Article at a Glance
오늘날의 企業 競爭은 누가 더 나은 製品, 더 나은 技術을 保有했느냐가 아니라 누가 더 나은 비즈니스 모델을 만들고 그것을 實行에 옮기느냐에 달려 있다. 그 方法은 다음과 같다.

1. 비즈니스 모델 캔버스를 그려서 우리 會社의 現 비즈니스 모델의 構造를 確認하라.
2. 아마존, 네스프레소, 이케아, 닌텐도 Wii 等 다른 産業의 成功的인 비즈니스 모델 事例를 參照해 이를 우리 事業에 適用할 方法을 찾아라.
3. 少數의 革新 아이디어에 큰 投資를 하지 말고 多數의 革新 아이디어를 조금씩 試驗하고 市場의 反應을 測定해 가면서 그 數를 줄여나가라. 100個 던져야 4個 홈런이 나온다.
4. 技術 革新에 30만큼 投資한다면 비즈니스 모델 革新에 적어도 5만큼 投資해야 한다. 技術力量이 떨어져도 비즈니스 모델 革新은 可能하다.



强力한 企業 設計하기
- 알렉산더 오스터曰더 講演

‘비즈니스 모델 캔버스’에 對해 들어본 적이 있는가? 나는 企業家다. 講演이나 講義보다는 大部分의 時間을 ‘企業이 體系的으로 비즈니스를 再發明, 再創造할 수 있는 道具’를 만들어내는 데 쓴다. 오늘도 이에 對해 이야기해보려 한다.

企業들은 흔히 ‘터키(七面鳥) 現象’을 겪는다. 七面鳥에게 삶은 平穩하게 흘러가고 있는 것처럼 보인다. 하지만 七面鳥는 모른다. 누군가 다른 計劃을 짜고 있다는 것을. 이것이 企業에 傳하는 敎訓이다. 人生이 너무 活況勢이고, 事業이 너무 잘나가고, 너무 成功해서 좋다는 瞬間이야말로 스스로를 再創造해야 하는 때다. 그렇지 않으면 七面鳥처럼 된다. 블랙베리는 어땠는가? 最高의 핸드폰 企業이었는데 再革新을 하지 않아서 한瞬間 亡해버렸다. 制約, 食品, 自動車 業界에서도 이런 일들이 일어나고 있다. 迅速하게 變化해야 한다. 成功하고 있는 동안 變化하지 않는 사람은 새로운 일자리를 찾아봐야 할 것이다. 많은 企業이 사라지고 말 것이기 때문이다. 오늘날의 企業들은 有效期間이 滿了돼가고 있다. 冷藏庫 안의 요구르트와 같다. 요구르트의 長點은 有效期間이 標示돼 있다는 것이다. 하지만 企業의 비즈니스 모델은 언제 有效期間이 끝날지 모른다. 그게 바로 우리가 왜 成功했을 때도 變化해야 하는지에 對한 理由다.

몇몇 企業은 이를 어떻게 해야 하는지 알고 있다. 아마존이 卓越한 事例다. 아마존은 革新文化를 가지고 있다. 電子商去來(e-commerce) 企業이었던 아마존은 革新文化를 통해 IT 인프라 서비스인 아마존웹서비스를 새로운 비즈니스 모델로 가져왔다. 이는 아마존의 核心 비즈니스 모델과 宏壯히 强한 시너지 效果를 낸다. 이 會社는 끊임없이 革新했고 새로운 探險을 追求했기 때문에 이렇게 새로운 비즈니스 모델을 등장시킬 수 있었다. 이것이 내가 말하고 싶은 바다. 探險의 一部는 失敗다. 失敗해야 探險이 可能하다. 先頭走者가 되고 實質的으로 變身하려면 많은 失敗를 受容해야 한다. 여기서 내가 말하는 失敗는 큰 失敗가 아니다. 體系的으로 計劃된, 그 費用이 低廉하면서도 빠르게 배울 수 있는 失敗다.

七面鳥가 되지 않으려면 어떻게 해야 할까? 몇 가지를 보겠다. 첫째, 리더십의 問題다. 두 番째는 비즈니스 모델의 理解 問題다. 製品으로 競爭하는 것은 20世紀의 이야기다. 오늘날은 비즈니스 모델로 競爭한다. 오늘 이 자리에서 어떻게 하면 새로운 비즈니스 모델을 開發할 수 있을지 簡略하게 다루고자 한다. 네슬레, 三星, KIA 같은 大企業들이 이미 成熟한 비즈니스 모델에 完全히 새로운 비즈니스 모델까지 더하는 비즈니스 포트폴리오를 어떻게 만들 수 있는지에 對한 內容이다. 未來 事業을 構築하기 위해 작은 庭園을 直接 디자인하는 것과 비슷하다.

旣存 企業에서 革新이 어려운 理由

리더십의 問題부터 얘기해보자. CEO들이 겪고 있는 苦悶 3가지가 있다. 數字로 보여드리겠다.

첫째로, 全 世界 約 74%의 CEO들은 自身들의 비즈니스 모델이 全혀 豫想치 못한 곳에서 破壞, 瓦解되고 있다는 것을 알고 있다. 例를 들어 電子商去來 企業인 아마존이 IBM과 HP를 붕괴시킨 것과 같은 일이 일어난다는 것을 말이다.

그런데 오직 6%만이 自身들의 革新 成果에 滿足하고 있다. 그럴 만한 理由가 있다. 全 世界 많은 企業의 革新 프로세스가 무너지고 있다. 이런 先導企業들이 出市하는 新規 製品이나 서비스 10個 中 7個가 失敗作이 된다. 周邊을 살펴봐라. 10名 中 7名은 그 누구도 願치 않는 作業을 하고 있다. 卽, 여기 모여 있는 사람들 中 3分의 1萬이 眞짜 顧客이 願하는 일을 하고 있다는 것이다. 이게 現實이다. 사람들이 똑똑하지 않아서가 아니다. 革新 프로세스가 故障 났기 때문이다.

旣存 企業의 비즈니스 모델은 스타트업의 비즈니스 모델과 다르다. 가장 좋은 方法은 그 둘을 連結하는 것이다. 現在 企業이 가지고 있는 旣存 비즈니스 모델은 繼續 改善하고 同時에 새로운 비즈니스 모델을 發明해야 한다. 旣存의 비즈니스 모델은 旣存 顧客과 市場에 對한 理解를 바탕으로 運營된다. 이런 環境에서는 相對的으로 正確하게 販賣와 成長에 對한 豫測을 할 수 있다. 反面 새로운 비즈니스 모델은 아직 成功 可能性이 證明되지 않았으며 實驗 中에 있다. 새로운 비즈니스 모델의 發明은 情報가 不足한 環境에서 이뤄진다. 이런 初期 段階에서는 販賣 豫測과 成長에 對한 豫想을 하기가 實質的으로 不可能하다.

企業이 旣存의 비즈니스를 改善할 때는 成果 豫測과 함께 비즈니스 플랜을 짠다. 그리고 그 豫測이 얼마나 맞는지를 評價해야 한다. 이때 失敗는 容納되지 않는다. 그런데 새로운 비즈니스 모델을 만들 境遇에는 詳細한 計劃을 세우는 것이 重要하지 않다. 아직 證明되지 않은 비즈니스 모델에서는 豫測이 意味가 없다. 正말 必要한 것은 아직 證明되지 않은 비즈니스 모델을 檢證하기 위해 작은 實驗을 여러 番 遂行하는 것이다. 작은 實驗들의 連續으로부터 배울 點이 나온다. 實驗을 통해 비즈니스 모델이 제대로 作動할 때까지 繼續해서 改善하고 또 거기에 適應해야 한다. 旣存의 비즈니스 모델과 새로운 비즈니스 모델은 完全히 다른 생각, 規則, 組織構造를 要求한다. 當身은 이렇게 平行線을 달리는 두 種類의 게임을 同時에 할 수 있겠는가?

