정임수
記者 imsoo@donga.com
“10
年 前 外換危機 때 오히려 剛해지고 뜬 企業들이 있습니다. 好況期에 나타나지 않는 消費者들의 潛在的 니즈를 끄집어내는 企業, 마케팅 力量과 財務的 力量을 탄탄하게 쌓은 企業은 不況期에 오히려 한 段階 跳躍할 수 있습니다.
不況期는 企業들의 市場 地位가 바뀌고 産業構造가 再編되는 時期입니다. 不況이 오히려 成功 모멘텀으로 作用할 수 있다는 것입니다. 只今도 不況이라고 해서 否定的 側面만 봐서는 안 됩니다. 財務的 力量을 갖춘 企業이라면 費用 節減에 神經 쓰기보다 産業構造 再編에 對備한 戰略을 세워 不況期를 새로운 機會이자 跳躍의 발板으로 삼아야 합니다.”
世界的인 컨설팅會社 모니터그룹의 송기홍 M2C Asia 代表는 不況期를 克服하기 위한 마케팅 戰略에 對해 苦悶하는 國內 企業들에 이같이 忠告했다. 宋 代表는 “不況期에는 需要를 늘리기 위해 無條件 價格을 낮추기보다 課金 體系(price matrix)를 바꾸고, 流通채널의 變化를 捕捉해 製品 포트폴리오를 바꾸는 等 差別化한 마케팅 戰略을 세워야 한다”고 强調했다. 宋 代表에게
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加擊 戰略
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製品 포트폴리오 戰略
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브랜드 管理 戰略 等 不況期의 마케팅 戰略에 對해 들어봤다.
不況期에는 需要 振作을 위해 低價格 戰略을 쓰는 企業이 많은데…
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一時的으로 價格 割引 行事나 끼워 팔기 等의 프로모션을 펼치거나 核心 機能만 살리고 附加的인 機能을 뺀 스트립다운(strip-down) 製品 等을 내놓는 方法으로 價格 引下 效果를 얻을 수 있다.
그러나 需要를 늘리기 위해 價格을 내리는 戰略을 함부로 써서는 안 된다. 價格 政策은 쉽게 바꿀 수 있는 게 아니다. 한 番 내린 製品 價格은 다시 올리기 힘들다. 消費者들은 引下된 價格에 쉽게 適應한다. 不況期가 지난 뒤 다시 價格을 올리려고 하면 企業은 消費者들의 價格抵抗에 부닥칠 수밖에 없다.
競爭社가 價格을 낮춘다고 해서 똑같이 저價格으로 對應하는 것은 함께 亡하는 지름길이다. 競爭企業의 低價格 戰略에 맞춰 繼續 價格을 낮추면 서로의 마진을 갉아먹으면서 出血 競爭을 하는 것밖에 안 된다. 競爭社가 不況期에 저價格 政策을 편다면 똑같이 그 價格에 對應하기 前에 相對 企業의 現況에 對한 正確한 理解와 分析을 먼저 해봐야 한다.
保有 現金이 不足하고 現金 흐름이 나쁜 企業에 在庫가 많이 쌓여 있다면 價格을 내려서라도 製品을 팔 수 있다. 하지만 그렇지 않은 會社라면 저價格으로 맞설 必要가 없다. 이런 式으로 빼앗긴 市場占有率은 今方 돌아오게 마련이다. 相對 企業의 低價格 戰略에 숨은 理由를 把握하지 않은 채 똑같이 저價格으로 맞서면 産業 全體가 무너질 수도 있다.
價格은 氷山의 一角에 不過하다. 價格 政策은 製品 原價, 生産 構造, 企業의 經營 狀況 等 모든 複合的 要素가 녹아 나오는 것으로, 價格은 이러한 複合的 要因으로 나타나는 現象 가운데 겉으로 드러나 보이는 極히 一部分이다. 따라서 企業은 價格 自體에 對應하기보다 價格 裏面에 숨어 있는 시스템에 對應할 수 있어야 한다.”
