임근석
,
김기동
딜로이트 컨설팅 常務
김인, 강성모 딜로이트 컨설팅 理事
10
年 만에 또다시 不況이 찾아왔다. 이番 不況은 지난番과 달리 世界의 經濟 中心인 美國에서 始作됐으며, 글로벌 金融시스템이 뿌리째 흔들리고 있다는 點에서 더 深刻하다.
그러나 景氣 沈滯期가 왔다고 해서 지레 怯부터 먹는 것은 賢明한 行動이 아니다. ‘하늘이 무너져도 솟아날 구멍이 있다’는 옛말처럼 體系的인 對應만 한다면 어떤 危機든 充分히 突破할 수 있기 때문이다.
企業 活動은 必然的으로 好況과 不況의 景氣 사이클 안에서 이뤄진다. 따라서 이番 經濟危機가 前代未聞의 것이라고 해도 그것이 企業에 미치는 影響은 어느 程度까지 豫測이 可能하다. 過去의 經驗과 合理的인 戰略으로 充分히 對應이 可能하다는 말이다.
다만 企業을 이끌어가는 리더들은 危機 克服의 智慧를 얻기 위해 ‘對症療法’에만 기대는 失手를 犯하지 말아야 한다. 美國 金融危機 發生 以後 딜로이트가 抱川 500大 企業 經營陣 70名을 對象으로 實施한 設問調査에서 應答者의 68%가 “不況期의 生存을 위해 强力한 原價節減 政策 및 人力에 對한 構造調整 方案을 施行할 것”이라고 答했다. 그러나 危機를 슬기롭게 克服하기 위해서는 受動的으로 不景氣에 對應하기보다 明確한 目標를 樹立하고, 좀 더 本源的이며 合理的인 生存戰略을 樹立하는 것이 必要하다.
딜로이트 컨설팅은 不況期에 企業의 生存을 도와주며, 나아가 危機를 機會로 바꿀 수 있는 여섯 가지 企業 運營 原則을 導出했다. 이 原則은 具體的으로
①
運營構造를 슬림化하라
②
固定費用을 變動費用으로 轉換하라
③
스마트한 成長을 誘導하라
④
積極的으로 人材를 管理하라
⑤
事業모델을 單純化하라
⑥
事業計劃을 再檢討하고 리스크에 注目하라로 이뤄진다.
1.
運營構造를 슬림化하라
一般的으로 運營構造의 슬림化는 財務 戰略을 中心으로 한 全般的인 企業의 몸집 줄이기를 말한다. 그러나 嚴密히 말해 運營構造 슬림化는 不況期 企業이 實行하는 戰略의 거의 모든 것을 包括하는 上位 槪念으로 理解할 수 있다.
運營構造의 슬림化는 一旦 經營陣의 意思決定과 結合해야 하는 政策的인 判斷 및 方向性 側面에서 接近할 수 있다. 이때 가장 優先的인 考慮 事項은 費用構造의 再調整이다.
이를 위해서는 첫 番째, 企業의 調達 및 物流體系를 根本的으로 再檢討하고 그 效率性을 높이려는 努力을 해야 한다. 이를 위한 具體的인 方案으로는 戰略的 購買나 安全再考 遺旨를 생각할 수 있다.
두 番째, 資産의 集中度를 낮춰야 한다. 不況期일수록 必須的인 資産을 챙기고 이에 對한 收益性을 再檢證해야 한다는 말이다. 아울러 不必要한 資産은 果敢하게 賣却할 수 있는 意思決定이 必要하다. IMF 外換危機 때 삼성전자는 不必要한 不動産을 賣却해 5000億餘 원의 流動性을 確保하고 52個의 赤字 및 限界事業을 整理했다. 以後 在庫資産의 整理, 債券 回收 等을 통하여 3兆 원이 넘는 追加的인 流動性을 確保했다.
세 番째, 收益의 現金化 週期를 最少化해야 한다. 現在 國內 金融機關도 企業과 마찬가지로 流動性 危機에 따른 現金 確保 努力에 集中하고 있다. 따라서 企業 經營 一線에서 ‘돈 가뭄’이 일어날 確率이 相當히 높다. 이런 狀況을 打開하기 위해 企業은 賣出債券처럼 ‘묶여있는 資金’이 아니라 實際로 企業이 運用 可能한 現金을 確保해야 하며, 去來할 때도 價格 割引을 甘受하더라도 決濟條件이 좋은 쪽으로 相對方을 誘導해야 한다.