이것이 革新이 어려운 理由다. 世界的인 大企業들은 旣存 비즈니스를 改善하는 것을 잘한다. 韓國에 있는 많은 企業도 이미 檢證된 비즈니스 모델을 實行하고 管理하는 데는 世界 一等이다. 하지만 問題는 이 旣存 비즈니스 모델들의 有效期間이 끝나간다는 것이다. 새로운 비즈니스 모델을 만들기 위해서는 다른 文化가 要求된다. 企業의 資源이 實行보다는 發明과 探索에 集中돼야 한다. 이것은 다른 매트릭스, 다른 文化, 다른 技術을 要求한다. 基本的으로, 企業은 하나의 지붕 아래 여러 다른 文化를 지니고 있어야 한다. 構成員 모두가 革新家가 돼야 할 必要는 없다. 모두가 實行을 잘하는 사람이 돼야 할 必要도 없다.

革新에는 세 가지 種類가 있다. 첫째는 效率性 革新(efficiency innovation)이다. 效率性 革新은 프로세스나 비즈니스 모델을 改善시키는 것이다. 둘째는 持續을 위한(sustaining) 革新이다. 持續을 위한 革新은 새로운 모델로 旣存 모델을 代替하는 것이다. 오래된 車를 새 車로 바꾸고, 오래된 携帶폰을 새 携帶폰으로 바꿔야만 남들의 速度를 따라갈 수 있는 것과 마찬가지다. 아마존웹서비스와 같이 完全히 새로운 成長動力을 만드는 企業들이 少數 存在한다.

偉大한 企業은 이렇게 아마존처럼 넓은 스펙트럼에서 活動한다. 反面 사라지는 企業들은 旣存에 立證된 비즈니스 모델을 改善하기만 한다. 旣存 비즈니스 모델도 勿論 改善해야 하지만 그것만으로는 充分하지 않다. 어떤 이들은 ‘新技術이 革新이야’라고 말하지만 技術만으로는 充分하지 않다. R&D 豫算을 늘려도 充分하지 않다. 成長 側面에서 眞正한 差異를 만들려면 技術의 革新을 새로운 價値 提案과 새로운 비즈니스 모델로 包裝해야 한다. 꼭 完全히 새로운 아이디어일 必要는 없다. 다른 産業에서 模倣한 것일 수도 있다.

이런 두 가지 革新을 위해서 必要한 것이 바로 세 番째 革新인 經營의 革新(management innovation)과 새로운 企業文化다.  宏壯히 어려운 理由다. 왜냐하면 企業을 通으로 바꿔야 하기 때문이다. 그리고 이것이 全 世界的으로 일어나고 있는 일이다. 모든 大企業이 이런 어려움을 겪고 있으며 비즈니스 모델 革新을 잘하는 작은 企業들에 뒤처지고 있다.

네스프레소의 비즈니스 모델 캔버스

이제 비즈니스 모델과 비즈니스 모델의 革新을 알아보기 위해 비즈니스 모델 캔버스를 紹介해보겠다.

組織의 비즈니스 모델은 9個의 基本 블록으로 說明할 수 있다. (그림 1) 하지만 이 9個의 블록을 그냥 羅列하는 것은 充分하지 않다. 構造化되기 前 캔버스에 맵을 만들어야 한다. 이것을 비즈니스 모델 캔버스라고 부른다. 卽, 비즈니스 모델 캔버스는 맵을 만들고, 論議하고, 새로운 비즈니스 모델을 디자인하고 發明하는 툴이다.



9個의 블록을 各各 살펴보자. 먼저 顧客 세그먼트는 當身이 價値를 傳達하고자 하는 모든 사람과 組織을 일컫는다. 여기엔 單純 유저와 費用을 내는 顧客 모두를 包含한다. 各 세그먼트는 特定한 가치제안을 가진다. 이는 顧客을 위한 價値를 創出하는 製品과 서비스의 번들(bundle)이다. 채널은 當身이 顧客과 相互作用하고 顧客에게 價値를 傳達하는 接點을 意味한다. 고객 關係는 當身과 顧客의 關係를 말한다. 수익원은 當身의 비즈니스 모델이 어떤 價格 메커니즘으로, 어떻게 價値를 確保(capture)할 것인지를 明確하게 나타내야 한다.

여기까지 그린 다음, 價値를 創出, 傳達, 確保하는 인프라를 說明해야 한다. 핵심 資源은 當身의 비즈니스 모델에서 뺄 수 없는 資産을 말하며, 핵심 活動은 좋은 成果를 내기 위해 무엇을 해야 하는지를 말한다. 핵심 파트너십은 當身 혼자 核心 資源을 確保하고 核心 活動을 遂行할 수 없을 때 비즈니스 모델을 위해 도와줄 수 있는 役割이다. 이렇게 當身의 비즈니스 모델 인프라를 理解했다면 비용 構造에 對해서도 알 수 있을 것이다.


이 비즈니스 모델 캔버스를 利用하면 當身의 全體 비즈니스 모델을 하나의 맵으로 그려볼 수 있다. 이는 企業 經營陣은 勿論 스타트업 創業者들度 써볼 수 있다. 비즈니스 모델을 아주 簡單하게 펼쳐볼 수 있는 道具다. 現在의 비즈니스 모델이 얼마나 좋은지, 새로운 비즈니스 모델을 發明해야 할지까지 測定 可能하게 한다. 單番에 解答을 주진 않겠지만 올바른 質問을 할 수 있게 도와준다. 事實 오늘날은 定해져 있는 答이 없다. 우리가 解答을 만들어야 한다. 正答을 디자인할 때 이런 道具가 必要하다.

구글을 보면 이것이 트렌드처럼 全 世界로 퍼지고 있음을 알 수 있다. 구글은 스타트업 運動으로 始作해서 큰 글로벌 企業들을 하나씩 征服해왔다. 나와 함께 일하는 顧客社 中 이 道具를 많이 使用하는 企業은 마스터카드다. 그들은 信用카드라는 製品을 提供할 뿐 아니라 製品과 그 機能을 넘어 顧客의 價値와 그 價値를 確保할 수 있는 비즈니스 모델까지 苦悶한다. 이렇듯 오늘날의 企業은 技術의 革新도 해야 하지만 그 技術 革新을 適切한 비즈니스 모델에 適用해야 한다.

네스프레소의 例를 들어보자. 네스프레소는 네슬레의 子會社이며 運이 좋게도 技術 革新보다 더 멋진 비즈니스 모델로 그 자리까지 가게 된 좋은 例示다. 네슬레는 元來 B2B로 製品을 販賣하던 企業이다. 이제는 消費者에게 直接 販賣하는 새로운 비즈니스 모델을 만들었다. 그 基本은 技術 革新이었다. 바로 커피머신과 알루미늄 캡슐이다. 캡슐을 머신에 넣으면 멋진 에스프레소가 한 盞 나온다. 比較的 簡單하다. 하지만 이것이 適切한 비즈니스 모델인지 把握하는 데는 時間이 좀 걸렸다.

네스프레소는 처음엔 流通채널을 통해 커피머신을 家庭과 事務室用으로 팔았다. 收益源은 製品 販賣였으며 그 돈은 파트너社, 卽 機械 製造業者들에게 흘러 들어갔다. 眞짜 흥미로운 部分은 그들이 캡슐을 어떻게 팔았는지다. 여기서 眞짜 收益이 發生한다.

네스프레소는 캡슐을 팔 때 소매 業體들을 통하지 않고 그들만의 캡슐 流通채널을 만들었다. 처음에는 郵便 注文과 콜센터를 活用했다. 그 後 인터넷으로 넘어와 Nespresso.com을 만들어서 거기서 캡슐을 팔았다. 그다음으로는 네스프레소 賣場을 全 世界에 열었다. 오직 職販賣만 했다. 이 캡슐販賣에서 되풀이되는(recurring) 利益이 發生했다. 顧客이 한 番이라도 네스프레소 製品을 使用하면 그 顧客은 ‘네스프레소클럽’의 一部가 되며 오랜 時間 캡슐을 利用하게 된다. 네스프레소 外에 그 누구도 그 機械를 위한 캡슐을 生産할 수 없다. 이것은 다시 말하면 커피 供給業者를 네스프레소의 消費者로 만들었다는 뜻이기도 하다.

생각해보자. 모바일 機器 비즈니스나 自動車 비즈니스도 이렇게 바꿀 수 있지 않을까? 왜 안 하는 걸까? 왜냐하면 그걸 해본 傳統이 없기 때문이다. 하지만 네스프레소가 瓦解시키기 前까지는 커피産業에도 그런 傳統이 없었다.

