한 脫熱望(Post-aspirational), 兩極化 等이 話頭가 되고 있다. 結局 顧客들의 實驗性을 우리가 더 刺戟하기 위해서는 브랜드의 스토리를 强化하는 것, 顧客과 디지털을 통한 1代1 關係를 構築하는 것, 그리고 生態系에 對應하기 위해서 單純히 오프라인 賣場을 中心으로 若干의 온라인 커머스 要素를 導入하는 組合에서 벗어나 外部의 파트너십 等을 통해 모든 事業 모델과 流通 채널들을 꿰뚫는 포트폴리오를 設計하는 努力 等이 必要해 보인다.

알리바바의 事例가 示唆點을 줄 듯하다. 알리바바가 最近에 온라인 채널 리테일을 넘어서서 트랜스 리테일이라고 명명한 새로운 戰略을 發表했다. 核心은 온라인과 오프라인 流通 채널의 結合도 있지만 미디어와 콘텐츠의 結合을 包含한다. 온라인, 오프라인, SNS, 미디어, 콘텐츠 等 다양한 領域을 融合해 새로운 流通 戰略을 짜겠다는 것이다.

데이터 基盤 큐레이션의 重要性도 다시 한番 强調하고 싶다. 한동안 데이터 基盤 큐레이션에 對한 이야기를 많이 했는데 벌써 企業들이 지겨워하는 것 같다. 하지만 이들 企業 中 큐레이션을 하기 위한 顧客 데이터 管理가 제대로 돼 있는 企業은 거의 없다. 데이터 管理가 안 되는데 무엇을 큐레이팅하고, 무엇을 커스터마이징 하겠다는 것인가.

第一 重要한 것은 디지털 力量에 對한 投資다. 요즘 디지털 業界가 고성장하다 보니 좋은 엔지니어 求하기가 하늘의 별 따기다. 좋은 力量을 갖춘 디지털 人力을 旣存 企業의 組織 體系와 人力 體系에 適用하는 것도 쉽지 않다. 이런 部分에 對한 苦悶도 必要하다.

流通業은 더 以上 賣場을 더 많이 내는 캐팩스(CAPEX) 競爭이 아니라 브랜드, 마케팅, 力量等이 重要해지는 吳팩스(OPEX) 競爭임을 特히 銘心해야 한다.

디지털 럭셔리 顧客과 切親 맺기 - 이장혁 高麗大 經營學科 敎授

오늘 하려는 이야기는 어떻게 하면 럭셔리 브랜드가 디지털 技術을 活用해 顧客과 親舊가 될 수 있느냐에 對한 것이다. 내 經驗을 갖고 說明해 보도록 하겠다. 오늘 내가 들고 온 가방은 지난 6月에 프랑스 파리에서 산 것이다. 아이작라이너라는 작은 브랜드다. 아마 大部分 잘 모르는 브랜드일 것이다. 나는 이 가방을 使用하면서 다양한 經驗을 하고 있다. 그런데 果然 이 아이작라이너라는 브랜드의 마케터들은 내가 自己 會社 顧客이라는 것을 알까?

럭셔리 브랜드의 境遇는 初期 購買 時 顧客 登錄도 하고 個人情報를 남기기도 하기 때문에 이를 바탕으로 文字, e메일 等으로 顧客들과 커뮤니케이션도 한다. 大多數 브랜드들은 누가 우리의 顧客인지, 顧客들이 우리 브랜드를 어떻게 쓰는지, 우리 顧客이 製品을 使用한 經驗을 다른 사람들에게 肯定的으로 傳達해주는지, 또 이를 통해 再購買 意思가 있는지 等을 궁금해 한다.

그렇다면 어떻게 하면 마케터들이 本人들의 顧客과 本人들의 製品 間에 벌어지는 다양한 經驗들을 조금이나마 들여다보고 어떤 式으로 製品을 使用하고, 活用하고 있는지 알 수 있을까. 더 나아가 다음番에 同一 製品을 다시 사거나 아니면 이 製品을 使用하면서 겪은 經驗을 周邊 사람들에게 積極的으로 推薦하게 할 수 있을까.

