제임스 I. 캐시 주니어, 마이클 J. 얼, 로버트 모리슨
수많은 最高經營者(CEO)는 企業의 成長을 追求하면서 最高情報責任者(CIO)나 情報技術(IT) 組織에 依存한다. IT 技術이 成長의 2가지 重要한 要素인 ‘革新’과 ‘統合’을 達成하는데 매우 重要한 役割을 하기 때문이다. 革新은 顧客들이 높이 評價하고 價値를 두는 새로운 成果를 내는 데 도움을 준다. 새로운 商品, 서비스, 經路, 顧客 經驗을 開發하는 데 도움을 줄 뿐 아니라 새로운 비즈니스 프로세스 및 모델에 對한 確信을 심어주는 役割도 한다. 統合은 커다란 組織을 構成하는 여러 下部 組織, 役割이 다른 各 部署, 各其 다른 位置에 자리 잡고 있는 本社와 支社 等이 協力해 力量强化·成果改善·費用減少 等의 成果를 일궈내고 統合 以前에는 나타나지 않는 改善의 機會를 發見할 수 있도록 도와준다.
革新과 統合이 함께 이뤄질 境遇 좀 더 많은 顧客을 確保할 수 있을 뿐 아니라 市場에 더 많은 製品과 서비스를 내놓을 수 있다. 組織 內에서 包括的인 統合이 이루어질 때에만 革新이 可能하고 期待한 效果가 나타난다. 따라서 組織을 構成하는 여러 下部 組織이 얼마나 잘 協力하는가에 따라 革新의 成功 與否가 달라지는 境遇가 많다. 革新이나 統合 둘 中 하나를 제대로 遂行하지 못할 境遇 事業이 沒落할 수 있다. 反面에 革新과 統合 모두를 成功的으로 이뤄낼 境遇 成功이 保障된다. 景氣가 좋든 나쁘든 間에 革新과 統合을 위한 努力을 게을리 해서는 안 되는 理由다.
企業들은 IT를 새로운 商品, 서비스, 經路, 프로세스, 비즈니스 모델의 一部이자 이들의 誕生을 可能케 하는 밑거름이나 觸媒로 여긴다. 또 革新을 追求하는 勢力의 協業을 誘導할 수 있는 方法이라고 생각한다. IT가 共同 인프라, 共有 데이터베이스(DB), 多技能 시스템을 構築하는 等 企業의 未來를 바꿀 수 있는 主要한 戰略에 깊이 關與해 온 만큼 事實上 IT가 企業 統合의 求心點 役割을 하는 境遇가 많다.
본 硏究를 통해서도 이 같은 事實을 다시금 確認할 수 있었다. 우리 硏究팀은 이미 몇 年 前 企業들이 CIO들에게 다른 重役 자리를 함께 맡아 달라고 要求한 境遇가 있다는 事實을 發見했다. 2006年 컨설팅 業體 엔制네라의 니콜러스 비탈라리, KP 파트너스의 케리 펄슨, 노르웨이 經營 大學院의 에스펜 안데르센 및 다른 敎授眞意 도움을 받아 24個 企業(大部分 世界舞臺에서 活躍하고 있는 美國·유럽 企業)에서 IT 組織이 어떤 役割을 하고 있는 지 살펴봤다.
본 硏究陣은 CIO들과의 直接 對話를 통해 會社 側에서 CIO와 麾下 組織에 어떤 役割을 追加的으로 맡아줄 것을 要求했는지 살펴보고, 어떤 戰略으로 인해 그런 役割이 要求되는지 論議해 보았다. 硏究 結果 24個 企業 中 12곳에서는 CIO를 비롯해 IT 組織에 水平 統合을 改善하라는 任務가 주어졌다. 3分의 1에는 組織의 革新 및 成長 戰略에 集中하라는 課題가 떨어졌다. 一部 企業에서는 CIO에게 革新과 統合에 集中할 것을 要求했다.
오늘날 CEO들은 CIO와 社內 IT 組織에 協力的 革新을 위한 道具를 提供하면서 會社의 成長에 좀 더 큰 役割을 맡아달라고 要求한다. 卽 모든 種類의 革新 戰略에 參與, 비즈니스 프로세스 및 情報·시스템·技術을 아우르는 統合 플랫폼 構築, 企業의 ‘水平的 秩序(horizontal discipline)’를 改善하는 方法에 關한 經驗과 專門知識 共有 等을 要求하는 것이다. IT 部署에서 擔當해 왔던 業務 相當數가 自動化, 商業化, 아웃소싱되어 왔지만 革新 및 統合과 關聯한 수많은 어려움으로 인해 IT가 企業의 中樞神經系에 한層 깊이 자리를 잡아가고 있다.
그러나 革新과 統合 이 둘은 如前히 大部分의 大企業에서 ‘자연스럽지 못한 行動’으로 여겨지기 때문에 革新과 統合을 追求하는 過程에서 深刻한 問題에 直面하는 境遇가 많다. 企業들은 革新과 統合을 積極的으로 活用하기보다 억누르며, 企業과 顧客의 利益을 위해 흩어져 있는 企業 活動을 統合하기보다 現 狀態를 活用하려 한다. 組織의 規模가 크고 複雜할수록 革新과 統合을 받아들이지 않으려는 傾向이 强하게 나타난다.
따라서 大企業들이 革新과 統合을 圖謀할 때에는 障礙物을 克服하고, 흩어진 努力을 集中시키며, 자연스럽지 못한 行動을 좀 더 자연스럽게 만들기 위해 積極的인 技術 基盤 組織을 만들어야 한다. 大企業의 境遇 이런 組織이 없으면 革新과 統合을 좀 더 자연스럽게 받아들이는 小規模, 新生 技術 業體에 비해 빨리 革新과 統合이 퍼져나가지 못할 것이다. 좀 더 正確하게 얘기하면 본 硏究陣은 다음과 같은 두 種類의 下部組織을 形成할 것을 勸한다.
革新 分散 그룹(DIG)
이 그룹은 革新을 ‘하는’ 組織이 아니라 革新을 奬勵하고 퍼뜨리는 組織이다. 革新은 企業 안팎의 革新 擔當者들을 모두 아우르는 分散 活動이다. DIG는 革新 技術에 關한 專門性의 求心點 役割을 하며, 社外에서 새롭게 開發한 革新 技術을 捕捉하고 內部에서 革新 戰略을 推進할 專門 人力을 供給한다. 이와 더불어 DIG는 協同과 革新을 促進하는 技術과 方法을 퍼뜨린다.
全社的 統合 그룹(EIG)
이 그룹은 組織의 水平的 統合에 앞장선다. EIG는 사내의 여러 統合 프로젝트 가운데 將來性 있는 프로젝트를 찾아낸 다음 그 프로젝트가 成功하기 위해 必要로 하는 資源을 供給한다. 이와 더불어 時間이 흐를수록 비즈니스 統合을 더욱 容易하게 만들어 주는 構造와 經營 慣行을 開發하는 役割도 擔當하고 있다. 또 統合 活動 및 戰略 포트폴리오 管理, 프로세스 改善, 大型 프로젝트 管理, 프로그램 및 포트폴리오 管理 分野에서의 求心點 役割 等을 擔當한다. 아울러 主要 비즈니스 統合 戰略에 적합한 人材 및 리더를 供給하기도 한다.