네스프레소는 네스프레소를 利用해 커피産業의 비즈니스 모델을 바꿨다. 하지만 이런 成功은 그들의 첫 아이디어에서 나온 것이 아니었다. 첫 番째 아이디어는 成功하지 못했다. 비즈니스 모델을 把握하지 못했기 때문이다. 네스프레소 비즈니스는 에릭 파브르(Eric Favre)라는 엔지니어가 發明했는데 그는 適切하지 않은 비즈니스 모델을 提案했다. 네슬레의 旣存 비즈니스 모델인 營業社員을 통한 販賣였다. 卽, B2B 販賣였다. 이 會社는 B2B 販賣에 익숙했다. 그러나 여기에서는 效果를 내지 못했다. 以後 새로운 CEO가 새로운 비즈니스 모델을 들고 왔다. 結局 成功과 失敗의 差異는 製品이 아니었다. 같은 製品이지만 비즈니스 모델이 달랐다.

이야기는 여기서 끝나지 않았다. 革新은 멈추지 않았다. 네스프레소의 캡슐 特許가 끝나면 어떻게 될까? 이제는 外部 業者들도 캡슐을 만들 수 있게 됐다. 그렇기 때문에 네슬레는 새로운 것을 생각해내야 했다. 또 한 番 變身해야만 했다. 네슬레는 이런 壓迫 아래 있었기 때문에 새로운 것을 생각해냈다. 그들은 비즈니스를 변화시키기 위해 完全히 새로운 비즈니스 모델 포트폴리오를 들고왔다. 돌체구스토(Dolce Gusto)와 같이 머신의 形態는 비슷하지만 새로운 비즈니스 모델들을 만들어냈다. 高級 잎茶와 VertuoLine이라는 모델도 내놓았다.

테슬라의 비즈니스 모델 캔버스

이제 비즈니스 모델 캔버스를 그려보자. 나눠드린 캔버스와 스티커를 利用해 테슬라 모델S의 비즈니스 모델을 만들어보라.

테슬라自動車는 마틴 에버하드(Martin Eberhard)라는 사람이 처음 생각했고 일론 머스크(Elon Musk)가 그 事業을 引受했다. 여기엔 몇 가지 흥미로운 點이 있다. 價値提案 側面에서 보면 테슬라自動車는 소프트웨어처럼 업그레이드가 可能하다. 外部에서 소프트웨어 업데이트가 되는 것만으로도 더 빨라질 수 있고 배터리 壽命이 길어질 수도 있다. 美國, 아시아, 유럽에는 無料 充電所度 있고, 美國에는 더 빠른 有料 充電所度 있다. 또한 테슬라는 쇼핑몰에서 直接 車를 販賣한다. 製造社가 自動車를 直接 販賣하지 않고 딜러를 통해야만 하는 美國 市場에서 이는 市場 瓦解敵(disruption)인 試圖다. 그들은 直接 茶를 製造하며 기가팩토리라고 불리는 배터리 工場도 만들었다. 또한 다른 自動車 企業들에 파워트레인(모터 等 核心 動力裝置)을 라이선스로 提供하기도 했다.

이제 옆에 앉은 사람과 2名씩 짝을 지어서 테슬라의 비즈니스 모델을 캔버스에 그려보라. 가장 먼저 正答을 내는 팀에게 스위스 초콜릿을 드리겠다.

(以後 約 10分 間 聽衆은 2人1組로 비즈니스모델 캔버스 實習을 進行했다.)

繼續 進行해보겠다. 첫 番째 포인트는 比較的 쉽다. 테슬라는 直接 채널을 통해 消費者에게 自動車를 販賣한다. 이때 이들의 魅力포인트는 强力한 브랜드이다. 個人的이고, 感性的이며, 直接的인 關係를 이룬다. 그다음, 收益源은 車輛 販賣에서 나온다. 여기까지는 쉽다. 설마 여기까지도 맞추지 못한 분이 있는가? 그런 분은 6個月 안에 하시는 事業이 亡하지 않을까 걱정된다.

이제 두 番째 파트를 보겠다. 無料 充電이 顧客을 市場으로 流入시키는 價値 提案이다. 왜냐하면 無料 充電所가 顧客과의 인터페이스이기 때문이다. 充電所 間의 네트워크는 테슬라가 顧客과 相互作用하는 채널이다. 그러나 無料이기 때문에 收益 構造는 없다. 이제 가장 重要한 資産인 核心 資源이 있다. 工場, 브랜드, 네트워크가 여기에 該當한다. 核心 活動은 市場으로의 流入이다. 한쪽에서는 革新을, 그리고 다른 한쪽에서는 製造와 販賣, 브랜딩을 해야 한다. 여기까지가 테슬라의 비즈니스 모델에서 B2C 部分이다.

그런데 앞서 말했듯이 테슬라의 事業 初期에는 B2B 關係도 있었다. 몇몇 自動車 製造業體들과 交流하며 B2B 營業組織을 통해 電氣車 파워트레인을 팔았다. 이 關係는 훨씬 덜 感性的이며 宏壯히 비즈니스的이다. 이것으로 收益을 냈다. 初盤에는 이런 部分이 있었으나 現在는 테슬라가 비즈니스 모델에서 이 部分을 없앴다. 여기까지 다 맞춘 사람 있나? 한 名도 없다니, 나는 여러분의 나라와 여러분의 産業이 걱정되기 始作했다(웃음).

이제 簡略하게 다루고 싶은 部分은 어떻게 이 비즈니스 모델이 作動되는가다. 여러분이 모두 알다시피 테슬라는 無名 브랜드에서 宏壯히 빠르게 認知度를 얻었다. 그리고 自動車 市場을 흥미로운 方式으로 瓦解시켰다. 테슬라는 다른 電氣車 企業과 競爭하는 것이 아니라 獨逸 브랜드처럼 性能과 디자인이 뛰어난 一般 次 企業과 競爭한다고 이야기해왔다. 그들이 처음 새로운 모델을 出市했을 때를 생각해보자. 미친 소리처럼 들리지만 테슬라는 1週日 만에 30萬 臺의 車를 豫約 販賣했다. 30萬 名의 사람들이 自動車가 正確히 어떻게 생겼는지도 모른 채 豫約金을 걸고 先販賣에 應했다. 일론 머스크는 이 結果를 가지고 銀行에 가서 貸出을 받았다. “아직 우리는 工場이 없기 때문에 工場을 지어야 한다”는 것이었다. 그렇게 받은 貸出金으로 工場을 지었다. 이것은 더 以上 技術 革新의 問題가 아니라 實行의 問題라는 點을 말해준다. 다른 모든 自動車 製造業者들은 車를 만들어놓고 그것을 어떻게 팔아야 할지를 苦悶하지만 테슬라는 그 反對의 苦悶거리를 가지고 있다. 1萬 臺씩 만들던 生産라인에서 이제 40萬 臺, 50萬 臺를 만들어야 하는 處地다. 그러니 이들 亦是 아직 完全히 成功 軌道에 올랐다고는 말할 수 없다.



비즈니스 플랜을 버려라. 작은 試驗부터 始作하라.

이番엔 내가 最近에 發表한 價値提案 캔버스(value proposition canvas)를 紹介하겠다. 새로운 비즈니스 모델을 등장시키기 위해서는 특정한 方式으로 일해야 한다. 왜 그런지를 보여주는 事例로는 테슬라와 反對되는 豫示인 베터플레이스(Better Place)가 있다.

베터플레이스는 世界的으로 人氣 있는 電氣車 企業이었다. 그들은 電氣車의 가장 큰 短點이 充電이라고 했다. 萬若 배터리 交替所에서 배터리를 交換할 수 있다면 어떨까? 멋지지 않나? 베터플레이스는 멋진 비즈니스 모델을 만들고, 資金을 마련하고, 스프레드시트를 作成했지만 破産했다. 約 8億5000萬 달러의 損失이었다. 宏壯히 큰 失敗다. 이런 失敗를 願하는 사람은 없다. 이를 두고 美國의 한 金融 大企業 CEO가 말했다. “우리 亦是 이런 失敗를 經驗해봤다. 멋진 비즈니스 플랜을 세우고, 아름다운 스프레드시트를 만들고, 完璧한 數字들을 채워 넣었다. 그리고 失敗했다.” 나는 이렇게 생각한다. 큰 비즈니스 플랜이 큰 失敗를 가져온다. 오늘날 비즈니스 플랜을 세우는 것이야말로 失敗를 極大化하는 길이다.