勿論 이미 않은 企業들이 이런 試圖를 하고 있다. 현대自動車를 例를 들어보자. 3年 半쯤 前에 현대자동차의 한 모델을 購買했는데 이 會社는 내가 顧客인 것을 안다. 擔當者와 자주 連絡을 주고받기 때문이다. 하지만 거기까지다. 내가 이 車를 1年에 3000㎞를 타는지, 1萬 ㎞를 타는지, 내가 얼마나 많은 사람을 태우고 다니는지 等의 情報는 알 수가 없다. 태우고 다니는 게 왜 重要하냐면 그 行爲 自體가 空짜 廣告機 때문이다. 이 製品에 關心이 있을 만한 사람들에게 顧客이 나서 製品을 紹介해주고 經驗을 나누며 說明을 해주는 것이기 때문이다.

그래서 現代車는 어떻게 하느냐 하면, 結論부터 말씀드리자면 相當히 어려운 方式을 쓰고 있다. 블루링크라는 커넥티드 카 서비스를 통해 最近에 車를 산 顧客들은 스마트하고 安全하며 便利한 서비스를 제공받을 수 있는 앱을 다운받아 利用할 수 있다. 하지만 이렇게 해서 알 수 있는 顧客 情報는 制限的이다. 그 때문에 如前히 現代車는 큰돈을 들여 매스미디어에 廣告 豫算을 執行해야 하고 物件 팔 때 싸게 프로모션도 해야 한다. 如前히 傳統的인 方式의 마케팅을 할 수밖에 없다.

反面에 애플 같은 會社는 車를 直接 만들지 않지만 ‘카플레이’ 같은 車輛用 커넥티비트 시스템을 통해 顧客이 어떤 車를 타고 다니는지, 얼마나 자주 타고 다니는지, 어떤 노래를 듣는지 등뿐만 아니라 얼마나 많은 關係를 맺고 있는 사람인지까지 알 수가 있다. 勿論 그렇게 仔細하게 알려고 하진 않지만. 그러다 보니까 自動車 會社는 自身의 顧客들의 再購買率을 높이기 위해서는 애플이나 페이스북, 구글 같은 會社에 가서 돈 내고 廣告를 해야 하는 狀況이다.


反面 테슬라는 顧客의 仔細한 部分을 알 수 있다. 모든 車에 모바일 인터넷이 裝着돼 있기 때문에 顧客들이 어떤 式으로 車를 타는지 알 수 있다. 어디서 몇 時에, 어떻게, 어디로 移動하는지, 얼마나 많은 사람을 태우는지 等 細細한 情報를 알 수 있다. 이렇게 되니 自社의 顧客이 얼마나 많은 潛在 顧客들에게 테슬라 製品을 廣告해주는지도 알 수 있다.

그렇다면 이런 것이 왜 必要할까. 크게 두 가지 때문에 必要하다. 첫 番째는 再購買를 强化하기 위해서 이런 活動을 한다. 製品에 따라 라이프 사이클이 다르다. 라이프 사이클이 길수록 再購買度 重要하지만 口傳 電波가 훨씬 더 큰 影響을 미친다. [그림 5]를 보면 數字들이 나오는데 아마 디지털 마케팅 하는 분들에게는 익숙한 『맥킨지쿼털리__ 나온 ‘컨슈머 디스커션(Consumer discussion)’이라는 槪念이다.



購買 前 ‘物件을 한番 사볼까?’ 하고 情報를 蒐集하고 再購買 段階로 들어가는데 再購買 段階로 들어가는 比率을 보면 製品의 特性에 따라 다르다. 自動車는 한番 산 모델을 다시 사는 境遇가 別로 없다. 自動車 保險의 境遇는 契約만 리뉴얼 하면 되니까 再購買率을 높이는데 1次的으로 集中할 必要가 있다.

두 番째는 口傳(Viral) 效果다. 마케터라면 바이럴의 重要性은 잘 알 것이다. 顧客들이 좋은 이야기를 많이 해줘야 製品이 널리 알려질 수 있다. 여기에 有無線 인터넷 技術이 發展하면서 이제는 口傳 效果를 어느 程度 測定할 수 있고 管理할 수 있게 됐다.