그렇다면 不況期에 價格 戰略은 어떻게 세워야 하나
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外換危機 때 熊進그룹의 事例가 아주 훌륭한 加擊 戰略 事例로 꼽힌다. 웅진코웨이는 1997年까지만 해도 다른 會社들처럼 淨水器를 一時拂로 팔았다. 그러나 外換危機가 터지면서 한 番에 100萬
∼
300
萬 원이라는 목돈을 내고 淨水器를 사는 消費者가 크게 줄었고, 熊津은 危機를 맞았다. 淨水器 在庫가 繼續 쌓이자 熊津의 윤석금 會長은 消費者가 使用料를 내고 빌려 쓰는 ‘렌털’ 모델을 導入했다. 課金 體系를 果敢히 바꾼 것이다.
在庫가 쌓인다고 100萬 원 넘는 淨水器 價格을 大幅 낮춰 60萬
∼
70
萬 원에 내놔도 不況期의 萎縮된 消費者들에게는 부담스러울 뿐이다. 따라서 목돈이 부담스러운 消費者를 겨냥해 한 달에 2萬
∼
3
萬 원의 使用料만 내고 製品을 쓸 수 있도록 한 것이다. 消費者 抵抗을 없애는 것은 勿論 使用 期間이 3年 以上만 되면 企業 立場에서도 製品 價格을 相殺할 수 있는 方式이다. 熊津은 單純히 價格을 낮추는 代身 課金 體系를 바꾸는 加擊 戰略으로 不況을 克服했을 뿐 아니라 렌털 市場이라는 새로운 市場을 열어 第2의 跳躍을 꾀할 수 있었다. 그야말로 危機를 機會로 바꾼 事例다.
이처럼 企業은 課金 體系를 바꿈으로써 需要 變化에 따른 價格 戰略을 效果的으로 세울 수 있다. 不況期의 消費者를 잡기 위해서는 價格을 無條件 낮추는 것이 아니라 價格을 물리는 方法 自體를 바꿈으로써 實際 價格에 對한 障壁을 낮추는 게 合理的인 對策이다. 特히 價格 抵抗이 큰 耐久財에 이러한 價格 戰略을 導入하는 게 아주 效果的이다. 不況期 때 企業은 價格 引下로 需要를 늘리는 代身 課金 體系를 바꿔 需要를 늘리는 方法을 찾아내는 努力을 해야 한다.”
不況期에는 製品 構成을 바꿔야 하나
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不況期에 企業이 가장 먼저 할 일은 自社 製品의 需要 彈力度를 冷靜하게 把握하는 것이다. 需要가 줄어들더라도 下落 幅이 큰, 卽 彈力度가 큰 製品이 있다. 反面에 需要의 下落 幅이 작고, 彈力도 亦是 작은 製品도 있다. 不況期에는 彈力도 亦是 작은 製品의 比重을 늘려야 한다. 彈力度가 작은 製品을 갖고 있는 企業들은 需要가 떨어질 때 오히려 利得을 본다.
10
年 前 外換危機 때 오히려 剛해지고 뜬 企業들이 있다. 企業의 市場 地位가 많이 바뀌는 不況期에 오히려 利得을 보는 企業은 平素 財務的 準備가 잘 돼 있고, 마케팅 力量을 잘 쌓아놓은 탄탄한 企業이다.
호황기에는 基本技가 탄탄하지 않은 企業도 收益性을 保障 받을 수 있다. 그러나 企業의 力量보다 好況에 힘입어 成長하는 企業은 不況期에 접어들었을 때 整理될 可能性이 높다. 反面에 基本的인 마케팅 力量과 財務的 力量을 탄탄히 쌓아 놓은 企業은 오히려 市場占有率을 높일 수 있다.
外換危機 때의 아모레퍼시픽이 좋은 事例다. 아모레퍼시픽은 外換危機 以前에도 化粧品業界의 1位였다. LG生活健康이 그 뒤를 잇고 있었으며 韓國化粧品, 韓佛, 코리아나 等 수많은 中間級 化粧品 會社들이 競爭하고 있었다. 그러나 外換危機 以後 中間級 業體가 相當數 없어지거나 倒産 危機에 處했다. 아모레퍼시픽은 이들이 사라진 市場을 掌握하며 外換危機 以後 急激하게 市場占有率을 넓혔고, 現在도 不動의 1位를 이어가고 있다.
P&G
도 마찬가지다. 外換危機 以後 競爭社인 쌍용제지 等이 무너지면서 P&G는 오히려 不況期에 市場占有率을 擴大했다. 아모레퍼시픽이나 P&G처럼 平素 基本的인 마케팅 力量을 잘 쌓아둔 企業, 財務的 力量이 탄탄한 企業에는 不況期가 오히려 한 段階 跳躍하는 契機가 된다. 불황기를 잘 克服하면 決定的인 成功 모멘텀을 찾을 수 있다.”
