2011
年 3月 11日 日本 東北部에서 發生한 强力한 地震과 地震 海溢로 1萬 名 以上의 死傷者가 發生했다. 强力한 自然의 힘 앞에 世界 3代 經濟大國인 日本 國家와 經濟 시스템도 束手無策이었다. 道路, 電力, 水道 等 社會間接資本이 破壞됐고 工場 稼動도 中斷됐다. 一般 市民의 삶은 勿論 企業 活動도 크게 萎縮됐다.
最近에 일어난 이 같은 大型 災害는 오늘날 우리가 얼마나 不確實한 時代에 살고 있는지 實感케 한다. 急速度로 發展한 産業化, 科學技術 및 情報技術(IT)의 發達로 훨씬 더 豫測可能하고 풍요로운 삶의 質을 누리며 살 수 있을 것이라는 期待와는 달리 우리는 自然 災害 앞에서는 如前히 限없이 초라하고 無能하다. 企業도 마찬가지다. 이러한 不確實性이 企業의 存廢까지 左之右之할 수 있다. 이는 한 企業만의 問題가 아니다. 企業은 結局 特定 産業의 複雜多端한 價値사슬(Value Chain) 속에 存在하는데, 그 價値사슬 속의 어느 한 役割 擔當者의 不確實性이 그 特定 産業 全體에 影響을 미친다. 日本 大地震으로 日本 部品 製造業體들이 生産을 中斷하자 日本製 部品을 輸入해야 하는 韓國 企業도 被害를 보는 일이 바로 이러한 例에 該當된다.
世界 金融의 心臟이라고 할 수 있는 美國 뉴욕에서 發生한 2001年 세계무역센터의 爆彈테러를 契機로 企業次元(Enterprise-wide)의 業務連續性計劃(BCP·Business Continuity Planning )이 잘 갖춰진 會社와 그렇지 못한 會社의 損失이 克明한 對照를 보였다. 以後 우리나라에서도 金融監督院이 金融서비스業을 對象으로 災害復舊 指針을 發表하고 業界에 戰死 次元의 業務連續性計劃 樹立을 勸告했다. 하지만 10年이 지난 只今도 韓國의 비즈니스 連續性 計劃의 成熟度는 先進國과 比較하면 갓 걸음마를 뗀 水準이다. 그나마 戰死 次元의 BCP가 稼動되고 있는 곳도 金融圈 程度를 꼽을 수 있다. 一部 製造業, 流通業體는 IT를 中心으로 한 災害復舊計劃(DRP) 程度만 갖추고 있다.
그렇다면 우리 企業은 무엇을 準備해야 하는가? 企業의 目標는 利潤 追求다. 企業 內의 모든 組織 構成員의 運命은 企業의 運命과 함께 한다. 비즈니스 連續性 計劃은 災害 對應이나 人材 管理 側面을 모두 아우르는 것이라야 한다. 戰死 組織의 危險 認識 水準을 높이고, 이를 組織 文化에 移植시켜야 한다. 同時에 組織 個個人이 安全 및 企業의 持續性 追求에 對한 責任感을 確實히 갖도록 만들어야 한다. 不確實性 時代에 企業의 目的을 連續的으로 營爲하기 위해 갖춰야 할 彈力性(Resiliency) 確保 戰略을 살펴보자.
1.全社的 비즈니스 連續性 計劃(Enterprise Business Continuity Planning) 프레임워크
全社的 비즈니스 連續性 計劃 體系를 構成하는 主要 要素로는 비전과 戰略, 組織/人力, 프로세스, 애플리케이션/데이터, 技術, 施設을 꼽을 수 있다. 이는 企業이 비즈니스를 遂行하는 데 必要한 構成 要素와 크게 다르지 않다.
1)
비전과 戰略(Vision and Strategy)
豫期치 못한 狀況에 對한 企業의 비즈니스 連續性 範圍, 目標를 비전과 戰略으로 設定한다. 이러한 비전과 戰略은 組織 文化를 決定하고 最高 經營陣의 意志를 담아내야 한다. Top-down의 비전과 戰略 없이 Bottom-up으로 樹立한 비즈니스 連續性 計劃은 災害 狀況에서 成功을 保障할 수 없다.