마지막으로 海外 事業과 關聯해 本社의 支援(back office) 機能을 最大限 效率化하고, 本社가 眞正한 企業 本部(corporate center)로서의 役割을 할 수 있도록 해야 한다. 1997年 金融危機 以後 10年 동안 우리나라 企業들은 積極的인 海外 進出 戰略을 통해 글로벌 運營體系 構築에 큰 힘을 쏟아 왔다. 그 結果 많은 投資를 實行했으며, 相當히 可視的인 成果를 거뒀다. 그러나 現在 海外의 運營體系가 安定化된 企業은 거의 없다. 이런 狀況에서 只今의 危機는 安定的인 海外 事業 運營에 매우 큰 負擔으로 作用할 수 있다.
現在 많은 企業에서 本社 機能은 戰略에 對한 總括을 包含해 大部分 管理的 役割 修行에만 集中돼 있다. 그러나 實際 不況期에는 戰略樹立보다 急迫한 狀況에 對應하기 위한 實質的인 指揮와 支援이 더 必要하다. 이때 海外 支社는 本社 經營陣이 빠른 意思決定을 내리도록 支援하는 役割을 遂行해야 한다.
2.
固定費用을 變動費用으로 轉換하라
不況이 持續되는 時期에는 外部 環境이 企業에 미치는 變動性이 매우 높다. 이런 變動性을 最少化하기 위해서는 固定費用을 變動費用으로 轉換해 最大限 企業의 ‘몸’을 가볍게 하는 것이 必要하다.
企業은 첫 番째, 外部 調達이 可能한 部分은 果敢하게 아웃소싱으로 돌릴 수 있어야 한다. IMF 以後 휴맥스는 큰 危機를 맞았다. 主要 生産品인 VCD 플레이어 機器의 販賣會社가 不渡를 냈고, 主要 輸出 顧客인 유럽의 放送社가 다른 會社에 合倂되면서 輸入을 中斷한 것이다. 이 會社 經營陣은 디지털 셋톱박스 等 高附加價値 新製品 開發에 集中하는 同時에 아웃소싱을 最大限 活用함으로써 經營效率을 極大化했다.
휴맥스는 優先的으로 生産을 아웃소싱하는 代身 尖端製品 開發과 유럽 以外의 市場 開拓에 注力하기로 했으며, 人事 部門도 專門 컨설팅 業體에 委託했다. 또 25個 팀을 3個 部分으로 再編해 固定費를 切感했다. 이런 努力은 곧 結實을 거둬 휴맥스는 ‘스타 벤처會社’로 脚光을 받게 됐다.
두 番째, 雇傭構造를 可能한 限 柔軟하게 維持할 수 있는 內部敵 裝置를 마련하는 것이 좋다. 同一 職種에서 正規職보다 契約職의 比重을 늘릴 境遇 固定費는 줄이고 變動費 比重을 높이는 人事 戰略을 實行할 수 있다. 勿論 이는 國內 現實 및 情緖上으로 多少 어려울 수 있는 部分이다. 그렇지만 高附加價値 業務 및 低附加價値 業務에 對한 正確한 把握이 이뤄진다면 充分히 內部的 抵抗을 줄이면서 所期의 成果를 거둘 수 있다.
세 番째, 基本給을 抑制하고 成果給 比重을 늘릴 수 있어야 한다. 不況期에는 企業이 組織員 補償과 關聯해 딜레마에 빠진다. 全體的인 人件費 支出은 最大限 抑制하면서 核心 人材의 離脫을 막아야 하기 때문이다. 基本給을 凍結하고 成果給을 充分히 支給하는 것은 이런 狀況에 一石二鳥의 效果를 가져다 줄 수 있다.
3.
스마트한 成長을 誘導하라
不況 時期에 成長을 誘導하라는 것은 逆說的으로 들린다. 企業의 生存 自體가 不透明한 狀況에서 어떻게 成長을 이끌어낼 수 있느냐는 反論이 充分히 나올 수 있다. 그러나 조금만 깊이 생각하면 不況期라고 해서 無條件 成長이 不可能하다는 것 亦是 말이 되지 않는다는 事實을 알 수 있다.
