‘4次 産業革命’ 時代가 손에 잡힐 듯한 現實로 우리 곁에 다가왔다.

지난해 알파고와 이세돌의 바둑 맞對決과 함께 우리 社會에서 急激한 關心과 憂慮를 同時에 불러일으킨 人工知能은 勿論 빅데이터, 클라우드, 電氣車, 自律走行車, 드론, 事物인터넷, 假想 現實, 3D 프린팅, 바이오테크, 에너지 貯藏, 퀀텀 컴퓨팅 等은 이제 一般人들에게도 낯설지 않은 用語가 됐다. 記憶해야 할 點은 우리가 잡으면 큰 機會가, 反對로 놓치면 큰 危機가 될 수 있는 이러한 激變期를 對備할 時間이 그리 많이 남지 않았다는 點이다.

우리는 누구나 當然히 必要한 것으로 여기는 懸案을 놓고도 簡單한 槪念과 正義에 對해 合意를 하지 못했다는 理由로 關聯 法案과 政策을 몇 年씩 漂流시킨 아픈 經驗이 많다. 萬若 우리가 4次 産業革命에 對해서도 實技를 또 저지른다면, 이는 우리 歷史에서 가장 아쉬운 한 場面이 될 것이다.

그럼 무엇부터 始作할까? 먼저 몇 가지 基準을 억지로 定해 놓고 分野別 優先順位를 羅列한 後 一方的으로 政策的 投資 決定을 하는 式은 매우 非效率的인 方式이 될 것이다.

重要한 것은 이러한 有機的 融合과 進化가 일어나는 곳에서 柔軟하고 速度感 있게 意思決定을 하고 創意的으로 業務를 推進할 수 있는 社會, 産業의 人的 力量 및 人力 시스템을 갖춰야 한다는 것이다. 4次 産業革命에서도 가장 重要한 것은 사람이다. 結局 그 集團에서 어떤 사람들을 確保하고 그들을 어떻게 進化시켜 나갈 것인가가 成功의 關鍵이 될 것이다.

이러한 環境에서 人力에 對해 要求되는 事項들은 크게 1) 社會 리더들과 企業 經營陣의 基本的 變化 2) 前 價値사슬에 걸친 企業 內部 人力의 끊임없는 學習(learning) 3) 다양한 地域, 産業, 企業을 아우르는 外部 人力과의 學習 및 交流, 協業이다.

먼저 4次 産業革命이란 事案의 時急性과 現在 擴散 速度를 勘案했을 때 關聯 知識을 갖춘 다음 世代들이 育成되기를 기다리기보다는 社會의 리더들과 企業 經營陣 等 旣存 世代가 이 時代와 技術에 對한 最小限의 理解를 確保하는 것이 유리하다.

그리고 企業 內 모든 價値사슬에 걸친 機能別 構成員들도 恒常 새로운 槪念, 技術, 消費者의 變化에 注目해야 한다. 마지막으로 外部로부터 專門家를 迎入해 人的 力量을 刺戟하고 배우게 하는 것도 必要할 것이다. 이 境遇, 問題는 費用이다. 例를 들어 人工知能 分野의 境遇 글로벌 市場에서 인정받는 專門家를 迎入하는 것은 이미 基本 500萬 달러 以上의 年俸을 要求하는 부담스러운 일이 됐다. 하지만 그렇다고 必要한 力量을 內部에서 모두 確保하기도 어려운 일이다.

하나의 分野가 아닌, 여러 다양한 分野의 融合에 對應하기 위해서는 글로벌 市場에서의 수많은 産業, 그리고 그 先導企業에서의 經驗을 갖춘 專門家들과 有機的으로 네트워킹하는 것이 必要하다. 그들과의 疏通을 통해 實時間으로 不足한 力量을 배우고 補完해가는 것이 切實한 作業이 될 것이다. 個人的 次元의 SNS 活動이 아닌 프로페셔널한 環境을 통한 이 같은 疏通은 知識과 力量을 柔軟하게, 그리고 直間接的으로 最大限 活用할 수 있게 도울 것이다. 그리고 結果的으로 이러한 努力은 高度의 創造性이 要求되는 4次 産業革命이라는 變化의 빠른 물결 속에서 우리 企業을 굳건히 이끌어줄 든든한 操舵手 役割을 할 것이다.




정호석 가이드포인트 代表

정호석 代表는 美國 UCLA 電子工學科와 UCLA 經營學碩士(MBA) 過程을 卒業했다. 에이티커니 理事(1996∼2004), 모니터그룹 理事 및 韓國共同代表(2004∼2007), 올리버와이만 非金融部門 韓國 代表(2007∼2015)를 거쳐 現在 글로벌 人的資源 서비스·管理 業體인 가이드포인트의 韓國 代表를 맡고 있다.

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