DIG, EIG
等의 組織에서 CIO에게 報告하는 境遇도 있고 그렇지 않은 境遇도 있다. 어느 쪽이든 이 두 그룹이 企業 內에서 가장 能力 있고 年輪 많은 IT 專門家들의 集結地임은 틀림이 없다. IT는 오랫동안 비즈니스 革新의 觸媒 役割, 規模가 큰 組織이 凝集力 있게 움직일 수 있도록 도와주는 接着劑 役割을 해 왔다. 안타깝게도 大企業 가운데 이 2가지 目的을 念頭에 두고 技術 및 技術者를 活用하는 곳은 드물다. 그러나 成長을 願한다면 반드시 그렇게 해야 한다.
革新의 어려움
大企業에서 革新을 追求하는 것은 그리 簡單한 일이 아니다. 많은 企業이 最近에 出市한 製品, 서비스, 經路를 통해 相當한 水準의 收益을 올리겠다는 野心찬 目標를 세우지만 結局 ‘硏究開發(R&D)生産性’의 減少라는 豫期치 못한 結果와 마주하는 境遇가 많다.
革新을 追求하려면 새로운 아이디어를 提案하고 檢討하는 데 많은 時間을 割愛해야 한다. 事實 이건 아무런 問題가 되지 않는다. 大企業들은 수많은 새로운 아이디어를 提案해 낸다. 너무 많은 아이디어를 내놓는다는 말이 더 적합할지도 모르겠다. 아이디어는 顧客과 交流하고, 비즈니스 파트너와 協力하며, 運營 問題를 解決하는 過程 等 어느 瞬間에나 誕生할 수 있다. 問題는 바로 아이디어를 成果로 바꾸어놓고, 아이디어를 實行하는 데 必要한 資源을 提供하고, 조화롭고 效率的인 方式으로 아이디어 開發을 管理하는 것이다.
大企業에서는 더 以上 어느 個人이 革新을 獨占할 수 없을 뿐더러 특정한 部署만이 唯一한 革新 擔當 機關이 될 수도 없다. 旣存의 業務 方式에서 벗어나기를 두려워하는 反撥心으로 革新이 遲延되는 境遇도 많다. 이런 抵抗을 克服하려면 自由 市場 原理에만 全的으로 依存해 새로운 아이디어를 生産하려 해서는 안 된다. 革新을 追求하려면 革新을 認識하고 奬勵하는 그룹, 會社의 巨大한 規模를 革新 戰略의 妨害 要素가 아닌 하나의 資産으로 바꾸어 놓을 수 있는 그룹이 必要하다. 이것이 바로 DIG, 卽 革新 分散 그룹의 目的이다.
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[HBR TIP]
革新·統合 그룹의 特徵과 役割
革新에 集中하는 그룹과 部署別 統合에 集中하는 그룹 等 2個의 IT 中心 그룹을 設立하면 成長을 推進하는 데 꼭 必要하지만 複雜하게 얽혀 있는 여러 活動을 改善하는 데 相當한 도움을 준다. 이 두 그룹은 다른 領域에서 各其 다른 專門性을 갖고 있다. 하지만 發展 速度를 높이고 障壁 및 摩擦의 根源을 없애기 위해 最尖端 道具 및 技術을 使用한다는 共通點을 갖고 있다.
이 두 그룹은 어떤 差異를 만들어내는가
이 두 그룹은 革新 및 統合 戰略을 全社的 觀點으로 바라본다. 때문에 가장 潛在力이 뛰어난 프로젝트를 찾아내고, 優先順位를 둘 수 있으며, 가장 뛰어난 方法을 捕捉해 널리 퍼뜨리고(실수를 통해 敎訓을 얻고), 組織 內 各 部署에 흩어져 있는 點들을 連結하고, 한 프로젝트가 갖고 있는 潛在力을 통해 또 다른 프로젝트를 한層 더 强化하고, 支持가 없어서 霧散될 뻔한 祕密 프로젝트에 資金을 支援할 수도 있다. 뿐만 아니라 組織 內에 成功 스토리를 퍼뜨려 組織 構成員들에게 動機를 附與하는 데도 도움을 준다. 이 두 그룹은 外部에서 새롭게 脚光받는 技術이나 該當 技術과 關聯한 서비스를 發掘하는 役割도 맡고 있기 때문에 이미 證明된 最新 技術에 對한 洞察力을 實時間으로 提供하는 役割도 한다.
어떤 組織에서 이 같은 接近 方式을 擇했는가
로열 더치 셸은 社內에서 革新 아이디어를 發掘하기 위해 게임 체인저 팀을 活用한다. 이 팀은 野心車庫, 急進的이며, 長期的인 프로젝트에 資金을 供給해 준다. P&G의 境遇 아이디어 發掘 팀의 努力 德에 2000年 15%에 不過하던 社外에서 가져온 新商品 關聯 아이디어 比重이 2007年 50%까지 上昇했다. GE의 ‘企業 이니셔티브 그룹’은 各 子會社의 水平 統合을 奬勵하는 役割을 맡고 있다. 이 그룹은 GE의 各 事業群 內에서 水平 統合을 推進하는 同時에 各 事業群 間의 水平 統合도 擔當하고 있다.
技術의 役割은 무엇인가
革新을 追求하는 過程에서 部署 間 協力, 原形 開發, 시뮬레이션, 分析 等을 進行할 때 IT의 도움이 必要하다. 組織 內外部에 흩어져 있는 專門家가 革新 過程의 一部로 統合되면서 社會 交流를 위한 道具의 重要性이 한層 커졌다. CIO와 IT 部署는 그동안 統合에 깊이 關與하면서 企業이 統合을 追求할 때 直面하는 問題 解決 方法에 關한 많은 經驗을 쌓아왔다. 이 點을 考慮할 때 CIO는 DIG나 EIG를 指揮하는데 도움이 될 만한 力量을 지니고 있을 수도 있다.
이 두 그룹에 對해 잘못된 通念은 무엇이며, 이 두 그룹은 어떤 일에 介入하지 않는가
이 두 그룹은 擔當者들이 모여 活動하는 部署가 아니다. 이 그룹을 構成하는 擔當者들은 풀타임으로 勤務하는 職員이지만 한 部署에 모여 있는 것이 아니라 組織 全體에 흩어져 있다. 이들의 役割은 革新 및 統合 活動을 돕는 것이지 直接 指揮가 아니다. 一旦 이 그룹의 一員이 되었다고 해서 그 地位가 持續的으로 保障되는 것도 아니다. 이 그룹의 構成員들은 다른 部署에서 勤務하다가 一時的으로 이 그룹의 一員으로 活動한 뒤 다시 元來의 勤務地로 돌아간다. 뿐만 아니라 이 두 그룹은 規模가 크지 않다. 卽 이 두 그룹은 한 곳에 定着해 있는 社團이 아니라 敏捷하게 움직이는 小隊에 가깝다.
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왜 또 다른 革新 그룹을 組織하는가
DIG
는 革新을 奬勵하기 위해 다양한 方式으로 企業 分析 專門家를 配置한다.