2)
組織/ 人力(People/ Organization)
非常 狀況이 벌어졌을 때 非常組織 編成 및 組織別 役割 附與가 매우 重要하다. 現在의 組織을 基礎로 災害 類型別로 流動的이고 彈力的인 組織을 構成하고 非常 組織 運營 效果를 極大化해야 한다. 流動的인 組織 構成에 따른 構成員의 職務 變更, 復舊에 必要한 各種 裝備 動員 能力도 考慮해야 할 事項이다.
3)
프로세스(Process)
組織의 核心 비즈니스 프로세스들이 먼저 整理돼야 하고, 各 核心 프로세스들에 對한 適切한 백업 프로세스 方法을 決定하는 것도 必要하다. 이 作業을 遂行하기 위해 業務 影響 分析(BIA)李 必須的이다. 核心 業務에 對한 비즈니스 프로세스의 變更은 반드시 매뉴얼로 만들어놔야 한다. 非常 狀況에서 效果를 極大化할 수 있는 最小限의 業務 處理 人力에 對해서도 定義해야 한다.
4)
애플리케이션/ 데이터(Application/ Data)
IT
시스템에 對한 復舊 및 백업 戰略은 重要 情報와 文書에 對한 定義에서 始作한다. 正常的인 業務 遂行을 위한 애플리케이션, 情報, 데이터 및 文書 리스트를 整理하고, 이러한 情報 使用의 潛在的 中斷에 따른 影響을 定義해야 한다. 情報와 데이터의 相互 聯關關係, 情報와 데이터가 維持되고 處理되는 애플리케이션 시스템의 有效性도 考慮해야 하며 現在의 백업 範圍 및 代替 業務 遂行 方法에 對한 適合性을 評價해야 한다.
5)
技術(Technology)
情報시스템, 災害復舊시스템, 災害復舊센터의 現況 및 要求事項을 把握하고 갭(Gap) 分析을 통해 事業支援(Business Support), 情報技術 인프라(IT Infrastructure), 核心 記錄(Vital Record)/ 代替 場所 및 運營(Alternate Site 및 Operation) 事項들을 把握해야 한다. 現況 把握을 土臺로 災害復舊시스템 基本 戰略, 構成 方案, 構成 方案別 長短點 比較를 하고 災害復舊시스템 構築 方案, 災害復舊센터 基準을 마련한다. 이때 災害復舊 시스템이 戰死 비즈니스 連續性 計劃과 相互 密接하게 統合 및 維持되도록 해야 한다.
6)
施設(Facilities)
物理的 位置에 따라 露出된 危險이 다르므로 現在 비즈니스/ IT를 運營하는 物理的 位置 및 基盤 設備에 對한 定義가 必要하다. 이는 復舊 戰略 樹立을 위해 重要하다. 災害 時 非常運營센터를 運營하기 위한 候補지 및 集結地를 辭典에 定義해 놓아야 한다. IT 센터도 施設을 構成하는 主要 項目이며 IT 센터의 境遇 電氣, 冷却, 네트워크 等의 인프라 要件을 事前 定義해 놓아야 한다.
全社的 비즈니스 連續性 計劃의 構成要素는 <그림2>의 全社的 비즈니스 連續性 管理 프레임워크 內에서 管理 改善돼야 한다. 이는 ‘分析(Assess)-計劃(Plan)-構築(Implement)-管理(Manage)’의 4段階를 말한다. 分析 段階에서는 現在 그리고 潛在的인 리스크를 分析하고 緩和하기 위한 組織 力量을 評價한다. 이어 計劃 段階에서는 緩和하거나 强化해야 할 리스크 目標를 設定한다. 構築 段階에서는 運營 彈力性 確保를 위해 必要한 槪念設計나 詳細設計를 包含한 솔루션을 實行한다. 마지막 維持管理는 災害 發生 前, 發生 中, 發生 後의 모든 事項을 徹底하게 準備하고 組織의 對應 力量을 向上시키도록 꾸준히 管理하는 것을 말한다. 對內外 커뮤니케이션, 組織 內 非常 狀況에 對한 認識 鼓吹, 敎育 및 訓鍊 等이 여기에 包含된다.