다만 不況期에 必要한 것은 無條件的인 成長이 아니라 스마트(smart)韓 成長이다. 스마트한 成長은 不況期라는 特殊 狀況 아래에서 現在의 資源과 力量을 差別化해 다양한 成長 可能性(財務的인 健全性이나 틈새市場 發掘 等을 통한)을 摸索하고 이를 達成하는 方案이다. 이를 위해서는 첫 番째, 價格彈力性을 反映한 價格 政策의 再修正이 이뤄져야 한다. 企業은 不況이 깊어질수록 價格彈力性이 높은 製品에 對해서 저價格 政策을 통해 賣出 最大化를 이끌어 내야 한다. 製品 價格을 내리기가 어렵다면 旣存 製品에 다양한 形態의 顧客 價値를 結合할 必要가 있다.
김치冷藏庫는 開發費 및 마케팅 費用에 對한 負擔으로 IMF 危機 狀況에서도 價格을 내릴 餘地가 그다지 많지 않은 商品이었다. 그러나 製造社들은 本來의 機能인 김치 保管 以外에도 野菜 및 과일 保管 等 持續的으로 顧客을 誘引할 수 있는 다양한 價値를 補完했다. 結局 消費者들은 김치冷藏庫를 旣存의 冷藏庫와 別個인 또 하나의 必須 家電製品으로 認識하게 됐다.
두 番째, 不況期 때의 企業은 變動性이 작은 틈새 市場을 發掘해 賣出 安定性을 높여야 한다. 이것은 다시 말해 相對的으로 京畿 變化에 둔감한 地域 및 顧客群을 찾아 集中的으로 攻掠하는 戰略이다. 全 世界的인 經濟危機 속에서도 變動性이 낮은 地域 과 顧客은 언제나 存在한다. 企業은 이들을 徹底하게 發掘하고 賣出을 極大化할 수 있어야 한다.
一般的으로 不況期에는 顧客의 消費心理가 萎縮되고 性向이 까다로워진다. 하지만 不況期라 해서 新商品 開發과 投資를 單純히 줄이는 것보다 消費者의 購買心理에 맞는 새롭고 劃期的인 製品을 開發하는 것이 훨씬 더 나은 結果를 가져올 수 있다.
代表的인 例로 꼽을 수 있는 것이 바로 起亞自動車다. 國內 自動車 市場의 競技가 急激히 萎縮되는 狀況에서 起亞車의 10月 內需 販賣量은 지난해 같은 期間 對比 34%나 늘어났다. 이는 窮極的으로 消費 萎縮에 相對的으로 둔감한 20代와 30代 顧客을 타깃으로 삼고, 感覺的이며 劃期的인 新槪念 디자인을 ‘쏘울’ ‘포르테’ 等 比較的 저가 自動車에 導入한 結果다. 勿論 좀 더 지켜봐야 確實한 成敗가 나타나겠지만 起亞車 事例는 自動車 産業의 틈새市場과 어느 程度의 市場 不況을 豫測한 時點에서 地域 및 顧客에 對한 豫測이 成果를 올린 例라고 볼 수 있다.
세 番째, 引受合倂(M&A) 機會를 持續的으로 모니터링해야 한다. 不況期는 좋은 企業이 낮은 價格에 賣物로 나오는 時期다. 現金을 包含한 流動性을 充分히 保有한 企業은 不況期를 오히려 좋은 成長의 機會로 活用할 수 있다. 特히 이는 營業戰略的 側面보다 財務戰略的 側面의 成長 機會라고 表現할 수 있다.
4.
積極的으로 人材를 管理하라
以前에는 不況에 直面한 企業의 代表的 對應策이 減員, 減俸 等 構造調整이었다. 그러나 이는 지나치게 費用 中心的이고 對症的 處方이란 事實이 企業들의 經驗으로 밝혀졌다. 無條件的인 構造調整 結果 核心 人材가 會社를 떠나거나 景氣 回復 後 事業 擴張에 必要한 人力이 不足해지는 事例가 많이 發生했기 때문이다. 또 價値 創出의 源泉이 漸次 知識勤勞者 等 高級 人力으로 轉換되고 있다는 것도 重要한 포인트다. 따라서 바람직한 不況期의 人材 管理는 危機 克服 以後의 差別化한 成長優位 力量 確保 領域으로 擴大되는 것이 바람직하다.
이를 위해서는 첫 番째, 組織 內의 核心 人力을 把握하고 維持하는 企業의 努力이 必要하다. 核心 人材를 定義하는 方法은 企業마다 差異가 있을 수 있지만 一般的으로 職務的 觀點과 人間的 觀點을 同時에 考慮하는 것이 바람직하다.
職務的 觀點에 있어서는 ‘價値사슬에 미치는 個人의 影響力’ 및 ‘技術·力量 代替 難易度’를 考慮해 人材를 <그림1>과 같이 區分할 수 있다.