會社에 도움이 될 만한 아이디어 發掘
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人脈을 形成하고 ▲브레인스토밍 및 問題 解決 過程에 參與하며 ▲顧客의 欲求를 把握하기 위해 協力하는 方法 等이 아이디어 發掘에 도움을 준다. 한 가지 用途를 위해 이미 會社 側에서 導入한 技術 가운데 다른 用途로 活用할 만한 技術이 있는지 살펴보는 것도 좋다. 아이디어를 發掘할 때는 새로운 아이디어를 찾아내는 것 못지않게 充分히 活用되지 못하고 있는 아이디어의 숨겨진 潛在力을 찾아내는 것이 重要하다.
새롭게 注目받는 技術 및 그 技術의 用途를 把握하기 위해 持續的으로 外部 環境 注視
이는 最尖端 技術을 保有한 業體와 協力하고, 新技術을 남보다 빨리 받아들이는 얼리어답터들이 어떤 經驗을 하는지 觀察하고, 크기가 작은 實驗的 IT 機器를 찾아내는 等 技術 트렌드를 恒常 注視한다는 뜻이다.
問題 解決을 위한 온라인 마켓플레이스 ‘아이디아고라(ideagora)’ 活動 奬勵
製藥會社인 엘리 릴리 社가 專門家들에게 質問하고 解答을 얻기 위해 開設한 온라인 포럼인 이노센티브는 專門家 및 아마추어 科學者들과의 交流를 통해 엘리 릴리, 듀퐁, 보잉, P&G 等의 企業이 直面한 問題를 解決한다.
革新 分野의 專門性을 지닌 機關으로 各 事業部에 助言 提供
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革新 戰略 포트폴리오 管理 方法 ▲비즈니스 實驗, 迅速한 原形 製作, 持續的인 開發 等의 業務 遂行 ▲消費者 行動의 새로운 패턴 및 潛在的인 비즈니스 成果 改善 方案을 찾아내기 위해 비즈니스 分析家를 活用하는 方法 等에 關해 助言을 해 준다.
可能性 있는 革新 및 組織 全體를 아우르는 革新 內容을 遂行하기 위한 進展된 內容을 公布해 創意力을 刺戟
P&G
에서는 管理者들이 革新 프로젝트 中 可能性이 있는 것을 찾아낼 수 있도록 初期 段階에 있는 革新 內容을 카탈로그로 作成한다. 존슨&존슨과 金融 서비스 業體 스칸디아는 오래 前부터 한 事業軍에서 다른 事業群으로 革新을 擴散할 機會를 마련하기 위해 高位 經營陣을 對象으로 經營 콘퍼런스를 開催해 왔다.
프로젝트 進行 初期에 追加的인 도움을 必要로 하는 將來性 있는 革新 프로젝트의 原形 開發을 一時的으로 擔當
이런 接近 方式은 最初로 아이디어를 着眼한 部署에는 없는 資源 및 技術을 供給하는 데 도움을 준다. 不足한 初期 資本, 日常的인 業務가 아닌 새로운 業務를 맡기를 꺼려하는 態度, 새로운 아이디어에 對한 自信感 不足 等 흔히 나타나는 組織的인 障壁을 克服하는 데 奏效하다.
革新을 助長하기 위해 必要한 觸媒 作用을 하는 技術들을 組織 全體로 擴散하려면 이 一連의 活動들을 하나의 組織 안에 包含하는 것이 合理的이다. 이런 技術 自體가 흔하지 않을 뿐더러 값도 비싸기 때문이다.
이미 企業 內 곳곳에서 이런 活動들이 進行되고 있을 수도 있다. 例를 들어 R&D 部署에서 革新 技術에 關한 專門性을 確保하고 있을 수도 있고, 사내의 한 事業部署에서는 新商品이나 새로운 서비스를 出市할 때 應用할 目的으로 市場에 나타나는 IT 技術을 注意 깊게 살펴보고 있을 수도 있다. DIG는 이런 組織을 代身하거나 이런 組織 위에서 君臨하는 것이 아니라 이런 組織들과 協力해 서로 不足한 資源을 補完하여 成果를 極大化한다.
DIG
는 비즈니스와 IT 兩쪽 모두에 一家見이 있는 專門家들로 構成돼야 한다. 卽 細部 비즈니스 프로세스에 對해 充分한 識見을 갖고 있으면서도 該當 分野에서 進行되는 革新에 集中할 수 있어야 한다. 본 硏究陣은 DIG를 하나의 ‘그룹’으로 表現하지만 事實 DIG는 中央 集中化된 組織이 아니다. DIG 構成員들은 組織 全般에 흩어져 있다. 그러나 모든 DIG 構成員은 다른 役割을 맡지 않고 業務 時間 내내 革新에 專念할 수 있어야 하며, 構成員끼리 서로 持續的으로 交流할 수 있어야 한다. 뿐만 아니라 DIG는 가장 뛰어난 技術을 保有하고 있는 專門家를 革新 活動이 必要한 곳에 配置하는 等 組織 내 그 어느 部署보다 融通性 있게 對處해야 한다.
그렇다면 DIG는 누구에게 報告할까. 革新에 優先順位를 두는 企業이라면 CEO에게 報告해야 한다. 그렇지 않은 境遇라면 R&D 部署長이나 關聯 事業部署長, 組織 全體를 對象으로 革新을 推進할 責任을 맡고 있는 프로세스 擔當 重役 等에게 報告할 수도 있다. 製品·서비스·프로세스 革新 過程에서 IT가 어떤 役割을 하는지, 組織 內에 革新을 擴散하는 데 次世代 協業 技術이 얼마나 重要한지를 考慮해 事前에 會社 側으로부터 다른 要求가 없었다면 DIG가 CIO에게 報告할 수도 있다.
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[HBR TIP]
革新 分散 그룹은 무슨 일을 하나
革新 分散 그룹의 役割
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새로운 아이디어 및 現在 使用되고 있는 技術 가운데 미처 活用되지 않고 있는 部分을 發掘해 낸다.
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새롭게 떠오르는 將來性 있는 技術을 찾아내기 위해 外部 環境을 注視한다.
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아이디어 포럼 參席을 奬勵한다.
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革新 專門性 센터의 役割을 한다.
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將來性 있는 革新을 公布한다.
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將來性 있는 革新에 資金을 供給하고 인큐베이터 役割을 한다.
革新 分散 그룹이 擔當하지 않는 役割
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新製品 및 技術 開發에 集中하는 R&D 그룹의 役割
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革新 過程의 모든 段階를 規定할 責任을 맡고 있는 獨占的인 革新 單位
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시스템 開發 또는 벤처 企業 役割
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擔當者를 한 事務室에 모두 모아놓고 政策을 樹立하고 成果를 監視하는 組織
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革新그룹
래리 휴스턴과 나빌 社카브가 2006年 3月 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 寄稿한 ‘連結과 開發: P&G의 새로운 革新 모델’을 살펴보면 大企業에서 革新을 分散하는 데 도움을 주는 成功的인 方法을 살펴볼 수 있다. P&G는 大企業 中에서 革新을 分散할 必要性과 革新을 分散했을 때의 潛在力을 일찍 깨달았다. 그 結果는 P&G의 野心찬 目標를 凌駕했다.