[그림 6]은 클로졀(Kloser)이라는 그래프다. 여기서 提供하는 소셜마케팅 툴 팁을 통해 視覺化한 것이다. 페이스북 같은 境遇 포스팅을 보고 얼마나 많은 사람들이 내 페이지나 앱에 들어왔는지 確認할 수 있고 이게 購買로 얼마나 連結되는지도 正確하게 數字로 소스別로 볼 수 있다. 이렇게 하면 어떤 顧客이 自身의 좋은 經驗을 나누는 顧客이고, 어떤 顧客이 그렇지 않은지 區分할 수 있게 된다. 나누기를 좋아하는 性向의 顧客들은 單純히 財務的으로 會社에 寄與를 할 뿐만 아니라 바이럴을 통해 會社에 寄與를 하게 되는 것이다. 이런 顧客들에게 인센티브를 提供하는 方法에 對해서는 뒤에서 說明하겠다.



루이카토즈가 中國에서 했던 캠페인 데이터를 例로 들겠다. 中國에서 進行된 이벤트니 위챗을 活用했다. 루이카토즈는 위챗을 利用해 온·오프라인 購買商品에 기프트카드를 넣어 參與를 誘導했다. 參與하는 사람들은 위챗에서 QR코드를 스캔하고 最小限의 個人情報를 入力한 後 認證샷을 찍어 올리게 된다. 그럼 이를 통해 얼마나 많은 사람이 流入됐는지 트레킹할 수 있다. 一般人뿐만 아니라 演藝人들을 통해서도 이벤트를 進行했다. 이런 口傳 傳播活動을 모니터링하면서 얼마나 많은 사람이 또 다른 많은 사람을 끌어오는지 數字를 確認할 수 있다. 루이카토즈의 境遇 3萬 名이 口錢을 통해 流入됐음을 確認할 수 있었다. 擴散 形態를 보면 한 사람이 많은 사람을 끌어오는 境遇가 있고 생각보다 아주 많은 사람이 조금씩 여러 名을 끌어오는 境遇도 있다. 그中에서도 가장 影響力이 있는 사람들에게 위챗에서 提供하는 홍바오(위챗머니)를 提供한다.

루이카토즈 事例에서 볼 수 있듯 이제는 口傳을 測定하고 管理해서 費用 對比 效果를 높일 수 있는 所謂 말하는 科學的 管理가 可能하게 됐다.

그렇다면 口傳 效果는 어떻게 도움이 될까. 사람들이 작은 紙匣을 사려고 할 때 여러 브랜드 中 루이카토즈를 떠올릴 수 있게 할 수 있다. 처음부터 이런 商品을 생각할 수도 있고, 캠페인을 할 때, 偶然히 情報를 찾을 때 이 製品에 對한 直接的인 情報를 提供할 수 있다. 會社가 直接 떠드는 게 아니라 顧客의 知人들이 떠들어서 훨씬 더 높은 構內 轉換率을 만들 수 있는 것이다.

그렇다면 어떻게 顧客들과 關係를 맺고, 經驗을 蓄積하고, 口錢을 擴散시킬 수 있을까. 個人的인 經驗을 통해 說明하겠다. 勿論 이것이 正答은 아니다. 크게 接近, 經驗, 擴散 3가지로 볼 수 있다.

一旦 接近의 境遇 4次 産業革命 技術의 發展으로 예전보다 훨씬 쉬워졌다. 이젠 所謂 원투院 마케팅도 現實的으로 可能하다. 한 사람의 決定이 하루 사이에도 바뀔 수 있다. 같은 사람이 點心때는 자장면을 먹지만 저녁에는 트렌디한 크래프트비어 바에 갈 수도 있다. 家族과 함께 갈 만한, 價性比가 뛰어난 곳을 찾을 수도 있다. 같은 個人도 時間과 場所에 따라 願하는 것, 必要한 것이 바뀔 수 있는데 이제는 이런 趣向의 變化를 把握해 원투院 마케팅을 하는 게 宏壯히 쉬워졌다. 그래서 모바일을 通해 製品 情報뿐만 아니라 文化나 藝術 等의 情報를 提供하기도 한다. 루이뷔통의 境遇 파리 近郊에 있는 루이뷔통 퐁타시옹과 같은 展示 情報를 提供하기도 한다. 샤넬도 지드래곤 畫報를 찍어 올리기도 한다. 오프라인에서는 비컨 等 技術을 통해 顧客이 어떤 位置에 오래 머물고 무엇을 보는지 等을 分析해서 새로운 試圖를 해볼 수 있다. 過去에 비해서는 顧客들이 會社에 直接的으로 다가갈 수 있고 反面 會社는 顧客과의 接點을 維持할 수 있게 됐다.