2.
리스크와 費用의 均衡, 스마트 危機 管理
企業마다 定義할 수 있는 비즈니스 中斷을 惹起하는 威脅 要因이 다르다.(그림 3) 어떤 企業은 地理的인 位置 때문에 自然災害 發生 可能性을 더 많이 考慮해야 하는 反面 어떤 企業은 IT 依存度가 높아 電算센터 設備나 네트워크 다운에 따른 威脅에 더 徹底히 對備해야 한다. 危險分析(Risk Assessment)이란 이와 같이 企業이 處한 威脅(Threat) 要素를 定義하고, 發生 可能性과 發生 時 企業의 豫想 損失을 分析해 危險을 除去 또는 緩和할 수 있는 方案을 導出하는 一連의 過程이다.
威脅 要素를 定義하고 潛在的인 危險을 分析해낸다고 해도 企業 內外部에 存在하는 모든 威脅 要素를 除去·遮斷하고 危險을 分散하는 것은 不可能한 일이다. 重要한 것은 發生 可能性을 豫測하고 이로 인한 被害를 定量的·定性的으로 分析해 어떤 危險에 企業이 露出돼 있으며, 이 危險을 除去하는 데 얼마나 많은 費用이 드는지 計算하는 일이다. 이를 土臺로 實用的이고도 效果的인, 卽 ‘똑똑한’ 彈力性 確保 戰略을 樹立할 수 있다. 企業이 直面한 리스크의 種類는 아주 다양하다.
戰死 企業 리스크(Core Enterprise Risk)
戰死 레벨에서 事業의 運營과 關聯된 리스크
財務 危險(Financial Risk)
資金 調達, 現金 흐름에 關聯된 意思 決定 및 보고 體系 속에서 企業의 財務的 變數와 關聯된 리스크
運營 리스크(Operational Risk)
사람, 場所, 프로세스, 裝備 等과 關聯된 意思決定 및 企業의 運營 力量 遂行 過程에 따른 리스크
情報 및 IT 리스크(Information and IT Risk)
시스템 統制, 情報의 흐름, 情報의 本質的 價値 및 權利를 保護하는 過程에서 發生한 竊盜, 詐欺 等으로 인한 리스크
規定 遵守 리스크(Regulatory Compliance Risk)
政府 또는 産業 規制를 遵守하지 못할 때 따르는 리스크
經濟 危險(Economic Risk)
外部 經濟 狀況 變動에 따른 리스크
訴訟 危險(Litigation Risk)
經營 議事決定, 企業 運營, 職員의 그릇된 行動, 製品 및 서비스 不良에 따른 法律的 다툼의 리스크
災殃的인 危險(Catastrophic Risk)
內外部 要素에 依해 發生할 수 있는 統制 및 豫測 不可能한 狀況으로 인한 리스크
‘스마트한’ 彈力性 確保 戰略은 이러한 리스크와 리스크를 緩和하는 데 드는 費用의 均衡 잡힌 運營 모델을 定量的으로 提供할 수 있어야 한다.(그림4) 이는 特定 水準의 危險을 除去·緩和하는 데 드는 費用, 豫想되는 危險에 따른 潛在的 被害에 對한 理解가 必要하다. 潛在的 被害를 없애거나 緩和하기 위한 솔루션 및 아키텍처를 選定하고 이에 들어가는 費用을 計算해 最小의 費用으로 最適의 彈力性을 確保해야 한다.