‘
連結과 開發’은 P&G가 2000年에 처음으로 선보인 프로그램이다. 當時 P&G의 CEO와 最高技術擔當者(CTI)는 2010年까지 新製品 아이디어의 50%를 社外에서 얻겠다는 目標를 세운 뒤 革新을 위한 새로운 方法을 찾기 爲해 R&D 部署 및 會社 全體의 慣行에 變化를 몰고 왔다.
P&G
의 많은 努力 가운데 하나인 ‘連結과 開發’ 그룹은 全 世界에 70名의 ‘技術 企業家’를 配置해 아이디어를 發掘하는 한便 革新을 推進하고 問題를 解決하기 위해 이들이 다양한 交流 活動에 參與하도록 奬勵한다. 뿐만 아니라 ‘連結과 開發’ 組織은 可能性 있는 人材들이 革新 內容을 商品化하기에 가장 적합한 事業部署에서 자리 잡을 수 있도록 潛在力 있는 候補들을 養成한다.
‘
連結과 開發’ 그룹이 社內 R&D 部署를 代替하는 것은 아니다. 이 그룹은 革新 過程 및 製品 開發 過程의 範圍를 늘리는 方式으로 R&D에 影響을 준다. 이 接近 方法을 利用한 德에 2000年 15% 水準이던 社外에서 들여오는 新製品 아이디어 比率이 2007年에는 50%까지 增加했다.(예상보다 3年이나 빠른 時點) 뿐만 아니라 R&D 生産性이 2倍로 늘어났으며, 革新 成功率은 3倍 以上 增加했고, P&G의 革新 포트폴리오는 4倍 以上 늘어났다.
P&G
外에도 分散 革新 戰略을 使用하는 企業들이 있다. 硏究를 進行하는 동안 여러 企業에서 DIG를 조금씩 變形시킨 形態의 組織을 發見할 수 있었다. 例를 들어 노키아는 閉鎖的이고, 獨占的인 革新 追求 方式을 버리고 顧客, 納品業體, 學者, 開發 擔當者, 革新 硏究室뿐 아니라 技術 벤처業體, 오픈 소스 커뮤니티, 競爭業體를 모두 아우르는 열려 있는 統合 方式을 選擇했다.
노키아는 自社에서 出市하는 製品의 構造 가운데 相當 部分을 製品을 開發한 파트너 業體와 共有하고 있으며, 노키아의 홈페이지는 다양한 合作 프로젝트 및 革新 課題의 集合體와 같은 役割을 한다.
로열 더치 셸의 게임 체인저 팀은 死藏될 뻔한 革新(急進的이고 野心차며 長期的인 革新 프로젝트인 境遇가 많다) 프로젝트에 資金을 供給한다. 로열 더치 셸은 軌道 修正을 위해 이 프로그램을 導入했다. 1990年代 中盤 셸은 經營組織 段階를 줄이고 가장 時急한 優先順位에만 R&D를 집중시켰다. 그러나 2000年이 되자 셸은 長期的인 革新을 奬勵하고 支援하기 위해 小規模 그룹을 組織해 會社의 R&D 및 技術 豫算의 10%를 提供했다.
이 接近 方式은 1999年 게리 하멜이 HBR에 寄稿한 ‘실리콘 밸리를 導入하라’의 影響을 一部 받았다. 셸의 누구나 硏究 提案書나 革新 提案書를 들고 게임 체인저 팀을 찾아와 資金 要請을 할 수 있다. 이 段階에서 可能性이 檢證된 아이디어는 2段階 資金調達을 위해 R&D 部署나 細部 運營組織에 傳達되었다.
現在 셸 傘下 企業 中 셸 익스플러레이션 & 프로덕션, 셸 케미컬, 셸 오일 프로덕츠, 셸 IT, 셸 코퍼레이트 等에서 게임 체인저 그룹을 運營하고 있다. 시스템 導入 初期에 게임 체인저 그룹은 革新的인 아이디어를 蒐集하고, 點檢하고, 初期 段階에 資金을 供給하는 데 集中했다. 그러나 漸次 役割이 늘어나서 革新 프로젝트 發掘, 아이디어 開發 奬勵, 知識 傳授 等을 擔當하기 始作했다.
게임 체인저 팀은 누가 어떤 革新을 第안하든 코치의 도움을 받을 수 있도록 周旋해 준다. 코치는 價値 提案 開發을 도와주고, 革新 아이디어를 처음 提案한 當事者와 協力하여 革新 콘셉트를 證明해 보이기 위한 프로세스를 設計하고 推進하며, (實驗室이나 現場에서) 追加로 도움이 必要할 때는 納品業體나 大學과 契約한다. 個別 프로젝트를 推進하는 것 外에도 아이디어 提案을 위한 워크숍을 企劃하는 일 또한 革新 發掘을 위한 努力에 包含된다.
셸의 게임 체인저 팀은 이 같은 워크숍을 통해 食品을 原材料로 使用하지 않는 바이오燃料를 開發할 수 있었다.
셸은 最近 ‘非經濟的 가스(發見되긴 했지만 位置나 市場에 販賣하기까지의 經濟性 때문에 抽出하지는 않은 가스)’를 商業化하기 爲한 方法을 硏究하고 있다. 뿐만 아니라 게임 체인저는 單純히 革新 提案에 反應하는 것이 아니라 積極的이며 雙方向으로 作用한다. 게임 체인저에서 推進하는 프로젝트로 흘러가는 셸의 全體 R&D 豫算 10%는 셸의 R&D 프로젝트 가운데 無慮 30%를 탄생시킨다.
게임 체인저 그룹은 規模가 작다. 가장 規模가 큰 게임 체인저 그룹은 셸 익스플러레이션 & 프로덕션 傘下에 있는 그룹으로, 構成員은 모두 12名이다. 各 게임 체인저 그룹은 各 組織의 CTI에게 報告하며, 레오 루드하르트의 指揮 아래 셸 全體를 代表하는 게임 체인저그룹이 나머지 그룹들을 調和해 나간다. 셸의 게임 체인저 그룹 構成員의 折半은 그 동안 規模가 큰 部署를 이끌어 왔으며, 全 世界 곳곳에 흩어져 있는 셸 事務所를 돌아보았고, 豐富한 人脈을 갖고 있으며, 사내에서 企業家 精神을 퍼뜨리고 싶어 하는 老鍊한 重役들이다. 나머지 折半은 2年 동안 여러 게임체인저 그룹을 돌면서 勤務한 뒤 다시 本業으로 돌아가는 뛰어난 젊은 人材들이다. 게임 체인저 그룹 構成員, 비즈니스 戰略 擔當 職員, 비즈니스 시나리오 擔當 職員은 온라인 革新 네트워크를 통해 서로 協力한다.
게임 체인저는 設立 後 처음 6年 동안 一切 干涉하지 말 것을 要求했다. 그러나 게임 체인저는 6年이라는 滿期가 되기 훨씬 以前에 成果를 나타내 보였다. 現在는 安定的인 豫算, 重役들의 支持, 革新을 통해 價値를 追求한다는 名聲을 얻고 있다.
革新 追求에서 IT가 맡은 役割
IT
力量은 分散 革新에 特히 重要한 影響을 미친다.