不況期 消費 패턴 變化에 따른 製品 포트폴리오 戰略은
“2000
年 以後 急激하게 커진 超低價 化粧品 市場의 事例를 살펴보자. 超低價 化粧品에 對한 消費者들의 潛在的인 니즈는 以前부터 있었다. 많은 女性 消費者들이 립스틱이나 아이섀도 等 流行에 敏感한 色調 化粧品을 低廉한 價格에 다양하게 購入해서 마음에 들지 않으면 쉽게 버리고자 하는 니즈를 갖고 있었다. 호황기에 消費者들의 주머니 事情이 좋을 때는 이러한 點이 잘 捕捉되지 않는다. 그러나 不況期에는 潛在된 니즈가 表現된다.
미샤, 더페이스샵 等 超低價 化粧品 會社들은 好況期에는 잘 드러나지 않던 消費者들의 潛在된 니즈를 잘 찾아내 不況期에 맞춰 水面 위로 끌어올렸다. 製品 포트폴리오 戰略은 이렇게 짜야 한다. 호황기에는 나타나지 않는 消費者의 潛在的 니즈를 水面 위로 끌어 올리는 企業도 不況期에 오히려 한 段階 跳躍한다.
또한 不況인 때에는 消費 패턴이 다양하게 나뉘기 때문에 顧客을 더 細分化해서 攻掠해야 한다. 먼저 不況이라 하더라도 購買할 用意가 있으며, 實際 消費 行態가 일어나는 核心 顧客들을 찾아내 이들에게 어필하는 製品 포트폴리오를 强化해야 한다. 核心 顧客에 핀 포인트해서 收益을 極大化하는 것이다. 또한 好況期에 模倣消費를 하다가 不況期가 되면서 購買 欲求는 있지만 주머니 事情으로 消費할 수 없는 消費者層이 있다. 이들을 위해서는 패키지를 따로 만들거나 自動車의 마이너스 옵션과 같은 方法 等을 통해 價格을 差別化한 製品을 만들어 收益을 올릴 수 있다.
流通 채널의 變化를 摸索할 必要는 없나
不況期에는 單純히 어느 製品의 比重을 늘리고 어느 製品을 잘 팔기보다 새롭게 登場하는 流通 채널을 찾아내는 것이 더 重要하다. 消費 패턴 變化에 따른 流通 채널 變化를 잘 把握해야 한다는 뜻이다.
不況期에는 百貨店 消費者들이 大型마트 消費者로 옮겨간다. 實際로 外換危機 以後 百貨店의 成長이 停滯되고 大型마트 市場이 本格的으로 커졌다. 이러한 流通채널의 變化를 잘 捕捉하면 새로운 販賣 채널을 確保할 수 있다.
아모레퍼시픽은 外換危機 때 이러한 流通 채널의 變化를 잘 把握했다. 百貨店 化粧品 消費者들이 大型마트로 눈을 돌리기 始作하자 아모레퍼시픽은 ‘설화수’라는 百貨店 프리미엄 브랜드를 訪問販賣로 팔기 始作했다. 特히 아모레퍼시픽은 外換危機 以後 求職에 나선 高級 女性 人力을 訪問販賣 職員으로 大擧 採用하는 等 세일즈 力量을 갖춘 새로운 訪販 構造를 構築했다. 이 會社는 强化한 세일즈 組織을 活用해 雪花秀를 訪問販賣라는 새로운 채널을 통해 팔면서 訪問販賣 市場의 프리미엄 化粧品 市場을 열었다.
이들 事例는 過去 不況期 때 消費者 니즈 變化와 流通 채널의 變化를 잘 把握해서 危機를 機會로 삼은 企業들의 成功 事例다. 只今도 不況이라고 해서 否定的 面만 봐서는 안 된다. 財務的 力量을 갖춘 企業이라면 費用 節減에 神經 쓰기보다 消費者 니즈 變化, 流通 채널 變化 等에 對備한 戰略을 세워 不況期를 跳躍의 발板으로 삼아야 한다.”