두 番째로 經驗이다. 2008年부터 포레스트리서치라는 會社는 經驗의 重要性을 强調해 왔다. 포레스트리서치가 强調한 것이 ‘쉽고, 재밌고, 有用한’이다. 顧客들은 쉽지 않으면 쓰지 않고 재미가 없으면 앱을 지우며 有用하지 않으면 關心이 없다.

또 重要한 게 얼마만큼 그런 顧客들을 어떻게 즐겁게 할 것인가에 對해 苦悶하는 것이다. 나이키를 例로 들어보자. 나이키는 스마트폰이 大衆化되기 前에도 顧客과의 距離를 좁히는 일들을 해왔다. 代表的인 것이 ‘RUN’이라는 앱이다. 스마트폰 前에 아이팟에서 처음 서비스됐고 게임도 만들어서 플레이스테이션이나 닌텐도 等을 통해서도 提供했다. 웨어러블度 開發했다. 나이키가 왜?라고 생각할 수도 있다. 하지만 그때그때 顧客들이 關心 있어 하는 主題를 先占해 서비스하면 顧客들의 對話 안에 自然스럽게 나이키가 자리 잡게 된다. 이런 露出은 自然스럽게 나중에 運動과 關聯된 製品을 살 때 顧客의 머릿속에 나이키 製品을 떠올리게 하는 役割을 한다. 最近에는 運動에 關心 있는 女性 消費者들에게 굳이 헬스클럽에 안 가도 작은 空間에서 運動할 수 있게 하는 나이키 트레이닝 프로그램 等을 提供하고 있다. 그래서 이런 것을 하는 理由가 무엇인가? 내가 願하는 것을 顧客에게 傳達하는 것이 아닌 顧客이 關心 있는 콘텐츠를 時期適切하게 開發해서 顧客들이 그 안에서 놀게 하는 것이다.

온라인 커뮤니티 活性化에 對한 具體的 方法도 살펴보자. 特히 現職 마케터들은 新製品, 特히 새로운 技術을 活用한 製品일 境遇 얼리어댑터의 役割이 重要하다. 製品이 처음 나왔을 때 生疏한 製品을 처음 사주는 사람이 있어야 하기 때문이다. 新商品이 나왔을 때 이른바 얼리어댑터들이 먼저 事故 關心을 갖고 떠들어 줘야 그다음에 購買者들이 따라오게 된다.

세 番째로는 有用해야 한다. 有用하다는 것은 生活에 보탬이 돼야 한다는 意味다. 올해 내가 應援하는 野球팀 競技 票를 求하지 못했다. 나에게 이 票를 提供한다면 매우 有用했을 것이다. 하지만 萬若 내가 應援하지 않는 팀의 票가 생긴다면 그렇게 有用하지 않을 것이다. 이렇게 타깃 오퍼링을 하기 위해서 앞에서 얘기했던 다양한 種類의 顧客 經驗을 觀測하고 顧客 特性을 잡아내는 것이 重要하다.

타깃 오퍼링은 事實 宏壯히 어려운 問題다. 顧客들이 봤을 때 顧客들이 追求하는 價値보다 더 높은 惠澤을 누리게 하는 것이 核心이다. 同時에 會社는 利益을 내야 한다. 이 두 가지를 同時에 할 수 있게 하는 것이 效果的인 오퍼링이다.

例를 들어 每日 먹던 걸 2000원 割引해주는 것과 새로 나온 샐러드를 無料로 提供하는 이벤트 中 사람들은 새로운 經驗을 提供하는 것을 더 選好한다. 오케이 캐시백 데이터를 통해 살펴보니 大略 3代7 比率로 이렇게 나타났다. 하지만 會社 立場에서 無條件 새로운 經驗을 提供해서는 收益을 擔保할 수 없다. 例를 들어 食堂에 고기 먹으러 왔는데 고기를 無料로 주면 賣出이 떨어진다. 이럴 땐 顧客들이 平素에 하고 싶었는데 비싸서 못했던 어떤 것을 提供하는 것이 理想的이다. 特히 割引價가 製造原價보다 싼 그런 것들을 提供한다면 最上의 結果를 얻을 수 있다. 製造原價가 너무 비싼 境遇는 어떻게 해야 하느냐. 그럴 땐 남의 것을 活用하는 것이 좋다. 例를 들어, 새로 생긴 食堂, 只今 하는 公演 等을 서비스하는 것이다. 이를 서드 파티 오퍼링이라고 한다.