最新 技術에 對한 理解와 트렌드에 對한 洞察力, 特히 技術이 모여 놀라울 만큼 새로운 可能性을 만들어내는 方式
消費者의 使用 패턴 分析 資料, 携帶電話·PDA를 GPS와 結合해 正確히 어느 곳에 마케팅 努力을 집중시켜야 할지를 把握하는 能力을 말하는데 이에 뒤처지지 않기 爲해 DIG 그룹 構成員들은 持續的으로 硏究하고, 販賣業體 및 業界 專門家와 協力的인 關係를 維持하며, 다른 비즈니스 및 産業에서는 애플리케이션을 어떻게 活用하고 있는지 觀察한다.
效果的인 비즈니스 시뮬레이션 開發과 같은 反復的이고 實驗的인 애플리케이션 開發 方法 征服
DIG
는 革新 아이디어 콘셉트의 效率性을 證明해 보이고 테스트를 통해 아이디어를 完成하기 위해 비즈니스 파트너와 協力해 迅速하게 原形을 만들어내야 한다.
그룹웨어, 소셜 네트워킹 시스템, 인트라넷을 基盤으로 하는 포럼, 知識 交換, 위키나 블로그와 같은 웹 2.0 道具 等 情報 分散 및 協力 技術을 利用한 便宜 提供
IT
組織을 構成하는 다른 部署들이라고 해서 가만히 구경만 하고 있는 것은 아니다. 이들이 하는 3가지 重要한 革新의 任務는 다음과 같다.
革新에 힘을 실어주기 위해 技術 道具 및 인프라 供給
가장 重要한 것은 바로 連結·統合 소프트웨어, DB·知識 管理 시스템, 分析 道具 等이다. IT를 통해 構築·革新 擔當者에게 傳達되는 情報 디렉토리 및 애플리케이션 모듈 또한 重要하다. 情報 디렉토리와 애플리케이션 모듈을 傳達받은 革新 擔當者는 새로운 用途로 活用하기 위해 이들을 結合시킨다.
製品 디자인을 最適化하고 規模를 豫測하는 데 도움을 줄 수 있도록 모든 革新 프로젝트에 力量 있는 技術 專門家를 配置
맨 처음부터 配置하지 않는 境遇에는 프로젝트가 可能性을 나타내 보이기 始作하면 專門家를 配置한다.
새로운 革新과 關聯한 情報, 시스템, 技術, 비즈니스 論理를 企業 인프라에 迅速하게 椄木
革新 運用을 可能케 하고, 生産 規模를 키울 수 있게 해 줄 뿐 아니라, 未來 革新을 위해 새로운 비즈니스 構成 要素를 재빨리 確保할 수 있다.
全社的 統合의 어려움
現代 消費者들은 消費者 要求에 副應하는 製品 開發, 注文處理, 서비스, 行政支援을 期待한다. 이를 위해선 企業의 다양한 營業 活動이 잘 調律돼야 하며, 透明하게 進行돼야 한다. 企業들은 이런 事實을 잘 알고 있으면서도 組織 全體가 아닌 自身이 屬한 部署만을 생각하는 마음가짐, 重役의 勇氣 不足, 大規模의 統合 프로젝트를 進行할 때 隨伴되는 어려움 및 費用 等 다양한 問題로 인해 정작 제대로 實行하지 못하는 境遇가 많다.
많은 企業이 統合의 壓迫으로 因해 組織 構造와 營業 모델을 ‘聯邦化(federalize)’하기 始作했다. 事業部署의 獨立性이 매우 剛한 境遇라 하더라도 運營 效率性을 改善하고, 人材와 專門性을 잘 活用하며, 顧客 서비스의 水準을 높이기 위해(특히 市場이 겹치는 境遇) 水平 프로세스 및 共有 서비스를 導入할 必要가 있다는 點을 깨닫고 있다. 아이러니하게도 事業部署의 獨立性이 强하기 때문에 統合을 위한 努力이 더욱 必要한 境遇도 많다. 事實 單 하나의 部署에서 統合을 主導할 수도 없고 奬勵할 수도 없다. 效率的인 統合을 위해서는 指示와 力量을 통해 各 部署의 抵抗을 克服하는 데 도움이 되는 企業 메커니즘이 必要하다.
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[HBR TIP]
全社的 統合 그룹
全社的 統合 그룹의 役割
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統合 戰略 포트폴리오를 管理한다.
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프로세스 管理 및 改善을 위해 專門性의 求心點 役割을 한다.
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主要 비즈니스 統合을 위해 必要한 人力을 供給한다.
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全社的 構造를 擔當한다.
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未來에는 運營 方式이 더욱 統合된 方式으로 어떻게 作用할지를 豫測한다.
全社的 統合 그룹이 擔當하지 않는 役割
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全社的 프로세스를 擔當하는 實行 部署
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모든 프로세스 再設計 프로젝트에 必要한 部署
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시스템 開發 專擔 部署
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全社的 統合 그룹은 어떻게 움직이는가
全社的 統合 그룹, 卽 EIG는 現在 顧客 및 潛在 顧客 視角에서 볼 때 迅速한 企業 成果 改善을 위해 반드시 必要하거나 革新的인 비즈니스 統合 프로젝트를 追求하고 奬勵할 責任을 맡고 있다. EIG의 도움이 없이는 企業 內의 各其 다른 部署들에 全社的 統合 戰略을 追求할 만한 意志와 노하우, 動機가 附與되지 않는다. 效率的인 EIG는 다음과 같다.
統合 活動 및 戰略에 關한 企業 포트폴리오를 管理한다
포트폴리오 管理는 비즈니스 統合 要求와 機會를 把握하고 適切한 資源을 分配하기 위해 顧客, 納品業體, 비즈니스 파트너뿐 아니라 組織 內에서 關係를 形成해 나가는 데서 始作한다. 여기서 말하는 機會는 消費者들이 直面하는 問題 解決과 運營上의 效率性을 떨어뜨리는 問題 解決, 競爭力 있는 立地 確保에 도움을 주는 革新的인 計劃 捕捉 等을 包含한다.
프로세스 管理 및 改善, 規模가 큰 프로젝트 管理, 프로그램 및 포트폴리오 管理 等에 關한 專門性에 中心的 役割을 한다
식스 시그마와 린 生産 等과 같은 프로세스 改善 活動을 監督하며, 有益한 經驗 및 最高의 慣行을 組織 全體에 퍼뜨린다.
主要 비즈니스 統合 戰略을 推進하는 데 도움이 되는 專門家를 配置한다
組織의 리더가 專門家가 되는 境遇도 있지만 도움을 주는 코치를 配置하는 境遇가 一般的이다. 이들 專門家는 프로세스 開發 및 프로그램 管理에 包括的이고 全般的인 觀點을 椄木한다. 專門家들은 프로세스 事故 및 設計, 組織의 要求事項 變更, 職業 및 技術 維持, 새로운 成果 매트릭스, 必須的인 情報 시스템, 技術 인프라 等 各 組織에서 不足한 技術을 提供한다.(어떤 技術이 不足한지 살펴보고 싶으면 ‘어떤 統合 力量이 必要한가?’를 參照)
全社的 아키텍처(企業 비즈니스 프로세스, 情報, 技術의 全般的인 配置 및 管理된 鎭火)를 責任진다
全社的 아키텍처는 비즈니스 統合의 바탕이다. 그러나 機能에 따라 別途로 管理되기도 한다. EIG는 包括的인 아키텍처 開發, 維持, 積極的인 管理를 맡는다.
