우리 周圍를 돌아보면 相當히 다양한 類型의 組織이 있다는 事實을 發見할 수 있다 . 크게는 世界 各國 政府의 利害關係를 調整하는 組織인 國際聯合 (UN) 을 비롯해 各 國家의 政府 , 軍隊 , 企業 , 宗敎 團體 , 市民 團體 , 學校 , 그리고 작게는 家庭에 이르기까지 수많은 組織 속에서 個人들의 삶이 이뤄지고 있다 . 그런데 이 가운데에서 가장 짧은 時間에 가장 눈부시게 成長한 組織은 무엇일까 .

企業 成長의 祕密

現代 社會에서 가장 成功한 組織은 다름 아닌 ‘ 企業 ’ 이다 .

다른 組織과 마찬가지로 企業도 具體的으로 살펴보면 個個人의 構成員이 모인 集團에 不過하다 . 政府에 公務員이 , 軍隊에 軍人이 있듯이 企業에도 會社員이라 불리는 個人들이 있을 뿐이다 . 公務員이나 軍人과 比較할 때 特別히 會社員의 力量이 卓越한 것은 아닐 것이다 . 個人의 力量 差異가 아니라면 무엇이 이처럼 卓越한 成果를 達成하게 했을까 . 한 마디로 說明하기 어렵지만 筆者는 企業이라는 組織이 갖는 競爭力의 源泉이 바로 ‘ 經營 (management)’ 이라고 믿는다 . 平凡한 사람들이 모여 個人이 할 수 없는 일을 해낼 수 있는 것은 바로 經營을 통해 職員들의 平凡한 力量을 極大化하기 때문이다 . 經營의 卓越性이야말로 政府나 軍隊 , 學校 等 餘他 組織에서 살펴볼 수 없는 , 企業만이 가진 뚜렷한 强點이다 .

그렇다면 硏究 對象으로 經營을 論한 經營學의 歷史는 언제부터 始作되었을까 . 原始的인 物物 去來를 비롯한 商去來의 始作은 人類 歷史와 그 櫃를 같이할 程度로 오래됐다 . 하지만 現代的 意味의 組織을 갖춘 企業은 19 世紀부터 本格的으로 發展하기 始作했다 . 예컨대 化學 産業의 先頭走者인 듀퐁은 1802 年에 設立되었으며 , 石油 産業의 元祖인 스탠더드 午日과 流通 産業의 開拓者인 시어스는 各各 1870 年과 1886 年에 設立되었다 .

그러나 놀랍게도 經營學은 듀퐁의 設立으로부터 100 年이 훨씬 지난 1911 年 프레더릭 테일러라는 한 經營者에 依해 그 歷史的인 出發을 알렸다 .

經營의 科學化

美드베일과 베들레헴 鐵鋼會社의 技術者였던 테일러는 生産 現場에서 쌓은 自身의 經驗과 硏究 成果들을 整理해 1911 年 ‘ 科學的 管理法의 原理 (The principles of scientific management)’ 라는 冊을 出刊했다 . 이 冊이 바로 後代 經營學者들에 依해 테일러가 經營學의 아버지로 稱頌받는 決定的인 根據가 됐다 . 이 冊에서 그가 主張한 ‘ 科學 (science)’ 은 都大體 어떤 意味로 使用되었을까 .

테일러는 當時 生産現場에 蔓延하던 怠業과 주먹九九式 管理方式의 問題點을 누구보다 잘 알고 있었다 . 이에 作業者들의 主觀的인 體驗이나 直觀에 依存한 주먹구구 方式을 代身해 모든 作業 活動에 科學的 觀點을 導入할 것을 力說한 것이다 .

예컨대 삽의 무게와 使用方式에 따라 삽질과 같은 單純한 作業에도 科學的 管理法을 導入하면 훨씬 더 生産性을 높일 수 있음을 證明했다 . 卽 삽의 무게가 21 파운드日 때 가장 能率的이라는 事實과 , 옮기는 內容物에 따라 各其 다른 模樣의 삽을 使用하는 것이 더욱 能率的이라는 點을 證明한 것이다 . 또한 切削해야 할 金屬의 特性과 種類에 따라 切削機의 크기와 角度를 決定하는 尺度를 마련함으로써 金屬 切削 作業과 같은 複雜한 技術이 必要한 業務에도 科學的 管理法이 效果를 發揮할 수 있음을 보여 주었다 .