그림에서 核心 人力(critical workforce)은 戰士의 成果 및 事業 價値에 뛰어난 貢獻을 하는 人力으로, 代替 可能性이 낮아 어떤 狀況에서도 組織 內 維持가 必要한 사람들이다.
人間的 觀點에서 核心 人材의 定義는 單純한 成果 評價(performance appraisal)뿐만이 아니라 力量評價(assessment) 技法을 活用해 診斷의 客觀性을 높이는 趨勢로 變化하고 있다. 力量評價는 知的 能力 檢査, 性格과 興味 測定, 다양한 인터뷰나 시뮬레이션 等을 活用해 個人의 業務 力量을 評價함으로써 未來의 職務 行動을 豫測하고 潛在力을 把握하는 技法이다. 一般的으로 成果 評價와 力量 評價는 다음 페이지의 ‘成果評價와 力量評價’ 表와 같은 差異點이 있다.
組織 內 核心人力을 把握했다면 이들에 對한 維持 프로그램(retention program)을 進行해야 한다. 國內 大多數 企業들의 人力 維持 制度(補償 包含)는 ‘大多數 人力을 對象으로 한(satisfy many and disappoint few)’ 것들이다. 이런 制度 아래에서 不況이 發生할 境遇 組織 內 核心 人材들의 補償 및 維持 프로그램에 對한 滿足度는 相對的으로 크게 惡化될 수 있다.
따라서 企業은 核心 人材들에 對한 細心한 管理에 더욱 注意를 기울여야 한다. 이를 위해 主로 活用할 수 있는 方法으로는 敎育機會 附與, 昇進, 經營陣 候補者로서의 認定 等이 있다. 不況期에 敎育 投資 對象으로 選拔된 人力의 維持 效果는 그 어떤 金錢的 補償보다 높다. 選拔 當事者들은 本人이 組織 內 核心人力으로 인정받았다는 事實을 認知해 成果와 組織 忠誠度가 모두 높아지기 때문이다.
두 番째, 組織 내 限界引力에 對한 合理的인 管理 方案을 樹立해야 한다. 現在 國內에서 限界引力에 對한 事前 管理를 하는 企業은 거의 없으며, 大部分의 企業이 不況 時點에 低成果者들을 中心으로 構造調整을 推進해 왔다.
그러나 이런 方法은 境遇에 따라 組織과 職員 사이의 深刻한 葛藤 要因이 된다. 本人이 組織 내 限界人力이라는 事實을 當事者가 알지 못한 狀態에서 會社가 一方的인 構造調整을 施行한다면 勞組를 包含한 職員들과의 摩擦이 생길 수 있다. 또 會社가 이를 職員들에게 납득시키려면 追加的인 資源 消耗가 반드시 發生한다.
그렇다면 低成果者들에 對한 올바른 管理 方法은 무엇일까. 가장 先行해야 할 것은 低成果者들에게 그들의 成果 水準을 定期的이고 明確하게 커뮤니케이션해 주는 것이다. 이것은 至極히 當然해 보이지만 只今까지 國內 企業의 人事 慣行은 全혀 그렇지 못했다. 많은 國內 企業이 오히려 低成果者의 責任을 分散시키거나 成果에 對한 直接的인 커뮤니케이션을 禁忌視하기도 한다.
그러나 이런 慣行은 低成果者들에게 成果 改善의 機會를 剝奪하는 것은 勿論 이들이 아무런 豫告 없이 構造調整을 當할 境遇 當事者들에게 오히려 더 큰 衝擊을 주게 된다. 柔軟한 人事 慣行을 가진 美國 企業들조차 一方的인 構造調整 方式보다 低成果者들에 對한 常時的이고 持續的인 諮問을 통한 人力 構造 效率化(counseling-out)를 進行한다.
마지막으로 企業은 不況期를 市場 內 最優秀 人材를 確保할 수 있는 機會로 轉換할 수 있어야 한다. 最近 全 世界的인 經濟 危機에 따라 分野別 最優秀 人力의 流出이 始作되고 있으며, 이런 趨勢는 앞으로도 漸次 增加할 것으로 보인다. 또 新規 採用 減少로 인해 MBA 卒業生 等 優秀 潛在人力이 남아돌 可能性이 커지고 있다. 다시 말해 企業과 職員 間의 雇傭關係均衡(employment deal)李 當分間 企業으로 기울어질 可能性이 크다. 이런 機會를 잘 活用해 市場 內 最優秀 人力을 確保할 수 있다면 다가오는 好況期에 急速한 組織力量 提高를 이룰 수 있을 것이다.