問題는 이 70%를 區別해내는 方法이다. 結局 앞서 說明한 顧客과의 經驗을 통해 確保한 데이터로 把握해야 한다. 單純한 例를 들어보겠다. 내 카드 데이터가 平日 午後 7時에 蠶室野球場 햄버거 가게에서 찍혔다고 假定하자. 그럼 이 사람은 햄버거를 좋아하는 사람일까. 햄버거를 좋아하는 사람이 굳이 野球場에서 햄버거를 샀을까. 아! 이 사람은 野球를 좋아하는구나. 그럼 이날 무슨 競技가 있었지. 아, 두산 베어스 野球 競技가 있었구나. 그럼 이 사람은 두산의 팬이겠구나. 이런 式으로 顧客을 追跡해서 把握할 수 있다.

그렇다면 어떻게 擴散을 잘 시킬 수 있을까. 앞에서 살펴본 대로 알아서 出市 前부터 待機 番號 받고 出市하자마자 寫眞 찍어서 블로그에 올리고 長短點 分析해주는 部類도 있다. 그런가 하면 앞에 나이키 ‘RUN’ 앱의 事例처럼 積極的으로 活用하는 顧客들을 위해 앱을 持續的으로 이들의 關心事에 따라 업데이트해서 같이 달리고, 寫眞 찍고, 퍼 나르고 할 수 있게 해주는 方式도 
있다.

하지만 亦是 擴散을 促進하려면 顧客을 흐뭇하게 해야 한다. 어떻게 해야 할까. 最近에 프랑스觀光廳 諮問을 하면서 프랑스觀光廳 페이스북 페이지에 올라가는 포스팅을 分析한 적이 있다. 포스팅 中 景品을 주는 포스팅들을 對象으로 어떤 景品을 주면 反應이 좋은지 手作業으로 分析했다. 첫째, 景品의 價格이 비싸야 한다. 普通 사람들은 合理的이고 低廉하고 쉬운 것보다 單價가 비싸고 當籤이 되기 어려울 때 더 많은 사람이 支援했다. 로또를 많은 사람이 하는 것과 같은 理致라고 할 수 있다. 또 期待價値보다 補償물의 價値를 높여야 한다. 잘게 나눠서 줘야 한다고 생각하는 사람도 있지만 實際 그렇지 않다. 사람들은 價値나 價格이 높은 景品에 끌린다. 抽籤에서 떨어졌을 때 서운함은 잠깐이다.

둘째, 當籤 結果는 빨리 알려줘야 한다. 늦으면 反應이 안 좋다. 公知하고 바로 當籤 公知가 올라오는 것이 좋다. 特히 當籤 公知가 없으면 反應이 더 안 좋다. 自己들끼리 짜고 나눠 가진다고 생각한다. 셋째, 已往이면 景品을 2個 以上 줘야 한다.   

講演者 紹介

송지혜 파트너는 하버드經營大學院에서 碩士를 取得했다. 베인앤드컴퍼니 서울 오피스에서 國內外 패션, 化粧品, 食飮料 等 消費財 및 流通企業과 일하며 브랜드 戰略, 製品 및 카테고리 管理, 마케팅 戰略, 顧客戰略, 디지털 戰略 프로젝트를 多數 遂行했다.

이장혁 敎授는 高麗大 經營大學 마케팅 專攻 敎授로 디지털 미디어를 活用한 顧客參與(customer engagement)와 타깃 마케팅 等을 硏究하고 있다. 타기팅 알고리즘에 特化된 企業, 모큘러스(mOculus)를 共同 創業했다. 프랑스 ESSEC에서 博士 學位를 받고 HEC經營大學院 助敎授로 勤務한 바 있다.
 
編輯者註

이 記事의 講演錄取錄은 최민석(가톨릭대 經營學科) 氏가 作成했습니다.

整理=장재웅 記者 jwoong04@donga.com

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