누군가 벤처캐피털이나 企業의 높은 層에게 아이디어를 發表할 때를 생각해보자. 그는 아마도 비즈니스 플랜을 說明하면서 右上向의 부드러운 賣出 豫測 曲線을 보여줄 것이다. 問題는 이들이 “이건 但只 實行의 問題다”라고 主張하며 一種의 판타지를 팔고 있다는 것이다. 革新은 實行의 問題가 아니다. 革新은 아이디어에서 비즈니스까지 線形的인 構造로 進行되지 않는다. 革新은 混沌의 經路를 따라 움직인다. 顧客이 當身의 製品이 別로라고 하면 革新은 後退한다. 이를 把握해내고 對策을 마련하면 다시 살아난다. 네스프레소가 運이 좋게 살아나서 數十億 달러 事業을 세운 것을 記憶해보자.



아이디어를 비즈니스로 발전시켜나갈 때 우리가 認定해야 하는 點이 있다. 그 아이디어가 實際로 成功할지는 全혀 豫測할 수가 없다는 것이다. 結果를 豫測할 수 있으면 그건 이미 革新이 아니라는 얘기다. 大部分의 企業에서는 이를 認定하기가 어려울 것이다. 아마도 韓國 文化에서는 더욱 어려울 것이다. 그럼에도 不拘하고 우리는 極度의 不確實性과 危險이 存在한다는 것을 認定해야만 한다. 革新家로서 우리가 할 수 있는 것은 비즈니스 플랜을 作成하는 것이 아니라 危險과 不確實性을 낮추는 것이다.

어떻게 하면 危險과 不確實性을 가장 낮출 수 있을까? 먼저 宏壯히 작은 實驗을 實行하면 된다. 그렇다면 可能한 작은 實驗은 무엇이 있을까? 베터플레이스의 境遇, 建物 밖으로 나가서 潛在 顧客에게 그들의 아이디어에 對해 물어보는 것이었다. 當然히 처음엔 失敗할 수밖에 없다. 하지만 그것은 작은 失敗다. 거기서 敎訓을 얻을 것이다. 危險과 不確實性은 줄어들 것이다. 그리고 많은 프로토타입을 생각해낼 것이다. 如前히 當身은 틀릴 테지만 리스크는 줄었다. 基本的으로 작은 投資로 始作해서 조금씩 投資를 늘려가면서 確信을 얻는 것이다. 이것이 오늘날 革新이 作動하는 方式이다. 이것이 革新과 關聯해서 오늘 내가 하고자 하는 말 中 가장 重要한 內容이다. 요즘 大部分의 벤처캐피털은 이렇게 말한다. 스타트업이나 벤처에 너무 많은 돈을 投資했다면 失敗할 確率 또한 그만큼 높다고. 萬一 누군가에게 큰돈을 주면 그 돈을 받은 사람은 自身의 판타지를 實行에 옮기려 들 것이다. 하지만 萬若 當身이 누군가에게 實驗부터 하라고 한다면 그들은 먼저 그들이 갖고 있는 家庭을 테스트해볼 것이다.

다시 테슬라 이야기로 돌아가보자. 2003年, 테슬라는 그들이 머릿속에 그리고 있던 電氣車를 消費者들이 살 것인지 確實할 수 없었다. 테슬라의 基本 家庭은 ‘運轉者들이 럭셔리 高性能 電氣車에 關心이 있다’는 것이었다. 이런 狀況에서 테슬라의 家庭을 檢證할 수 있는 方法은 무엇일까?

테슬라 사람들은 高性能 럭셔리 電氣車의 콘셉트를 보여주고 사람들에게 ‘이런 車를 사겠느냐’고 물어보기로 했다. 하지만 이는 適切한 實驗이 아니다. 왜냐하면 大部分의 사람들은 別생각 없이 ‘사겠다’고 對答할 것이기 때문이다. 特히 順應하기 좋아하는 韓國人들의 境遇는 ‘예’라고 對答하는 傾向이 剛할 것이다. 여기 더 나은 方法이 있다. 테슬라는 作動이 안 되는 프로토타입을 만들었다. 實存하는 揮發油 驅動 스포츠카인 로터스 엘리스(Lotus Elise)를 購入해서는 그 안에 있는 모든 部品을 뺀 後 假짜 電氣車로 만들었다. 그리고 사람들에게 5000달러 先金을 걸고 이 車를 先注文하겠냐고 물어봤다. 萬若 先金을 걸었다면 眞情性 있게 이 게임에 參與한다는 意味다. 實際로 顧客들이 이 製品을 살 것이라는 것에 對한 證據다.

低廉한 費用으로 할 수 있는 實驗이다. 베터플레이스가 이렇게 했더라면 그들은 8億5000萬 달러의 損失을 보지 않았을 것이다. 大部分 大企業들은 이걸 하지 않아서 수많은 現金을 瞬息間에 태워버린다. 企業人들은 證據가 없어도 파워포인트나 엑셀에서 보기 좋게 整理된 아이디어만 보고 投資한다. 우리의 目標는 證據를 가지고 우리의 아이디어를 證明할 수 있는가이다. 警察官처럼 證據를 찾아야 한다. 오늘 내가 紹介한 비즈니스 모델 캔버스라는 道具에 우리가 넣은 것이 맞는지는 모른다. 이것은 假說일 뿐이며 假說은 檢證이 必要하다.

IDEO는 이런 檢證 道具를 提案했다. 當身이 갖고 있는 아이디어의 好感도(desirability), 妥當性(viability), 實行可能性(feasibility)을 檢證하는 것이다. 이는 비즈니스 모델 캔버스와 相當히 類似하다. (그림 4)



好感度는 ‘顧客이 사겠는가’에 對한 것이다. 妥當性은 ‘우리가 支出하는 費用보다 收益이 더 날 것인가’에 對한 것이다. 實行可能性은 ‘우리가 實行할 수 있을 것인가’에 對한 것이다. 많은 企業은 實行可能性부터 確認한다. 하지만 이건 成功과의 聯關性이 가장 낮다. 아무도 願하지 않는 걸 만든다면 그저 많은 돈을 浪費하는 것이기 때문이다. 그래서 市場에 出市되는 10個 製品 中 7個가 失敗하는 것이다. 다시 强調하겠다. 當身이 무언가를 發明할 때는 먼저 그것이 成功한다는 保障이 全혀 없다는 것부터 認定해야 한다. 當身이 해야 할 일은 작은 投資로부터 漸漸 擴大해 나가면서 根據를 確保하고 不確實性을 줄이는 것이다. 더 많은 根據를 確保할수록 成功에 가까워짐을 알 수 있다.

社內 비즈니스 실리콘밸리를 만들어라

아날로그 필름企業 코닥을 記憶하는가? 코닥은 오랫동안 리스크가 낮은 비즈니스를 했다. 그러다가 디지털 寫眞이 나오면서 코닥의 事業은 死亡에 이르렀다. 當身은 스스로에게 質問해야 한다. 우리 비즈니스의 死亡 危險은 얼마나 높은가?

21世紀에서 살아남고 싶은 企業들은 旣存 事業을 꾸준히 改善하는 同時에 會社 內部에 미니 실리콘밸리를 만들어야 한다. 傳統的인 意味의 R&D를 말하는 것이 아니다. 비즈니스의 R&D를 말하는 것이다.

먼저 傳統的인 비즈니스 모델부터 보자. 비즈니스 모델을 잘 管理하면 破壞的 革新으로부터 事業을 保護하거나 성장시킬 수 있다. 世界에서 가장 큰 食品會社인 네슬레는 牛乳, 飮料水, 커피 等 旣存 事業의 포트폴리오가 있다. 時間이 흐르면서 이 中 몇 個의 事業에서 變化가 생겼다. 2016 年間事業報告書를 보면 초콜릿 事業의 境遇 美國과 유럽市場 進入에 對한 새로운 規制가 생기면서 危險해졌다. 雪糖 含量이 높은 製品에 對한 警覺心이 높아졌기 때문이다. 아마도 네슬레는 이런 事業을 維持할지, 中斷할지, 代替할지를 苦悶하고 있을 것이다. 同時에 新成長動力으로 健康科學 分野를 選定해서 키우고 있다. 이것이 네슬레가 갖고 있는 成熟市場 비즈니스다. 이런 部分은 포트폴리오로서 管理하면 된다. 이걸 잘하는 企業은 많다. 이걸 위한 企業構造도 잘 確立돼 있다. COO, CFO, CTO 等의 職責이 있으며, 필립 코틀러 敎授가 오늘 말했듯이 CMO(chief marketing officer)라는 職도 必要할 수 있다.