3.敎育과 訓鍊, 柔軟한 彈力性의 源泉
最近 日本 東北部 地震에서 日本人들이 보여준 災害 對處 能力과 沈着함은 오랫동안 反復된 敎育과 訓鍊이 있었기 때문에 可能한 일이었다. 하지만 많은 企業들은 危險 分析(Risk Assessment), 業務 影響 分析(Business Impact Analysis), 代替 사이트(Alternate Site) 構築, 危機 對應 計劃書, 業務 復舊 計劃書 等의 徹底한 全社的인 비즈니스 連續性 計劃을 갖추고도 模擬 訓鍊은 等閑視한다. 完璧한 비즈니스 連續性 計劃을 갖췄더라도 實際 災害 狀況에서 어떻게 對應하느냐에 따라 業務의 連續性, 組織 構成員의 安全, 對顧客 서비스의 結果가 달라진다. 이는 企業의 存廢가 달린 問題다. 實際 狀況에서의 被害를 最少化할 수 있도록 擔保할 수 있는 方法은 平常時 다양한 狀況에 對備하는 模擬 訓鍊(練習)이다. 敎育의 目標는 組織 및 組織 構成이 災害 狀況에서 自身에게 附與된 役割 및 行動 綱領을 正確하게 理解하도록 하는 데 있다. 訓鍊은 狀況이 벌어졌을 때 敏捷하고 沈着하게 行動해 人命과 資産의 保護, 비즈니스 影響 最少化를 可能하게 하는 데 主眼點을 둔다. 비즈니스 連續性이 높은 企業에서는 訓鍊 企劃者가 訓鍊 途中 豫想치 못한 狀況을 일으켜 組織의 敏捷性을 檢證하고 瞬發力을 確認할 수 있다. 單, 訓鍊의 量이 充分치 않거나 成熟度가 낮은 企業에서는 이러한 方法이 訓鍊의 質을 떨어뜨리고 混亂을 招來할 수 있다는 點에 注意해야 한다. 模擬 訓鍊을 設計할 때는 다음의 主眼點을 체크해 볼 것을 勸奬한다.
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訓鍊의 週期는 어떤가?
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災害 狀況別 別途의 訓鍊 시나리오가 있는가?
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訓鍊의 參席 對象은 누구인가?
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訓鍊은 누가 主導하는가?
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訓鍊의 結果를 記錄하는가?
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訓鍊 時 不足한 點에 對한 改善策은 樹立하는가? 다음 番 訓鍊에서 이를 어떻게 確認하는가? 訓鍊의 過程의 責任은 누가 가지고 있는가?
모든 組織員이 參加하는 全社的 訓鍊(Full Scale Exercise)은 1年에 1回 以上 하는 게 바람직하다. 이와 別途로 IT 災害 復舊 訓鍊을 1年에 2回 程度 遂行할 必要가 있다.
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빠르게 發展하고 있는 IT 德分에 우리는 언제 어디서나 ‘連結된’ 世上 속에 살고 있다. 願하는 情報를 願하는 때 얻을 수 있는 것이다. 스마트폰 烈風은 通信業이나 스마트폰 製造業과 같은 直接的인 利害關係가 있는 分野뿐 아니라 全 産業 領域에서 모바일 戰略을 樹立하게 하는 促進劑가 됐다. 또 소셜 네트워크, 모바일 廣告, 決濟 等과 같은 새로운 비즈니스 모델을 만들어냈다. 비즈니스의 觀點에서 볼 때도 이 IT 인프라는 企業의 主要 資産을 支援하고 保護하며 비즈니스 成長에 核心的인 役割을 한다.
우리의 삶과 비즈니스에 깊숙이 자리잡은 IT는 兩날의 칼과 같다. IT에 對한 依存度가 높아질수록 對備해야 하는 리스크도 커진다. IT 危險 管理는 技術 部署만의 業務가 아니라 戰死 次元에서 살펴야 하는 問題가 됐다.
2010
年 IBM이 遂行한 글로벌 IT Risk Study
1
에 따르면 最近 企業 內에 導入되고 있는 新技術 中 소셜 네트워킹 道具, 모바일 플랫폼, 클라우드 컴퓨팅은 IT 危險管理 側面에서 相當히 脆弱한 것으로 나타났다. 이는 소셜 네트워킹 및 모바일 플랫폼 使用 等을 통해 接近 權限이 없는 非認可 使用者가 企業의 情報, 組織 構成員의 個人情報에 接近하는 情報保安의 問題가 있는 데다 이러한 新技術 인프라 等이 旣存 企業이 保有하고 있던 災害復舊 戰略 樹立의 範疇 속에 들어와 있지 않기 때문이다.(그림 5)
따라서 新技術 아키텍처 및 戰略의 導入, 새로운 애플리케이션 開發, 旣存 시스템 統合을 考慮할 때는 賣出에 寄與하는 側面만 봐서는 안 된다. 이에 못지 않게 IT 危險에 對한 考慮가 必要하고, 新技術 導入 投資 안에 露出된 危險을 緩和하기 위한 費用도 반드시 考慮해야 한다.