未來에는 運營 方式이 어떻게 統合될지, 어떤 管理上의 變化가 要求될지를 豫測한다
豫測 失敗는 비즈니스 統合 戰略의 아킬레스 件과도 같다. 새로운 全社的 시스템이나 其他 力量을 導入한 뒤에 더딘 速度로 새로운 管理 方式을 배워 나가는 境遇가 너무나 많다. EIG는 管理者들이 水平 統合의 結果를 그려보고 對備할 수 있도록 도움을 준다.
EIG
를 構成할 때 發生하는 가장 큰 問題는 적합한 人材를 모으는 것일지도 모른다. EIG를 構成하려면 企業 全體를 體系的으로 바라볼 수 있으며 비즈니스의 모든 面을 包括的으로 理解할 수 있는 力量을 가진 사람이 必要하다. 뿐만 아니라 엔터프라이즈 시스템 實行 經驗이 있으며 情報 아키텍처 等과 같은 分野에서 일한 經驗이 있는 사람, 實用的인 敎育 力量을 바탕으로 디자인 및 實行과 새롭게 統合된 프로세스 配置 等의 部門에서 비즈니스 파트너를 引導할 수 있는 사람이 必要하다. 마지막으로 비즈니스 統合을 推進할 때 일이 어떻게 進行되어야 하는가에 對한 單純한 意見 一致가 必要한 것은 아니다. 水平的으로 統合된 하나의 덩어리가 갖는 價値가 各各의 要素를 單純히 더했을 때보다 더 커다란 價値를 가질 수 있도록 하기 위해 各 部署에서 서로 다른 方式으로 움직일 수 있도록 努力해야 한다. 따라서 뛰어난 關係 形成 力量을 保有한 人材가 切實하다.
組織 內에서 水平 統合이 時急한 狀況이라면 EIG는 CEO에게 進行 過程을 報告해야 하지만 最高運營責任者(COO)나 비슷한 職位의 다른 重役에게 報告하는 境遇가 더 많다. 엔터프라이즈 시스템, 複合機能 시스템을 成功的으로 實行한 經驗이 豐富한 IT 組織을 保有하고 있는 企業의 境遇 EIG가 CIO에게 報告할 수도 있다. 事實 본 硏究를 進行하는 동안 CIO가 本然의 任務 以外에 追加的인 役割을 맡아달라는 要求를 받은 境遇를 살펴보니 사내의 主要 統合 戰略, 共有 서비스와 같은 水平 組織, 비즈니스 리엔지니어링이나 프로그램 管理와 같은 管理 프로세스 等을 이끌어달라는 要求가 있는 境遇가 많았다.
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[HBR TIP]
어떤 統合 力量이 必要한가?
全社的 統合 그룹을 設立할 때 擔當 業務를 定義하고, 企業 內에서 水平的으로 活動하는 다른 事業部署와 어떻게 相互作用을 할지 豫測한 다음 아래 리스트를 살펴보자. 自身이 屬한 組織이 支配構造에서 變化 리더십에 이르기까지 成功的인 水平的 統合을 위해 必要한 力量을 어느 程度 確保했는지 諮問하자. 그런 다음 自身이 屬한 組織에 적합한 EIG를 만들어 間隙을 메우자.
支配構造
戰略과 一致하는 形式的인 組織, 原則, 意思決定權을 樹立한다.
關係 管理
組織 關係를 形成하고 各 部署에서 願하는 成果 要求事項 및 企業 統合을 위한 要求事項 間의 差異를 좁혀 나간다.
프로그램 管理
目標, 自願, 相互 依存性 等이 調和를 이루어 複雜한 戰略과 變化가 서로 間에 꼭 들어맞을 수 있도록 管理한다.
아키텍처
다음 段階의 統合을 위해 技術 인프라와 情報 흐름이 恒常 準備되어 있을 수 있도록 管理한다.
프로세스 技術
프로세스 測定, 프로세스 管理, 變化 管理 等 分野에서 優秀한 人材를 確保한다.
變化 리더십
各 팀, 統合 프로젝트, 事業部署, 會社 全體 水準에서 統合을 指揮하는 리더를 配置한다.
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GE
의 全社的 統合
많은 企業이 EIG의 要素들을 導入하고 있으며, 特히 프로세스 管理 專門 센터에서부터 始作하는 境遇가 많다. 例를 들어 머크는 프로세스, 技術, 프로그램 管理를 統合하는 글로벌 서비스 組織을 保有하고 있다. 머크의 글로벌 서비스 組織이 擔當하고 있는 業務로는 린 生産, 식스 시그마, 變化 管理, 其他 비즈니스 改善 서비스 等을 들 수 있다. 先트러스트의 CIO는 全社的 프로그램 및 프로젝트 管理, 프로세스 리엔지니어링, 식스 시그마, 水平 統合 等의 任務를 맡고 있다. ‘ceBA(customer-enabled British Airways)’라는 部署는 프로세스 單純化, 電子商去來, 航空社 經路 統合 等의 業務를 擔當했다. 이 部署의 努力 德에 統合을 위한 一連의 努力들이 英國 航空의 一般 業務에까지 影響을 미치게 되었고, 온라인 販賣 및 서비스가 英國 航空의 主要 서비스 經路가 되었다.
본 硏究를 進行하는 동안 發見한 가장 包括的인 接近 方式은 바로 GE의 企業統合그룹(CIG)이다. 이 그룹은 高度로 多角化되어 있는 企業에서도 EI G가 커다란 差異를 만들어낼 수 있음을 證明해 보인다.
GE
는 워크아웃, 식스 시그마 프로그램 等 나날이 進化하는 프로세스 改善 方式을 利用해 20年 동안 成功의 歷史를 일궈온 것으로 有名하다. 그러나 GE가 지난 20年 동안 여러 事業이 連繫된 事業 間 戰略을 통해 많은 收益을 얻어왔다는 事實은 좀 덜 알려져 있다. 1980年代 GE의 CIG는 引受合倂(M&A)에 集中했다. 1990年代가 되자 CIG의 目標는 蘇싱, 식스 시그마, 電子商去來였다. 이제 CIG는 顧客에 集中하고 있다.
이 그룹은 GE의 CIO 게리 라이너에게 報告하며, GE의 主要 事業部署 내 또는 事業部署 肝에서 進行되는 水平的 統合 業務를 擔當하고 있다. CIG의 構成員 20名은 모두 運營·컨설팅 經驗이 있으며, 이 가운데 一部는 世界 最高의 컨설팅 業體에서 스카우트됐다. CIG의 構成員들은 普通 1, 2年 동안 CIG에서 勤務한 다음 運營 部署로 옮긴다. 現在 CIG 構成員들이 純 推薦 顧客指數(GE가 顧客의 要求事項을 충족시키기 위해 使用하는 顧客滿足度 測定 方法), 린 워크아웃(多樣한 種類의 사이클 타임을 줄이기 爲해 만든 2週 동안에 進行되는 訓鍊 過程), 蘇싱, 供給網 戰略 等에서 顧客 滿足을 改善하기 爲한 努力을 기울이고 있다.