하지만 이것만으로는 充分하지 않다. 當身이 다음 10年 동안 살아남기 위해 眞짜 必要한 것은 新成長動力에 對한 포트폴리오다. 이것은 現在의 業務 方式과는 아주 다를 것이다.

새로운 아이디어를 가지고 實驗하고 만들어내는 비즈니스는 期待 收益이 높아야 한다. 마찬가지로 死亡 危險도 높을 것이다. 이 아이디어를 어떻게 檢證해야 할까? 얼마나 많은 根據가 必要한가? 單純히 아이디어와 비즈니스 計劃만 갖고 있다면 宏壯히 危險하다. 테슬라처럼 根據를 만들어야 한다. 效果가 있을 것이라는 證明을 해서, 革新에 따르는 危險도 漸漸 줄여야 한다. 네슬레의 事例를 다시 보자. 네스프레소가 처음 事業을 始作할 때 證明된 것은 技術밖에 없었다. 卽 커피머신과 캡슐뿐이었다. 그들의 비즈니스 모델도 作用할 것이라는 保障은 없었다. 그래서 네스프레소는 于先 작은 企業들과의 B2B 事業으로 리스크를 줄여서 始作했다. 그런데 이것만으로도 會社를 거의 破産으로 몰아갈 뻔했다. 너무 오래 時間을 끌었기 때문이다. 요즘 企業들은 네스프레소보다 10倍는 더 빨리 實驗해야 할 것이다. 아무튼 네스프레소의 CEO가 交替되며 새 CEO가 B2C라는 새로운 비즈니스 모델을 試圖했다. 이것이 效果가 있다는 게 把握되자 그들은 大規模로 이 事業에 投資하기 始作했다. 바로 이 部分이 아이디어 포트폴리오를 實行 포트폴리오로 連結하는 地點이다.

이렇게 해서 네스프레소는 큰 收益을 냈다. 그러나 特許 問題가 남아 있었다. 곧 캡슐의 特許 有效期間이 滿了된 것이다. 이제 다른 企業들도 네스프레소 머신에서 쓸 수 있는 캡슐을 만들 수 있게 됐다. 旣存의 비즈니스 모델이 瓦解된 것이다. 그래서 네슬레는 完全히 새로운 아이디어로 構成된 포트폴리오를 내놓았다. B2B, B2C, 直接 販賣, 매스마켓, 같은 技術, 다른 技術 等 수많은 아이디어를 가지고 나왔다. 各各의 아이디어들의 成功 可能性에 對한 根據가 確保되면 投資를 통해 成熟된 市場으로 이끌어갔다.


最近에 네슬레는 스타벅스의 스타트업 버전이라 불리는 블루보틀(Blue Bottle Coffee)을 引受했다. 왜 네슬레 같은 大企業이 이 스타트업을 引受해야 했을까? 왜냐하면 네슬레는 블루보틀과 같은 비즈니스 모델을 體系的으로 管理할 시스템이 아직 없었기 때문이다. 코틀러 敎授의 말을 記憶하자. 왜 大企業들은 스타벅스를 만들지 못할까? 왜냐하면 大部分의 大企業은 어떻게 새로운 비즈니스를 發明해야 하는지 모르기 때문이다. 그것이 바로 네슬레가 스타벅스나 블루보틀 같은 비즈니스를 直接 만들지 않고 外部에서 引受한 理由다.

全 世界 많은 企業에서 같은 現象을 찾아볼 수 있다.  大部分의 韓國 企業은 旣存 事業 모델의 포트폴리오 管理는 잘한다. 그러나 새로운 비즈니스 모델의 포트폴리오 生成이나 實驗은 잘하지 못한다. 왜냐하면 宏壯히 다른 文化가 必要하기 때문이다. 이제 모든 企業에는 CEO만큼 힘이 있는 ‘最高創業家(chief entrepreneur)’價 있어야 한다. 그는 會社의 ‘最高벤처캐피털리스트(chief venture capitalist)’나 ‘(最高 포트폴리오 매니저)’가 돼서 自身만의 스태프를 運營해야 한다.

아무리 뛰어난 벤처캐피털이라 하더라도 成功할 만한 企業만 척척 골라낼 수는 없다. 統計를 보면 初期 投資 10곳 中 7곳은 失敗한다. 約 4分의 1萬이 1倍에서 5倍까지의 利益을 가져온다. 그리고 100個 中 約 4個만이 높은 利益을 가져온다. 이른바 ‘유니콘’이 된다. 旣存 企業에 이것은 무슨 意味일까?  企業 亦是 처음부터 ‘위너’를 뽑을 수 없다는 것이다. 100個의 아이디어에 投資해야 한다는 것이다. 처음에는 작게 投資하고 繼續 實驗하도록 해라. 그리고 成功의 根據를 보여주면 投資를 늘려라. 100個 아이디어 中 4個만이 살아남고 그 4個가 홈런을 칠 것이다. 많은 企業은 위너를 가려낼 수 있을 것이라 期待하지만 데이터는 그것이 不可能함을 보여준다. 100個 아이디어에 작게 投資를 하지 않으면 體系的으로 新成長動力을 만드는 일은 不可能하다. 運에만 맡기다가는 베터플레이스처럼 큰 失敗로 많은 資金을 잃을 것이다.

아마존 事例에서 배울 수 있다. 아마존은 顧客이 願하지 않는 것도 많이 發明했다. 結局 홈런을 칠 4個의 비즈니스를 뽑기 위해서는 于先 100個의 비즈니스에 投資해야 한다는 것을 알았기 때문이다. 新成長動力을 만들기 위해서는 작은 失敗를 많이 겪어야 한다.

아이디어는 가장 싸다. 아이디어는 重要하지 않다. 그것을 비즈니스 모델로 바꾸고 成功하기 위한 根據를 確保하는 것이 重要하다. 最高의 企業은 旣存 事業의 實行도 잘하는 同時에 ‘最高創業家’ 아래서 革新을 管理하는 能力도 뛰어난 곳이다. 벤처캐피털처럼 投資하지 않는 企業, 實驗과 失敗를 하지 않는 企業은 다음 10年, 20年 以內에 사라질 危險을 스스로 甘受해야 할 것이다.


對談
 


김한얼 敎授
오늘 알렉산더 오스터왈더의 講演을 들으며 내 나름대로 要約을 해봤다. 特히 세 가지 키워드를 생각해 봤다.

첫째는 道具(tool)다. 오스터曰더 博士는 제대로 된 道具를 가질 때 우리가 가진 아이디어가 얼마나 잘 實行될 수 있을 것인가에 對해서 너무나 明確하게 보여주었다. 두 番째는 그 道具 하나가 重要한 것이 아니라 그 道具를 繼續해서 여러 方面에서 活用할 수 있어야 하고 窮極的으로는 그것을 비즈니스 모델 포트폴리오로서 利用해야 한다는 點이었다. 오늘 講義의 題目이 ‘How to Build Invincible Company(强力한(패배하지 않는) 企業 設計하기)’였다. 그 말처럼 우리는 繼續해서 새로운 비즈니스 모델 革新을 해야 한다. 마지막으로, 오스터왈더가 特別히 强調하지는 않았지만 講演을 귀담아들은 사람이라면 그가 組織 文化를 얼마나 强調했는지를 캐치했을 것이다. 이 세 가지가 講演의 主題였던 것 같다.