金融監督院은 現在 銀行을 中心으로 입·出金 等 核心 業務에 對해 災害 宣言 後 3時間 以內에 業務를 復舊해야 한다는 가이드라인을 提示했다. 最近에는 인터넷뱅킹, 모바일뱅킹 等의 새로운 비즈니스 채널들이 金融서비스의 核心으로 續續 編入되고 있기 때문에 이들에 對해 어떤 復舊 戰略을 樹立하고 있는지 돌아봐야 한다. 지난해 韓國銀行 發表에 따르면 인터넷뱅킹의 하루 平均 利用件數는 3370萬 件, 金額으로는 29兆6886億 원으로 前年 對比 27.0%, 16.6% 各各 增加했다. 인터넷뱅킹 利用者는 2006年의 約 2倍 가까이로 增加했다. 또한 스마트폰의 補給 等에 따라 지난해 모바일뱅킹 登錄顧客 數는 1575萬 名으로 늘었다. 이는 前年 末(1117萬 名)보다 41%(458萬 名) 增加한 것이다. 이에 따라 모바일 뱅킹 利用件數 및 金額도 各各 65.4%, 53.5% 增加했다. 인터넷뱅킹과 모바일뱅킹 서비스를 提供하는 데 核心 機能을 提供하는 IT의 役割과 災害復舊 能力에 따라 顧客을 빼앗길 수도 있고, 企業 브랜드를 하루 아침에 망가뜨릴 수도 있다.
新技術, 새로운 비즈니스 모델에 따른 業務 重要度에 따라 適切한 災害復舊 戰略을 樹立할 때 CIO(Chief Information Officer)나 IT 管理者의 役割이 相當히 重要하다. 過去처럼 現業의 要求에 따라 事後 措置하는 時代는 지났다. 發生 可能한 危險을 미리 豫測하고 IT 災害復舊 솔루션의 必要性에 對한 共感帶를 이끌어내야 한다.
CIO
가 效果的인 危險 管理를 하기 위해서는 企業의 IT 危險 成熟度를 點檢하고 評價하는 것이 重要하다. 客觀的인 評價를 통해 企業의 IT 危險 成熟度를 判斷하고 데이터, 保安, 災害 復舊, 新技術 等 全 領域別 災害復舊 戰略을 樹立해야 한다. IT 危險을 올바르게 認識하고 規定을 遵守하는 全社的 文化를 造成하기 위해서는 모든 職員의 行動 變化가 必要하다. 이를 위해서는 體系的이고 定期的인 敎育 및 訓鍊을 遂行해야 한다. 많은 企業들에서 CIO가 CRO(Chief Risk Officer) 役割을 遂行하는 것도 이러한 變化가 反映된 結果다.
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4.事例로 通해 본 危機管理 4段階: 2P2R
비즈니스 連續性 計劃에서 말하는 4段階 危機管理 方法은 豫防(Prevention) - 準備(Preparedness) - 對應(Response) - 復舊(Recovery), 卽 2P2R로 나눌 수 있다. 이는 災害 發生 時點에 따라 前과 後로 나눠 別途 管理가 必要하다는 뜻이다. 辭典에 定義된 威脅 種類에 따라 影響을 最少化하기 위해 發生要因을 事前에 除去, 抑制, 緩和하기 위한 措置 段階가 1) 豫防(Prevention) 段階다. 아무리 豫防措置를 徹底히 했더라도 豫期치 않는 事件은 恒常 發生하게 마련이다. 이러한 狀況을 위해 對備해 놓는 措置들이 2) 準備(Preparedness) 段階에서 해야 할 일이다. 災害가 發生했을 때는 企業의 主要한 資産과 人力을 保護하고 災害로 인한 비즈니스의 影響을 最少化하기 위해 빠른 災害 宣言, 人力 待避, 對外 커뮤니케이션 等 迅速하고 積極的인 3) 對應(Response)이 必要하다. 이어 災害가 一段落되고 再發 防止를 위한 後續措置를 取하는 等 모든 狀況을 元來 대로 復舊하는 4) 復舊(Recovery) 段階에 들어간다. 災害의 種類에 따란 이 4段階의 措置들은 달라질 수 있다. 種類別 4段階를 區分하고 適切한 措置를 計劃하는 게 重要하다.(그림6)
<
票2>는 最近 國內에서 發生한 A 金融機關의 災害 復舊 事例를 4段階의 危機 管理 段階에 따라 살펴본 것이다.