5.
事業모델을 單純化하라
事業모델의 單純化는 現在의 費用構造에 對한 改善을 의미한다. 勿論 固定費用을 變動費用化하는 方案도 費用構造의 改善이겠지만 이는 費用 節減 自體에 焦點을 맞추는 것이며, 事業모델 單純化는 좀 더 ‘改善’ 側面에서 接近하는 方法이라고 할 수 있다.
事業모델 單純化는 現在의 事業과 收益 모델에 對한 再檢討와 改編에서 出發한다. 簡單한 例를 들어 보자. 不況期에는 製造業者의 파워보다 消費者의 實利的인 購買 패턴에 따른 流通業者의 파워가 增加하게 된다. 이러한 境遇 製造 中心의 事業모델을 가진 企業은 流通網 管理를 中心으로 製品 販賣 에 注力하는 모델로 方向을 바꿀 수 있다. 여기서 한 걸음 더 나아가 浪費와 군더더기를 除外하고 高附加價値와 效率性 爲主로 事業을 再整備하는 것이 바로 事業모델 單純化다.
事業모델을 單純化하기 위해서는 첫 番째, 現在 事業에 對한 事業單位(business unit)別 評價와 再構築이 必要하다. 事業單位別로 收益性 및 價値創出의 機會에 對한 正確한 捕捉이 必要하며, 整理對象 事業部의 把握도 必要하다.
두 番째, 전사的으로 費用構造 改善 可能性에 對한 求心點(lever)을 定하고, 이에 對한 效果性을 確保할 수 있는 方案을 導出해야 한다. 이를 위한 費用構造 改善 求心點은 <그림2>를 參考하면 된다. 이는 構造的 觀點에서의 費用에 對한 改善이라는 點에서 純粹 原價나 費用 節減과는 다른 接近法이라고 할 수 있다.
6.
事業計劃을 再點檢하고 리스크에 注目하라
不況期 企業은 旣存의 經營計劃을 再點檢하고, 앞으로 發生할지도 모르는 事前的·事後的 危機狀況에 對한 對應策을 마련해야 한다. 實際로 只今 이 瞬間에도 많은 企業들이 미리 豫想했던 目標値를 修正하거나, 目標値 未達成 때문에 생긴 內部的인 危機感으로 苦心을 거듭하고 있을 것이다.
가장 먼저 必要한 것은 不況期의 狀況을 正確하게 反映해 經營計劃을 修正하고, 實際 現場에서 再點檢하는 努力이다. 例를 들어 大企業의 境遇 規模의 經濟上 別로 神經 쓰지 않았던 小規模 市場에서의 成果를 챙기는 等 變更된 戰略方向性을 最大限 達成 可能하도록 調整하고, 資源投入度 이에 맞추어 變更하는 것이 重要하다. 이를 위해서는 計劃 再調整과 戰略 方向性의 修正이 同時에 考慮되어야 한다. 다만 變更된 戰略이나 實行計劃에 對해서는 全社的 合意가 있어야 組織 內 葛藤이나 混線이 생기지 않는다.
戰略의 目標値 達成은 반드시 週期的으로 檢討하는 것이 重要하다. 이와 關聯해 戰略, 運營, 成果에 對한 統制의 强化와 함께 經營資源이 無理하게 投入되고 있는지에 對한 點檢도 必要하다. 一般的으로 不況期가 아닌 境遇에는 戰略에 對한 目標値를 多少 높게 잡고, 이를 達成하기 위한 經營資源의 投入이 높아지는 것이 事實이다. 그러나 不況期에는 戰略 目標値 達成을 위해 經營資源을 無理하게 投入할 境遇 어려운 狀況이 加重되거나, 深刻한 運營上의 問題가 일어날 수 있다.
한便 企業은 經營計劃에 蹉跌을 가져올 수 있는 危機 狀況에 對한 代案도 確保해 놓아야 한다. 一般的으로 不況期에는 企業의 리스크 管理 力量에서 事業의 勝敗가 갈리는 境遇가 많다. 經營上의 리스크는 갑자기 닥쳐 事後에 對應을 해야 하는 것도 있고, 企業이 어느 程度 豫想해 事前에 豫防할 수 있는 것도 있다.