CIG
그룹이 잘 짠 린 워크아웃 訓鍊 過程을 통해 GE에 어떤 利益을 안겨주었는지 살펴보자. GE의 한 子會社는 소매企業을 對象으로 各 企業이 必要로 하는 用途에 맞는 資金을 提供한다. 예전에는 契約을 締結한 날로부터 資金이 提供되기까지 無慮 63日이 걸렸다. 遲延으로 인한 代價는 무척 컸다. CIG가 여섯 次例의 린 워크아웃을 實施한 以後 이 業體는 63日이라는 期間을 單 하루로 줄일 수 있었다. 以後 이 業體는 自社의 새로운 力量을 弘報하는 마케팅 戰略을 導入했으며, 이 結果 새로운 事業을 成功的으로 키워나갈 수 있었다.
CIG
는 內部 프로세스 改善을 위해서도 린 워크아웃을 活用하고 있다. GE는 雇傭 프로세스(候補를 物色한 다음 實際 業務를 맡길 때까지의 期間)의 사이클 타임을 102日에서 30日로 無慮 70%나 줄였다.
CIG
는 成果 改善에 도움을 주는 優秀한 慣行 特히 成長 速度 向上, 浪費 減少, 部署 間 革新 프로세스, 顧客 應對 革新 프로세스 改善과 關聯된 慣行을 會社 全體가 共有할 수 있도록 奬勵하는 役割을 맡고 있다. 뿐만 아니라 CIG는 여러 事業部署의 供給業體들을 統合하는 役割도 擔當하고 있다. CIG는 GE 內에서 하나의 비즈니스 單位를 構成하는 IT 組織 및 라이너에게 直接 報告하는 두 組織(共有 애플리케이션 및 共有 인프라를 擔當하는 組織)과도 緊密하게 協力한다. GE에서 IT는 技術과 서비스를 提供하는 것 以上의 役割을 한다. IT는 CIG 構成員의 才能 및 IT 資源 分配를 통해 企業 戰略에 힘을 실어준다. GE의 基本 方針은 다른 種類의 改善을 모두 進行한 뒤에 技術을 椄木하는 것이다.
統合에서 IT의 役割
IT
組織의 거의 大部分이 革新 分散보다 全社的 統合 經驗이 많다. 共通의 인프라, 共有 DB, 部署 間 또는 全社的 시스템 構築을 하려면 IT 組織이 다른 그룹과는 다른 方式으로 週期的으로 會社 全體와 關聯이 있는 業務를 進行해야 한다. IT 擔當者들은 프로세스와 데이터의 特性 및 이들 사이에 숨겨져 있는 相互 依存 關係 等 企業 活動에 對해 많은 知識을 갖고 있다. 業務 特性上 IT 專門家들은 비즈니스 情報 및 프로세스 흐름에 關한 體系的인 視野를 確保할 必要가 있다. 한 CIO는 이런 얘기를 했다. “經營팀은 비즈니스 統合이 어떻게 進行될지 잘 알고 있어야 한다. 그러나 IT 組織은 좀 더 仔細한 事項을 把握하고 그 內容을 잘 活用할 수 있어야 한다.”
IT
部門에서 가장 力量 있고 經驗이 豐富하며 비즈니스와 技術을 모두 잘 알고 있는 專門家 가운데 相當數는 이미 프로세스 및 情報 統合 戰略을 擔當하고 있다. 이들 中 一部는 EIG로 옮겨가 EIG의 核心人材가 될지도 모른다. EIG 業務를 進行할 때에는 아래와 같은 6가지 技術이 가장 重要하다. 다섯 番째 技術까지는 IT 組織에서 자주 發見할 수 있지만 여섯 番째 技術은 쉽게 찾아볼 수 없는 만큼 높이 評價하고 養成할 必要가 있다.
①
비즈니스 프로세스 設計 및 改善에 關한 槪念 및 方法 正統
全社的 統合 過程에서 克服해야 할 다양한 利害關係에 對한 깨달음을 包含해 프로세스 事故 및 시스템 事故가 가장 重要하다.
②
聯合 敎育, 訓鍊, 비즈니스의 版圖를 바꾸어 놓을 수 있는 野心 찬 프로젝트가 成功하기 위해 꼭 必要한 其他 活動들을 包含한 여러 部署의 協力 體制 構築 經驗
③
構造 分析 力量(特히 現在의 IT 인프라가 全社的 統合을 奬勵하기 위해 어떻게 變해가야 할지에 對한 깨달음)
이미 널리 使用되고 있는 ERP 시스템의 可能性 및 限界를 理解하고, 한 段階 높은 水準의 統合을 위해 要求되는 것보다 企業의 技術 構造가 한 걸음 앞서 나갈 수 있도록 하기 위해 무엇이 必要한지 把握해야 한다.
④
情報 管理의 專門性
비즈니스 活動 統合의 첫 段階로 데이터를 理論的으로 解釋해 내는 力量이 必要한 境遇가 많기 때문에 情報 管理의 專門性이 重要하다. 서로 다른 部署에서 勤務하는 管理者들이 一貫性 있는 情報가 모여 있는 情報의 바다를 통해 自身도 많은 利益을 얻을 수 있다는 事實을 깨달으면 처음부터 良質의 데이터를 提供하려는 意欲을 느낀다.
⑤
프로그램 管理 經驗
다양한 變化 戰略에 包含돼 있는 수많은 프로젝트 및 活動을 計劃, 調整, 測定해 본 經驗으로 成功의 가장 重要한 要素는 바로 葛藤 解決 프로세스를 內在한 組織 間 프로그램 管理 메커니즘이다.
⑥
關係 管理를 위한 才能
비즈니스 知識, 技術에 對한 洞察力, 사람들이 水平的 統合의 可能性 및 惠澤에 눈을 뜰 수 있도록 도와주고 統合을 위한 努力을 기울이게 奬勵하는 對人關係 技術 및 影響力 技術의 組合을 말한다.
企業 水準의 IT 組織 및 事業部署 水準의 IT 組織 等 大部分의 大企業에 屬해 있는 IT 組織은 이미 비즈니스 統合 프로젝트를 遂行하고 統合 戰略의 바탕이 되는 共有 情報, 애플리케이션, 技術 인프라를 開發 및 維持하는 일에 깊이 關與하고 있는지도 모른다. 全社的, 供給業體 統合, 顧客 應對 시스템을 確保하고 있는 IT 組織이 直面하는 가장 어려운 課題는 바로 사내 모든 部署를 아우르는 水平 統合을 推進하는 것이다. 特히 水平 統合의 範圍가 漸次 넓어지고 있어 問題가 더욱 深刻해지고 있다. 그러나 水平 統合을 推進할 수 있을 뿐 아니라 推進해야만 한다.(‘3가지 技術 管理 原則’ 參照)
革新과 統合의 만남
DIG
와 EIG는 意味있는 類似點을 지니고 있다. DIG와 EIG는 모두 다양한 役割을 맡고 있지만 이 두 그룹이 맡고 있는 役割은 모두 觸媒劑다. DIG와 EIG는 둘 다 직접的인 解決 方法을 提案하지 않지만 成功的인 關係, 效果的인 意思疏通, 뛰어난 專門性을 바탕으로 리더십을 보여 준다. DIG와 EIG 兩쪽 모두에서 人的 交流는 매우 重要한 役割을 한다. DIG와 EIG는 모두 사내의 變化 推進 擔當者, 外部 파트너, 利害關係者 特히 顧客과의 關係를 構築해 나가야 한다. 마지막으로 이 두 그룹 모두 顧客 價値를 더하는데 集中해야 한다. 이것이 바로 成功과 失敗를 가르는 가장 根本的 要素다.