이 事例는 豫防 措置가 잘 돼 있었더라면 일어나지 않을 災害였다는 點, 災害 狀況을 對備해 復舊 매뉴얼, 災害復舊 센터의 容量을 充分히 마련하는 準備가 不足했다는 點, 復舊센터의 復舊 솔루션이 RTO(復舊目標時間)를 保障하지 못했기 때문에 復舊까지 豫想치 못한 時間이 걸렸다는 點이 아쉬움으로 남았다. 特히 모든 狀況을 正常化하기까지 對應과 復舊 作業에 가장 많은 時間이 걸렸다. 災害復舊 매뉴얼의 維持管理와 模擬 訓鍊이 얼마나 重要한지는 아무리 强調해도 지나치지 않다는 것을 如實히 보여준다.
어느 國內 製造流通業 CEO는 2008年 崇禮門 放火事件이 일어나자 CIO에게 電算室에 豫期치 못한 火災가 發生했을 때 會社의 對應戰略이 무엇인지를 물었다고 한다. 그리고 이에 對備한 災害復舊 시스템 構築을 指示했다고 한다. 하지만 一角에서는 ‘일어나지도 않을 일에 돈을 쏟아 붓는 게 옳은 일인가’라는 問題를 提起한다. 그럴 수도 있다. ‘일어나지 않을 일’이라는 家庭을 100% 確信할 수 있다면 말이다. 萬一의 事態가 벌어진다면, 最惡의 境遇 企業을 廢業이라는 極端까지 몰고 갈 수 있다는 點에도 留念해야 한다. 소 잃고 외양間 고치는 게 아니라 외양間이 있던 痕跡조차 사라질 수도 있으니 말이다. 게다가 글로벌 時代에는 局地的인 災害/災難의 影響이 그 나라나 地域社會에만 그치는 게 아니다. 日本의 大地震과 地震 海溢로 日本은 勿論 우리나라 203個 中小企業이 輸出/輸入 蹉跌을 빚었고 美國의 自動車會社가 減産을 決定하기도 했다.
最近 日本에 職員을 派遣한 많은 글로벌 企業들이 自國民의 安全을 위해 日本을 떠나 大體 業務 場所로 韓國을 擇하고 있다. 迅速한 全社的 事業 連續性 計劃이 實際로 稼動된 것이다.
김주희 韓國IBM GTS 戰略마케팅팀 室長 joohkim@kr.ibm.com
筆者는
梨花女大 電子計算學科와 서울大 經營大學院 Global MBA를 卒業했다. IT 戰略 컨설팅을 主로 擔當했으며, 國內 大型銀行을 對象으로 BCP 컨설팅 프로젝트를 遂行했다. 現在 韓國IBM GTS(Global Technology Services) 戰略마케팅팀 室長을 맡고 있다. 著書로 <BCP(Business Continuity Planning) 構築戰略(共著)>이 있다.
參考 文獻
Measuring Resilience Program Maturity, Business Resilience and Continuity Services
2010 IBM Global IT Risk Study
Resiliency consulting services - Manage risks, regulations and opportunities more effectively for a more flexible business, IBM
Smarter Security & Resilience - An intelligent approach to risk management reveals opportunities for innovation, IBM
BCP
構築戰略 - 비즈니스 常時 運營體制 構築을 위한 實務 가이드라인(災害, 災難 等 總體的 危機時 企業의 對應方案) 金正日, 김주희, 유종기, FKI미디어