오스터曰더 作業의 核心은 비즈니스 모델 캔버스이다. 그 核心은 세 單語로 要約할 수 있다. 첫 番째는 ‘심플’이다. 이 캔버스는 하나의 종이에 그려진 簡單한 프레임워크다. 두꺼운 비즈니스 플랜을 짜는 것과는 다르게 누가 봐도 한눈에 알아볼 수 있다는 長點이 있다. 두 番째는 비주얼하다는 것이다. 같은 內容을 여러 가지 말, 複雜한 數字로 表現하면 서로에게 傳達이 잘 안 되지만 비즈니스 모델 캔버스는 宏壯히 强力한 아이콘과 宏壯히 强力한 비주얼을 통해 여러 사람의 理解를 돕는다. 세 番째는 宏壯히 柔軟하다는 것이다. 어떻게 보면 너무 單純해 보이는 툴이지만 그렇기 때문에 좀 더 폭넓게 많은 아이디어를 한꺼번에 담아서 새로운 비즈니스 모델을 만들 수 있게 해준다는 點에서 有用한 툴이다. 『비즈니스 모델의 誕生』을 보면 블루오션 戰略에서 나오는 ERRC 프레임워크度 비즈니스 모델 캔버스에 適用 可能하다. 그리고 ‘消費者가 解決하고자 하는 일이 무엇인가’에 對한 部分은 하버드大 클레이튼 크리스텐슨 敎授가 많이 이야기하는 것인데 그것 亦是 이 모델 안에 담을 수 있다. 비즈니스 모델 캔버스와 오스터왈더의 프레임워크는 實用的인 가이드를 提供해준다.

이제 몇 가지 質問을 드리겠다.

처음 이 모델을 接하면 唐慌스럽다. 무엇을, 어떻게, 어디서부터 出發해야 하는가. 9個 박스가 다 똑같은 重要度를 가지고 있지는 않은 것 같은데 그러면 어디서부터 出發하는 것이 가장 效果的인 方法인가.

오스터曰더
처음 이 모델을 써본다면 이 박스들을 다 채우려 할 必要는 없다. 우리 채널이 뭐지? 우리 製品이 뭐지? 우리 顧客이 누구지?라며 체크리스트처럼 이 박스를 다 채울 必要가 없다는 뜻이다. 네스프레소 機械의 例를 생각해보자. 各各의 박스가 重要한 것이 아니라 박스 안에 있는 여러 블록들이 어떤 獨特한 스토리를 자아내는가가 重要하다. 이 獨特한 스토리 德分에 네스프레소가 커피 市場을 完全히 뒤집어엎었다. 좀 더 나은 스토리를 만들어서 傳達했기 때문이다. 하나하나의 박스가 重要한 것이 아니라 全體的으로 만들어내는 스토리가 더 重要하다.

萬若 여러분이 製品과 서비스를 가지고 어떻게 價値를 創出할지에 注力한다면 生存하기 어려울 것이다. 單純하게 技術, 製品의 革新으로는 競爭하거나 生存하지 못한다. 살아 있기에도 벅차다. 어떤 顧客이 나쁜 商品을 期待하겠는가. 좋은 商品뿐만 아니라 좋은 스토리도 重要하다. 닌텐도, 네스프레소, 이케아처럼 무언가 특별한 스토리를 줘야 다른 商品과의 競爭에서 이길 수 있다. 닌텐도 게임을 해본 적 있는가. 닌텐도 Wii는 技術的인 水準은 낮았다. 어떤 하드코어 게이머가 닌텐도 Wii를 가지고 놀겠는가. 이것은 캐주얼 게이머를 위해 만들어졌다. 닌텐도는 하드코어 게이머가 아닌 다른 顧客 세그먼트를 위해 새로운 價値 提案을 했고 結局 더 收益性 높은 비즈니스 모델을 만들었다. 技術이 떨어져도 비즈니스 모델만 훌륭하면 競爭에서 이길 수 있다.

그럼 이제 캔버스의 어느 블록에서 始作하는 게 效果的인지 생각해보자. 革新은 모든 곳에서 始作할 수 있다. 내가 萬若 偉大한 顧客 基盤을 保有하고 있다면 거기에서 出發할 수도 있지만 恒常 그렇지는 않다. “언제나 顧客에서부터 出發해야 한다”는 것은 멍청한 소리다. 또 아마존 例를 들어 未安하지만 아마존이 電子商去來에서 잘했던 것은 利益 創出 能力이 아니었다. IT 인프라가 좋았다. 그래서 그들은 거기서부터 始作해서 좋은 비즈니스 모델을 만들었다. 萬若 맥킨지라면? 컨설팅은 費用構造를 改善하는 것에서부터 始作한다. 그들은 그런 側面에서부터 革新할 수 있다. 그렇다면 내가 어디서부터 革新할 수 있을까? 비즈니스 모델 캔버스 어느 곳에서든, 얼마든지 革新을 始作할 수 있다.

한 가지만 더 말하겠다. 비즈니스 모델 캔버스는 그 自體만으로는 좀 더 나은 비즈니스 플랜에 不過하다. 正말 必要한 건 비즈니스 모델을 만들어낼 수 있는 프로세스다. 누군가 나에게 手術用 道具를 준다고 해서 내가 心臟 專門醫처럼 外科 手術을 할 수 있을까? 없다. 비즈니스 모델 캔버스가 있다고 해서 끝난 것이 아니다. 單純하고 危險한 知識만 던져준 것이다. 프로세스가 必要하다. 비즈니스 모델 캔버스는 하나의 道具일 뿐이다.


김한얼 敎授
當身은 꼭 顧客이나 價値提案에서 始作할 것이 아니라 9個 블록 全體가 조화롭게 움직이면서 하나의 完結된 스토리를 만들어 가는 것이 가장 重要하다고 强調했다. 當身이 說明한 네스프레소 事例는 여러 가지 面에서 興味롭다. 네슬레는 네스프레소 시스템을 가지고 革新의 아이콘이 됐지만 20年 前을 돌이켜보면 狀況은 아주 달랐다. 이 會社는 커피 技術을 100年間 支配해왔음에도 不拘하고 스타벅스 같은 새로운 企業에 밀리고 있던 狀況이었다. 많은 사람의 嘲弄을 받았다. 그런데 正말 재미있는 것은 네슬레가 스타벅스와 같은 비즈니스 모델이 아니라 커피머신에 對한 掌握力, 원두市場에 對한 掌握力을 바탕으로 全혀 다른 비즈니스 모델을 가지고 와서 스타벅스에 밀렸던 領土를 回復했다는 것이다. 이를 통해 비즈니스 모델이 얼마나 重要한지 알 수 있었다. 特히 過去에 눈부신 發展을 해온 韓國 企業들이 製品中心的 마인드에서 脫皮해서 비즈니스 모델을 얼마나 잘 만들어 나가는지가 重要하다는 것도 깨닫게 됐다.

이제 몇 가지 事例를 더 付託한다. 只今까지 事例들은 大部分 B2C였다. B2B 事業에도 비즈니스 모델 캔버스가 適用된 事例가 있다면 알려줄 수 있는가.

오스터曰더
비즈니스 모델 캔버스를 쓰는 B2B 事業 事例로 고어텍스를 만드는 고어(Gore)를 들 수 있다. 고어는 素材를 만드는 會社다. 스키服, 신발에 쓰이는 素材도 만들지만 自動車와 飛行機의 케이블에 쓰이는 素材이기도 하다. B2B이자 B2C 會社다. 古語에 처음 이 모델을 紹介하면서 일곱 個 程度의 비즈니스 유닛과 論議했다. 새로운 아이디어를 테스트해야 한다고 이야기했더니 ‘우리가 비즈니스 리더인데 바깥에 나가 顧客과 直接 얘기하란 말이냐? 비즈니스 매니지먼트를 해야 하는데 革新할 時間이 어디 있냐?’고 말하더라. 그런데 高位級 리더 한 名이 그들에게 이렇게 말했다. ‘萬若 當身들의 役割이 未來를 創造하는 것이 아니라면, 새로운 아이디어를 테스트하는 것이 아니라면, 무엇이 當身들의 役割인가? 이미 잘 作動하고 있는 비즈니스 모델에 對해 硏究하는 것이 當身들의 役割인가?’

이 얘기가 轉換點이 돼 고어의 리더들도 이젠 내가 얘기했던 것과 같은 일들을 하고 있다. 새로운 아이디어가 아무리 훌륭해도, 아무리 經驗이 많더라도 失敗할 수 있다는 것을 깨닫고, 建物 밖으로 나가서 顧客과 對話를 한다. 아이디어를 가지고 顧客과 함께 初期부터 테스트한다. 이런 活動이 이제 그 會社의 시스템 안에 들어가게 됐다.