이 두 그룹의 構成員은 大部分 3가지 言語를 流暢하게 驅使한다. 卽 비즈니스 言語를 流暢하게 驅使하며, IT 言語를 理解하고 解釋할 수 있으며, 關係 管理를 위해 반드시 익혀야 할 社會性 言語를 便安하게 驅使한다.
이 두 그룹의 構成員들은 모두 組織에 對해 잘 알고 있어야 한다. 例를 들어 組織이 어떻게 움직이는지, 組織을 움직이게 하고 흔들어놓는 사람은 누구인지, 解決策을 찾으려면 누구를 찾아가야 할지 잘 알고 있어야 한다. 이런 力量을 모두 保有한 사람은 그리 많지 않으며, 따라서 이런 人材를 確保하기 위한 競爭은 熾烈하다. DIG나 EIG 모두 規模가 클 수도 없으며, 클 必要도 없다. 會社 規模가 GE 만큼 크다 하더라도 달라질 건 없다. 社內에서 이 두 그룹의 構成員을 選拔한 다음 몇 年이 흐른 뒤 다시 一般 部署로 돌려보내 DIG나 EIG에서의 특별한 開發 經歷을 實務에서 活用할 수 있는 機會를 열어 주는 것이 가장 理想的인 方法이다.
두 그룹 모두 安定的으로 資金을 確保할 수 있을 때 큰 差異가 나타난다. DIG는 可能性 있는 革新 프로젝트를 育成하기 위한 一定 水準의 初期 資金을 必要로 한다. EIG는 個別 事業部署에서 關心을 기울이지 않는 全社的인 統合 戰略을 推進하기 위해 CEO와 같이 ‘最後의 手段으로 活用할 수 있는 資本家’가 必要할 수도 있다. 勿論 社內에 協調的인 雰圍氣를 造成해야 두 組織이 만들어지고 繁昌할 수 있다. 資金 支援은 곧 그만큼 많은 努力을 기울인다는 意味이기도 하다. 革新과 統合의 價値를 믿고 支持하며, 이 두 그룹이 必要한 人材를 確保할 수 있도록 도움을 주는 CEO 또한 마찬가지다.
이 두 그룹이 共通點을 갖고 있긴 하지만 서로 活動하는 領域은 다르다. DIG는 企業이 새로운 運營 方法을 考案해 낼 수 있도록 도와주는 反面, EIG는 企業이 成果 改善을 위해 運營 活動을 統合시킬 수 있도록 도와준다. DIG는 새로운 비즈니스 形態를 만들어내지만 EIG는 이미 만들어진 비즈니스를 土臺로 全社的인 運營 모델을 만들어낸다. DIG는 創意力과 多樣性을 불어넣고 EIG는 組織이 흩어지지 않도록 한다. 뿐만 아니라 DIG와 EIG는 서로 다른 使命을 갖고 있으며, 어떤 그룹에 屬해 있느냐에 따라 構成員 및 리더의 性格도 달라진다. 그러나 DIG와 EIG가 힘을 보탤 때 企業이 앞으로 나아갈 수 있으며, 成長을 追求하는 企業이라면 革新과 統合 兩쪽 모두에서 競爭業體를 앞서야 한다.
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[HBR TIP]
3
가지 技術 管理 原則
DIG
와 EIG의 成功 與否를 決定하는 것은 非但 技術만이 아니다. 이 두 그룹이 成功하기 위해서는 包括的인 IT 管理 戰略 및 3가지 要素로 構成된 인프라가 必要하다.
비즈니스 플랫폼
IT
는 情報와 技術이라는 資産을 單純히 制限된 目的을 가진 情報 시스템이 아니라 再使用 可能한 모듈로 構成된 하나의 플랫폼으로 開發, 組織, 管理해야 한다. 이 構成 要素들을 새로운 方式으로 修正·統合하고, 創意的인 用途로 活用함으로써 革新의 꽃을 피울 수 있다. 비즈니스 플랫폼을 構成하는 모듈은 元來 共同 利用할 수 있는 特性을 지니고 있기 때문에 自然的으로 水平的 統合을 奬勵한다. 勿論 이런 接近 方式은 全혀 새로운 것이 아니다. 情報 시스템 및 인프라는 이미 數年間 이런 方向으로 移動해 왔으며, 이것이 바로 인터넷의 基本的인 構造 原則이다. 그러나 革新과 統合에서 남들보다 앞서기를 願하는 企業이라면 더딘 變化만으로는 더 以上 살아남을 수 없는 時代와 直面했다.
外部 서비스
核心 IT 人力을 비즈니스 統合 및 革新 業務에 집중시키고 經驗이 많은 專門 人力의 不足 現象을 補充하려면 漸次 外部 IT 서비스 利用 水準을 높여가야 한다. 技術 아웃소싱 部門의 世界 市場은 力量, 品質, 柔軟性 面에서 漸次 成熟해져 가고 있다. 外部 서비스 供給業體들은 낮은 費用으로 많은 人材를 確保할 수 있으며, 必要로 하는 專門 分野에서 最新 技術을 確保하고 있다. 뿐만 아니라 쉽게 用役을 줄 수 있는 活動을 굳이 사내에서 處理하려고 固執하는 것을 正當化하기가 漸漸 어려워지고 있다.
웹 2.0
柔軟한 意思疏通 및 協力을 願한다면 가장 最近에 나타난 道具를 導入해야 한다. 이 道具들은 텍스트나 데이터 記錄뿐 아니라 視聽覺 資料로 表現된 對話 內容, 意見, 노하우 等 더 많은 資料와 다양한 情報를 蒐集·共有·生産的으로 活用하는데 도움이 된다. 웹 2.0은 創意力을 刺戟하며, 公式的인 相互交流와 任意로 發生한 相互交流가 調和를 이룰 수 있도록 도와줘 革新과 統合 그룹에서 使用하는 道具 가운데 많은 部分을 차지한다.
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飜譯 김현정 jamkurogi@hotmail.com
제임스 I. 캐시 주니어(jcash@hbs.edu)는 하버드대 經營大學院 敎授로, 最近 學長 자리에서 물러났다. 마이클 J. 얼(michael.earl@templeton.ox.ac.uk)은 最近 옥스퍼드에 位置한 템플턴代의 學長 자리에서 물러난 뒤 옥스퍼드대의 情報 管理 名譽 敎授 및 副總長으로 在職하고 있다. 로버트 모리슨(rmorison@ngenera.com)은 텍사스州 오스틴에 있는 엔제네라 코퍼레이션의 副社長 및 硏究理事다.