리스크의 事前 對應을 위한 가장 代表的인 方法은 시나리오 플래닝이다. 시나리오 플래닝은 다양한 危機狀況을 定義하고 이에 對한 對應方案을 樹立하는 것이다. 시나리오別 經營 計劃과 具體的 危機 狀況에 對한 非常對應 計劃(contingency plan)을 事前에 樹立해 놓는다면 危機에 따른 被害를 最少化할 수 있을 것이다.
시나리오 플래닝과 非常對應 計劃의 效率性을 높이려면 發生可能性 程度가 높으면서 影響道가 큰 리스크에 對한 事前 分類가 반드시 이뤄져야 한다. 또 시나리오의 對應方案은 組織 構成員들의 實際 行動을 基準으로 作成이 되어야 제 役割을 다할 수 있다. 全 組織員들이 여러 가지 시나리오와 非常對應 計劃에 따른 對應 方案을 미리 살펴볼 수 있다면 그 效率性은 더욱 倍加될 수 있을 것이다.
事後 리스크 對應의 境遇에는 이미 發生한 事件이나 리스크의 影響道를 낮출 수 있는 方法을 導出하는 것이 重要하다. 이때는 事前에 미리 樹立한 시나리오나 非常對應 計劃 以外의 狀況이 나타나는 境遇도 많이 있다. 이런 境遇에는 該當 리스크와 關聯한 非常對應팀을 優先的으로 召集해 危機 狀況에 對한 評價를 實施하고, 具體的인 對應策을 卽時 遂行 可能한 水準으로 提示해야 한다.
앞에서 提示한 여섯 가지 原則은 事實 完全히 새로운 槪念이 아니다. 이들을 이미 實行하고 있는 企業도 分明 있을 것이다. 그러나 效果的으로 不況期를 克服하고 長期的 觀點에서 潛在的 利益을 實現하기 위해서는 이 原則들을 統合的으로 되짚어 보는 것이 必要하다. 또 여섯 가지 領域의 原則을 基本으로 景氣 사이클과 費用 發生의 相關性을 全體的으로 짚어보는 것도 意味가 있을 것이다.(그림3) ‘큰 그림’을 보면 現在 當身의 會社가 어느 位置에 있으며, 앞으로 어떤 式의 對應을 해야 할지를 한 눈으로 中長期的 戰略 方向性을 가늠해 볼 수 있기 때문이다.
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[
DBR
TIP]
不況 克服을 위한 企業 規模別 生存 戰略
企業은 여섯 가지 原則을 中心으로 不況期를 위한 明確한 生存戰略을 樹立할 수 있다. 그러나 企業 規模와 業種에 따라 共通되는 原則이 있을 수도 있지만, 當場 適用하기에는 많은 無理가 따르는 戰略이 있을 수도 있다.
大企業은 一旦 選擇과 集中을 통해 根本的인 解決策을 찾는 努力이 必要하다. 불황기를 浪費를 줄이고, 企業 시스템을 確實히 갖추는 契機로 삼으라는 말이다. 具體的으로는 硏究開發(R&D)에 對한 더욱 積極的인 投資 等을 통해 好況期에 對備하고, 非核心 分野를 果敢히 아웃소싱하며, 利益 및 價値 中心의 經營 體制를 確立하는 것이 重要하다.
中小企業은 實質的인 生存을 最優先 目標로 삼아야 한다. 이를 위해서는 流動性을 最大限 確保하고, 最高經營者(CEO)가 直接 나서 危機 克服의 리더십을 發揮해야 한다. 特히 現金 確保에 重點을 기울여야 ‘黑字 倒産’을 막을 수 있다.
불황기를 슬기롭게 이겨낸 企業은 生存을 넘어 好況期에 한 段階 跳躍해 더욱 剛한 企業으로 탈바꿈할 수 있을 것이다.
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임근석
常務는 公認會計士이며 서울대학교 經營學科와 同 大學院을 卒業했다. 原價節減과 企劃, 財務戰略分野의 다양한 프로젝트를 遂行했다.
김기동
常務는 서강대학교 經營學科와 同 大學院을 卒業했다. 企業戰略, 構造調整 및 原價革新 分野의 프로젝트를 遂行했다.
김인 理事는 公認會計士이며 서강대학교 經營學科와 同 大學院을 卒業하고 서울科學綜合大學院(aSSIST) 博士課程을 修了했다. 財務戰略, CFO 管理體系 設計 및 企業 戰略分野의 다양한 프로젝트를 遂行했다.
강성모
理事는 延世大學校 電氣工學科를 卒業하고 왓슨와이어트에서 勤務했다. 專門 分野는 人材革新 戰略과 人事組織 設計다.