이처럼 그가 冊에서 言及한 科學的 管理方式은 作業에 所要되는 時間에 對한 硏究와 作業者의 動作에 對한 硏究를 통해 하루의 公正한 作業量을 測定한 것이 主 內容이다 . 科學的 方法과 體系的 管理를 통해 現場의 生産性을 向上시킬 수 있다는 그의 哲學은 20 世紀 經營學을 貫通하는 核心思想이다 . 事實 지난 100 年 동안 開發된 大部分의 經營學的 知識들이야말로 바로 이러한 테일러의 思想에 基盤을 두고 있다 . 科學的 硏究 結果와 方法論들을 통해 企業 經營의 效率性을 提高하는 役割을 해 온 것이다 .

核心 力量에 對한 硏究로 有名한 런던 비즈니스 스쿨의 게리 하멜 敎授는 2006 年 2 月 하버드 비즈니스 리뷰 (HBR) 에 發表한 自身의 論文에서 흥미로운 調査 結果를 提示했다 . 1900 ∼ 2000 年에 發表된 다양한 經營 理論이나 技法들 가운데 企業의 成果 向上에 큰 貢獻을 하고 오늘날까지도 深刻한 影響을 미치고 있는 理論이나 技法들을 選定한 것이다 .

하멜 敎授에 따르면 아래 12 가지 經營 技法이 20 世紀를 主導한 經營學의 核心 知識 體系였던 셈이다 . 若干씩 用語 差異만 있을 뿐 以下 主題들이 오늘날 全 世界 經營大學院 또는 經營學科에서 가르치는 經營學 커리큘럼의 主 內容이라고 봐도 無妨할 것이다 .

1. 科學的 管理法 (scientific management)

2. 原價會計 및 差異分析 (cost accounting and variance analysis)

3. 商業用 硏究所 (the commercial research laboratory)

4. 投資收益率 分析 및 資本 豫算 (ROI analysis and capital budgeting)

5. 브랜드 管理 (brand management)

6. 大規模 프로젝트 管理 (large-scale project management)

7. 事業部制 (divisionalization)

8. 리더십 開發 (leadership development)

9. 産業 컨소시엄 (industry consortia)

10. 急進的 分權化 (radical decentralization)

11. 戰略企劃 (formalized strategic analysis)

12. 從業員 中心의 問題解決 (employee-driven problem solving)

永遠한 經營의 宿題 , 人間

企業 經營에서 가장 오래된 主題이면서도 如前히 가장 複雜한 主題는 사람에 對한 問題다 . 經營을 어떻게 하든 이것을 直接 主導하는 主體는 사람이다 . 經營의 水準을 決定하는 것도 사람이며 , 經營을 잘 하느냐 與否도 사람을 어떻게 다루느냐에 依해 決定된다 .

企業 經營이 始作된 以後 動機附與 , 補償 , 權力 等 人間과 關聯한 問題는 언제나 經營의 뜨거운 이슈였다 . 한 가지 아이러니한 點은 經營學 歷史에서 人間에 關한 이슈는 테일러로 대표되는 科學的 管理法 , 卽 生産性 向上 運動에 對한 反作用으로 胎動했다는 點이다 . 生産性 向上과 差別 成果給 制度를 통해 勞使 共存共榮을 꿈꾸던 테일러의 애初 意圖와 關係없이 當時 産業界에 擴散된 科學的 管理法은 從業員들의 自律性과 創意性을 無視한 標準化 , 機械的 效率性 , 能率의 論理만 强調했다는 批判에 直面했다 .

代表的으로 하버드대의 엘턴 메이요 敎授는 1933 年 出刊한 ‘ 産業 社會의 人間 問題 (The human problems of an in -dustrialized civilization)’ 라는 冊을 통해 企業 經營에서 人間關係의 重要性을 力說했다 . 卽 從業員의 作業 成果는 作業 施設과 같은 物理的 與件이나 金錢的 인센티브보다 組織 내 人間關係와 같은 社會的 이슈에 더 큰 影響을 받는다는 主張이었다 . 經營學 歷史에서 人間의 問題가 經營 課題로 全面에 登場한 瞬間이었다 . 以後 經營學界에는 人間의 動機 附與 , 意思決定 , 葛藤 , 리더십 , 커뮤니케이션 等 人間과 組織 問題에 對한 硏究가 洑물을 이루었고 오늘날까지도 끊임없이 많은 硏究가 쏟아지고 있다 .