또 다른 例로 힐티(Hilti)가 있다. 힐티는 傳統的으로 電動 드릴과 같은 機械 工具를 만드는 製造 會社다. 主로 建築業者들이 使用하는 工具를 만든다. 營業人力을 投入해 工具를 販賣하고 거기서 收益을 얻는 비즈니스 모델을 運營했다. 여러분이 힐티社의 最高經營者라면, 이렇게 單純한 비즈니스를 어떻게 다시 한番 成長할 수 있는 産業으로 만들 수 있을까? 電動 드릴을 새롭게 만드는 것만으로는 充分히 成長할 수 없다는 것은 確實하다. 이미 成熟한 市場이기 때문이다. 힐티는 이 비즈니스 모델을 어떻게 改善했을까? 여러분이라면 비즈니스 모델을 어떻게 再編하겠는가? 옆자리 분들과 相議해보라.

建設會社 立場에서 가장 큰 苦悶은 建設 現場에서 適時에 必要한 工具가 있어야 일을 한다는 것이다. 工具가 제대로 作動을 안 하면 現場 業務가 中斷된다. 망치가 빠지거나 드릴이 빠지면, 現場 全體가 門을 닫아야 한다. 그래서 힐티는 새로운 價値를 提供하게 됐다. ‘힐티 플릿(Hilti Fleet)’ 管理다. 이것은 힐티가 建設會社 側에 모든 工具를 賃貸해주는 것이다. 그러면 建設會社 立場에선 그때그때 굳이 裝備를 購買할 必要가 없다. 똑같은 營業社員을 통해 大規模의, 長期的인 契約을 締結하지만 內容은 다르다. 建設會社는 工具를 賃貸하고, 힐티는 工具를 管理하되 망가진 工具는 追加 費用 없이 交替해준다. 이렇게 하면 建設會社 CEO 立場에서는 너무 좋은 價値다. 費用을 豫測할 수 있기 때문이다.

여기 하나의 트릭이 있다. 그렇다면 이것은 어떤 비즈니스 모델일까? 힐티의 비즈니스 모델이 바뀌었나? 相當히 많이 바뀌었다. 이제는 單純하게 工具만 製造하는 것이 아니라 數千 臺의 車輛을 管理해야 한다. 工具들을 直接 트럭에 싣고 建設現場으로 가지고 가야 하기 때문이다. 顧客이 했던 일을 힐티가 代身 하는 것이다. 販賣에서 賃貸로 비즈니스 모델이 完全히 달라졌다. 單, 旣存의 비즈니스 모델을 破壞, 瓦解하는 것이 아니라 旣存 비즈니스 모델에 덧붙이는 形態다. 現在 이 會社의 收入 60%가 힐티 프릿 비즈니스 모델에서 나온다. 앞서 말했듯이 비즈니스 모델은 冷藏庫에 있는 요구르트처럼 有效期間이 다 되면 망가진다. 하지만 힐티는 새로운 價値를 찾아냈다.

革新을 위해서는 비즈니스 모델 캔버스를 많이 그려봐야 하고 試圖해봐야 한다. 많은 캔버스를 쓰레기桶에 버려야 한다. 그래서 單純한 道具가 必要한 것이다. 그래야 버릴 수 있기 때문이다. 아이디어는 問題가 되지 않는다. 아이디어를 顧客이 願하는 價値提案으로 만드는 것이 重要하고, 規模를 키울 수 있는 비즈니스 모델로 만드는 것이 重要하다. 大企業이라면 數億 달러를 벌어들일 수 있는 비즈니스 모델을 만들어야 할 것이다.

김한얼 敎授
이番에는 參席者들의 質問을 紹介하겠다. 指環 님의 質問으로, 나 亦是 묻고 싶었던 것이다. 只今까지 얘기했던 많은 內容이 事實은 當身의 프레임워크를 통해 비즈니스 모델이 만들어진 것이 아니라 이미 成功한 事例를 이 틀을 통해 說明한 것이다. 事實 우리가 궁금한 건 이런 프레임워크를 使用해서 實際로 새로운 비즈니스가 만들어지는 事例다.

오스터曰더
어떤 企業이 나의 프레임워크를 썼기 때문에 成功했다고 말하면 너무 傲慢하게 들릴 것 같다. 事業이 成功하려면 수많은 일을 올바르게 해야 하고, 이 道具의 使用은 그 수많은 일 中 一部에 不過하다. 좋은 비즈니스 모델을 만들고, 좋은 價値提案을 하고, 實行을 제대로 해야 한다. 나의 프레임워크를 使用하고 있지만 아직 커다란 成功을 내지 못한 事例로는 앞서 말한 고어(Gore)가 있다. 나는 道具와 프로세스만 提供한다. 企業이 나의 프레임워크를 쓰면 아이디어의 實驗에 돈을 많이 쓰게 될 것이라는 것을 保障할 수는 있지만 홈런을 칠 것이라는 保障은 할 수가 없다.

몇몇 企業은 이 프레임워크를 아주 잘 使用하고 있다. 이름은 밝힐 수 없지만 유럽의 製藥業體를 例로 들 수 있다. 이 會社는 내가 말했듯이 ‘勝者를 미리 고를 수 없다’는 것을 理解했다. 어쩔 수 없이 여러 아이디어에 同時多發的으로 投資하고, 30個 팀을 構成해 팀別로 試驗을 해보게 했다. 그中 10個 팀만이 다음 段階까지 갈 수 있는 資金을 支援받았다. 3段階에는 2個 팀만 남았다. 나는 이것을 ‘미터드 펀딩(metered funding)’이라고 부른다. 이 팀들은 製藥業界의 未來 成長動力을 찾고 있다. 새로운 藥물을 發明하려는 게 아니라 새로운 비즈니스 모델을 찾는 것이다.

例를 들어 ‘원샷 治療藥’이라는 게 있다. 注射 한 房으로 病을 낫게 만든다는 治療藥에 對해 들어본 적이 있을 것이다. 이런 製品은 開發하는 데 數十億 달러가 든다. 完成된 원샷 治療藥의 價格을 旣存 方式으로 매긴다면 100萬 달러, 200萬 달러가 될 것이다. 勿論 醫藥品 市場을 規制하는 政府 立場에서는 이런 價格을 受容할 수 없다. 따라서 製藥社에는 새로운 비즈니스 모델이 必要하다. 어떻게 하면 이런 治療藥에 對한 價格을 適切하게 매길 수 있을 것인가에 對해 비즈니스 모델을 새로 만들고 있다.

또 다른 企業으로는 콜게이트-팜올리브가 있다. 어떤 革新인지는 아직 말할 수 없으나 아마도 2018年에 出市될 것이다. 講演에서 얘기했던 마스터카드도 마찬가지다. 이 會社는 全體 職員의 50% 以上이 이 道具를 使用할 수 있도록 訓鍊했다. 마스터카드는 이 道具를 통해서 革新을 하는 것뿐만 아니라 職員 間에 서로 더 많은 對話를 하게 만들었다. 그러면 只今껏 하던 일들도 더 잘하게 할 수 있다는 것이다.

김한얼 敎授
이番엔 이자현 님의 質問이다. 9個의 박스를 채워야 하는데 아무런 생각이 떠오르지 않을 때가 많다. 새로운 아이디어가 떠오르지 않을 때 어떻게 하면 더 創造的인 아이디어를 찾을 수 있는가.

오스터曰더
簡單한 問題다. 로저 페더러는 어떻게 最高의 테니스 選手가 됐을까? 練習이다. 새로운 道具를 얻는다 해서 하루아침에 훌륭한 心臟外科의나 最高의 테니스 選手가 되지는 않는다. 가장 簡單한 訓鍊은 여러분이 스스로 質問을 던져보는 것이다. 오늘날 가장 훌륭한 비즈니스는 어떤 것들이 있는지 質問을 던져보고 그들의 비즈니스 모델을 스케稱해 보는 것이다. 이렇게 練習하면 페더러까지는 아니더라도 괜찮은 테니스 選手가 될 수 있다. 왜 네스프레소, 이케아, 페이스북, 起亞自動車가 成功했는지 探究해보라. 또 그들의 비즈니스 모델을 內 産業 쪽으로 가져올 수 있는지도 알 수 있다. 왜 모바일 産業과 自動車 産業이 네스프레소와 같은 會員制 購讀(subscription) 모델을 아직 가지고 있지 못할까? 누구도 아직까지 試圖해보지 않았기 때문이다. 비즈니스 모델 競爭에서 다른 企業을 이기려면 다른 産業으로부터 비즈니스 모델을 가져와야 한다. 韓國에는 世界的인 技術과 製品革新 能力을 갖고 있는 企業들이 있다. 그러나 아직 最高의 비즈니스 모델 革新이 韓國에서 나왔다는 얘기는 들어보지 못했다. 이것이 새로운 機會다. 처음으로 비즈니스 모델을 革新하는 韓國 企業은 다른 모든 企業과의 競爭에서 이길 수 있다. 다시 말하지만 아마존이 그것을 가장 잘하는 企業이다.