國內 企業 中에는 市場이 어려울수록 廣告費 等 마케팅 費用부터 줄이는 곳이 많다. 不況期에 브랜드 管理 等 마케팅은 어떻게 해야 하나
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廣告·販促費 等 마케팅 費用에도 性格이 다른 費用이 存在한다. 核心 아이덴티티를 지키기 위한 長期的인 마케팅 活動에 所要되는 費用이 있는 反面에 一時的으로 需要를 振作시키기 위한 短期的인 마케팅 活動에 必要한 費用이 있다.
그런데 國內 多數의 企業은 不況期에 접어들면 短期的인 廣告·販促費에만 投資해 當場의 收益을 올리려고만 하고, 當場 效果가 나타나지 않는 長期的인 브랜드 管理를 위한 마케팅 活動은 大部分 끊는다. 이것이 가장 危險한 브랜드 管理 戰略이라고 할 수 있다.
두 番째로 危險한 不況期의 브랜드 管理 戰略은 모든 마케팅 費用을 一括的으로 一定 比率 줄이는 것이다. 마케팅 效果를 全혀 考慮하지 않은 채 一律的으로 마케팅 費用을 줄이면 核心 마케팅 活動이 縮小되고 效果도 떨어질 수밖에 없다.
不況期에 마케팅 費用을 줄이려면 먼저 마케팅 效果를 測定한 뒤 長期的인 브랜드 管理를 이어갈지, 短期的인 需要 振作을 優先視할지를 定해 目的에 맞도록 費用을 줄여야 한다.”
不況에는 旣存 브랜드를 强化하고 새로운 브랜드 出市를 미뤄야 하나
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不況期라 해서 無條件 새로운 브랜드 出市를 미룰 必要는 없다. 오히려 새 브랜드가 必要할 때가 있다. 不況에 맞춰 스트립다운 製品을 선보일 때가 그렇다. 不況期 때의 消費者를 攻掠하기 위해 旣存 프리미엄 브랜드로 스트립다운 製品을 내놓으면 브랜드 價値를 떨어뜨릴 뿐 아니라 旣存 顧客의 信賴度까지 떨어뜨린다. 例를 들어 LG電子가 프리미엄 브랜드인 ‘디오스’로 스트립다운 製品을 새롭게 내놓는다면 디오스의 旣存 브랜드 價値를 떨어뜨리는 同時에 旣存 顧客까지 등을 돌리게 만들 것이다. 이런 때에는 차라리 새로운 브랜드로 製品을 선보이는 게 낫다.
이와 關聯해 現代車의 프리미엄 브랜드 ‘제네시스’는 失敗 事例로 꼽을 수 있다. 現代車는 올해 初 BMW, 벤츠 等 外製車를 따라잡는 高級車를 만들겠다며 高架 프리미엄 브랜드 제네시스를 만들었다. 그런데 最近 같은 브랜드로 2000萬 원臺의 스포츠카 ‘제네시스 쿠페’를 내놨다. 이것이 不況期에 對備해 價格을 낮춘 車를 선보이겠다는 戰略인지는 모르겠지만 이제 제네시스는 프리미엄 브랜드라기보다 2000萬 원臺의 값싼 브랜드로 認識된다. 同一한 브랜드로 이러한 製品을 선보인 戰略은 旣存 브랜드 價値를 깎아내리는 同時에 旣存 顧客의 滿足度까지 해치는 結果를 招來했다. 따라서 스트립다운 製品을 내놓을 때는 차라리 다른 브랜드로 내놓는 게 낫다.”
송기홍
모니터그룹 M2C Asia 代表는 연세대에서 經濟學 및 政治外交學을 專攻했으며, 美國 하버드대 經營大學院에서 經營學碩士(MBA) 學位를 받았다. 韓國 P&G의 브랜드 매니저를 지내며 P&G의 아시아 進出 業務를 擔當했다. 맥킨지 시카고 오피스에서 컨설팅 業務를 始作해 1999年 모니터그룹에 入社한 뒤 2001年 파트너로 뽑혔다. 現在 모니터그룹 內 아시아人 最高委 任員으로서 韓國과 中國 地域을 擔當하고 있다. 競爭 戰略과 글로벌化, 마케팅 戰略 分野의 專門家로, 韓國을 비롯해 아시아 先導 企業들의 글로벌 市場 進出과 關聯한 프로젝트를 遂行했다.