김한얼 敎授
좋은 指摘이다. 나 亦是 企業體의 任員들과 對話를 나눌 때 ‘貴社의 비즈니스 모델이 무엇이냐’고 묻곤 하는데 그럴 때 가장 먼저 돌아오는 反應은 沈默이다. 어떻게 그런 걸 물을 수 있냐는 것이다. ‘우리는 좋은 製品 만들어서 좋은 價格에 팔아서 많은 利潤을 남기는 것을 目標로 하는데 갑자기 뚱딴지같이 비즈니스 모델을 물어보느냐’라는 것이 大部分의 反應이다. 여러분도 한番 自身의 비즈니스 모델에 對해 곰곰이 잘 생각해보고, 다른 産業에서 都大體 어떤 일이 일어나고 있는가를 連結해보면 좋을 것 같다.

다음 質問이다. 當身은 모바일機器 産業에서 왜 購讀 모델이 나오지 않는가에 對해서 이야기를 했는데, 事實 큰 組織 안에서는 아이디어가 많아도 組織文化, 評價體系, 補償體系, 個個人의 커리어에 對한 保障과 같은 理由 때문에 그것을 實行에 옮기기가 쉽지 않다. 組織圖상으로는 革新을 하는 事業部가 있어도 實質的으로 잘 이뤄지지 않는다는 것은 여러분도 다 느끼고 있을 것이다. 다양한 아이디어들을 實踐으로 옮기기 前에 障礙物을 除去할 方法에는 어떤 것이 있는지 궁금하다.

오스터曰더
아주 重要한 質問이다. 먼저 經營陣의 두려움을 없앨 必要가 있다. 旣存의 核心 事業이 會社의 最優先 順位라는 것을 明白하게 해야 한다. 旣存 事業의 優先順位를 바꿀 必要가 없다고 말해서 高位經營陣의 두려움을 없애주는 것이 重要하다.

두 番째로 할 일은, 革新이 비싸고 危險하다는 생각을 바꾸는 것이다. 費用이 많이 들고 危險하다는 얘기는 革新을 제대로 못하고 있다는 것이다. 두세 가지의 아이디어에 모든 것을 걸어버릴 때 危險하고 리스크가 큰 것이다. 그럴 땐 單純한 實驗을 통해 證據를 蒐集해서 리스크를 줄여야 한다.

韓國이나 大企業의 文化에서는 어렵겠지만 高位經營陣이 뭐라고 생각하거나 얘기하든 그 말에 너무 神經 쓰지 말라. 高位經營陣은 自身이 알고 있는 비즈니스 모델 안에서 事業을 해왔다. 自身이 管理하는 비즈니스 모델이 익숙하다. 하지만 그것은 過去와 現在地 未來가 아니다. 우리에게 必要한 것은 未來다. 우리에게 必要한 것은 未來이고, 未來를 위해 必要한 것은 意見이 아니라 證據다. 팩트를 市場에서 거둬 經營陣에게 보여주면 된다. 恒常 證據가 意見을 이긴다(Evidence trumps opinions).

例를 들어보자.  여러분이 콜게이트 齒藥會社에서 일하며 이를 하얗게 만드는 美白製品을 市場에 내고자 한다. 먼저 이 製品에 對한 市場의 니즈가 있는지를 把握해야 한다. 어떻게 해야 할까? 潛在顧客과 인터뷰를 할 때 ‘이 製品 마음에 드세요? 사실 건가요?’라고 물어보면 大部分 “살 것 같아요”라고 答할 것이다. 그렇게 하면 안 된다. 그것은 사람들에게 ‘運動 熱心히 하고 싶으세요?’라고 묻는 것과 마찬가지다. 사람들의 意見을 물어서는 안 된다. 팩트를 물어야 한다. 여기서 팩트는 ‘마지막으로 齒科에서 美白 케어를 받아본 적이 언제인가요? 美白에 對해서 인터넷에서 檢索해본 것은 언제인가요?’라고 묻는 것이다. 이렇게 市場을 調査한 結果를 가지고 經營陣에게 돌아가서 證據로 提示하면 된다. 그렇게 하면 經營陣도 說得될 것이다.

김한얼 敎授
마지막으로 어려운 質問이 있다. 萬若 우리가 새로 만들어 낸 비즈니스 모델이 現在 事業을 侵蝕한다면 어떻게 對處해야 할까? 코닥의 境遇 디지털 寫眞 技術을 갖고 있었지만 제대로 된 비즈니스 모델은 없었다. 그런데 萬若 그들이 비즈니스 모델을 갖고 있었다고 해도 그것 때문에 旣存의 필름 비즈니스가 사라진다면 어떻게 해야 했을까. 現在 많은 CEO들이 苦悶하고 있을 問題다.

오스터曰더
‘코닥 모멘트(Kodak Moment)’를 願하는 사람이 있을까? 없다. 이 企業은 職員이 13萬 名이나 됐지만 事業을 접어야 했다. 技術面에서는 宏壯히 革新的이었다. 디지털카메라를 코닥이 開發했다. 實際로 많이 팔기도 했다. 하지만 코닥이 失敗한 것은 充分하게 비즈니스 모델 革新에 投資하지 않았기 때문이다. 高位經營陣은 自身들이 알고 있던 비즈니스 모델에 集中했다. 有形資産度 많았다. 아날로그 필름 工場에 많은 資本이 投資돼 있었다. 코닥의 任員들은 自身들이 새로운 비즈니스 모델을 創造해야 하며, 이것이 죽어가는 비즈니스를 管理하는 것만큼 重要하다는 것을 認知하지 못했다.

오늘날 世界的인 水準의 技術을 가진 企業의 境遇, 技術 革新은 이 게임의 折半에만 影響을 미친다. 비즈니스 모델 革新을 하지 않는다면 코닥 모멘트가 찾아올 것이고, 블록버스터(Blockbuster) 같은 企業이 될 것이다. 닌텐도 Wii를 생각하라. 거의 市場에 出市하지 못할 만큼의 뒤떨어지는 技術이었지만 비즈니스 모델로 競爭者를 물리쳤다. 質 낮은 技術로 優越한 收益을 냈다.  비즈니스 모델 革新은 반드시 技術에 기반할 必要가 없다. 技術이 기반할 수는 있지만 꼭 그런 것은 아니다. 그리고 技術 革新을 하더라도 꼭 비즈니스 모델 革新이 들어가야 한다. 例를 들어 技術 革新을 위해 30億 달러 投資를 決定했다면 적어도 5億 달러 程度는 비즈니스 모델 革新에 投資해야 한다. 

講演者 紹介

알렉산더 오스터曰더(Alexander Osterwalder)는 스위스 로잔臺에서 政治學 碩士를, 經營情報시스템 硏究로 博士 學位를 받았다. 비즈니스 모델 革新을 硏究하며 講演과 컨설팅, 敎育 活動을 活潑히 하고 있다. 特히 2010年 예스 피그䱾魚와 共著한 『비즈니스 모델의 誕生』에서 ‘비즈니스 모델 캔버스’를 提示해 世界的인 名聲을 얻었다.

對談者 紹介

김한얼 嘉泉大 經營大學 敎授는 고려대에서 經營學 學事 및 碩士 學位를, 美國 펜실베이니아對 와튼스쿨에서 經營學 博士 學位를 받았다. 濠洲 뉴사우스웨일스大 敎授, KDI國際政策大學院 敎授, 弘益大 敎授 等을 歷任했다. 株 硏究 分野는 革新 戰略 및 新事業 開發 戰略이다.


編輯者註

이 記事의 製作에는 東亞日報 未來戰略硏究所 인턴硏究院 김경민(연세대 經營學科 4學年) 氏가 參與했습니다. 講演 錄取錄은 문소연(가톨릭대 經營學科) 氏가 作成했습니다.
 
整理=조진서 기자 cjs@donga.com

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