特히 1970 年代부터 全 世界的으로 注目 받기 始作한 ‘ 日本式 經營 ’ 에 對한 硏究는 從業員의 役割에 對한 새로운 視角을 西區 經營者들에게 提供했다 . 當時 最高經營者 (CEO) 의 役割을 重視한 美國式 經營 技法들과 달리 日本 企業들은 企業 競爭力의 源泉을 一線 勤勞者로 看做했다 . 1980 年代 들어 GM, 제록스 , RCA, 웨스팅하우스 等 代表的인 美國 企業들의 牙城이 도요타 , 캐논 , 소니 , 히타치 等 日本 企業들에 依해 무너지기 始作했다 . 이 때 日本 經營者들은 美國 企業의 衰退를 日本式 經營의 勝利이자 美國 企業들이 信奉하고 있던 테일러 시스템의 敗北라고 評價했다 .

日本 經營者들은 테일러 시스템의 最大 弱點이 勞使 間 協力을 强調하면서도 實際로는 經營者와 勤勞者들의 役割을 別途로 分離해 놓은 것이라고 主張했다 . 테일러 시스템에 따르면 經營者들은 科學的 原理에 依해 計劃을 樹立하는 役割을 하고 勤勞者들은 經營者가 樹立한 計劃을 但只 實行할 뿐이었다 . 따라서 日本 企業들은 테일러 시스템의 이 같은 弱點을 看破하고 經營者와 勤勞者들의 役割을 再正立한 새로운 經營 시스템을 考案한 것이다 .

日本式 經營에서는 經營者가 아이디어를 내고 從業員들은 經營者의 생각을 單純히 實行하지 않는다 . 反對로 從業員들이 아이디어를 내고 經營者는 從業員들이 많은 아이디어를 提案할 수 있도록 與件을 造成하면서 그들이 提案한 아이디어를 結集하는 役割을 했다 .

바로 이 點 때문에 日本式 經營은 CEO 부터 末端 勤勞者까지를 包含한 企業 全體 構成員들의 共感帶와 協力을 强調한다 . 도요타 生産方式이나 總體的 品質管理 (TQM) 技法 等 日本 企業들이 全 世界的으로 擴散한 代表的인 經營 理論이나 技法들은 한결같이 從業員들의 自發的인 參與와 現場에서 蒐集한 從業員들의 아이디어를 重視했다 . 또한 從業員들의 積極的인 參與가 없이 成果를 創出하는 게 源泉的으로 不可能했다 .

企業 經營書에 自身만이 똑똑하고 나머지는 다 無能하다고 생각하는 것만큼 危險한 思考方式은 없다 . 오히려 實際 企業은 一線 作業者들에게 더욱 더 依存하고 있다 . 技術 發展으로 作業 一線에서 일하는 사람이 漸次 줄어들고 있지만 이들이 어느 때보다 會社의 成功에 더욱 重要하고 成功을 責任을 지는 存在가 된 것이다 . 企業의 生存은 品質과 融通性 , 끊임없는 革新에 左右되는데 바로 이 要素들이 從業員들의 努力 如何에 달려 있기 때문이다 . 參與 또는 權限 委讓 , 權限附與 等의 槪念이 現代 企業 經營에서 强調되는 것도 같은 脈絡일 것이다 .

그러나 아직도 많은 企業에서 ‘ 參與 ’ 또는 ‘ 權限 委讓 ’ 이라는 槪念이 人氣있는 것은 아니다 . 一部 經營者에게 ‘ 參與 ’ 라는 單語는 强性 勞組가 無責任하게 經營權을 要求하는 것 , ‘ 權限 委讓 ’ 은 能力 없는 部下의 越權行爲 程度로 認識되고 있다 . 經營思想家이자 컨설턴트인 톰 피터스는 일찍이 從業員의 役割에 對해 다음과 같이 言及했다 .

“ 우리는 平凡한 作業者가 泰山도 움직일 수 있다는 것에 對해 證據를 願하지 않는다 . 다만 經營者는 그들에게 潛在力을 發揮하도록 要求하고 이에 必要한 環境만 造成해 주면 된다 . 그러나 企業이 構成員들의 潛在力을 活用할 수만 있다면 높은 賃金에도 不拘하고 品質과 原價 側面에서 充分히 競爭할 수 있다는 證據가 山積해 있는 데도 왜 그것을 實行하지 않는가 .”

피터스의 言及처럼 企業 經營에서 사람이 가장 重要한 資産이라는 主張을 뒷받침하는 많은 證據가 있지만 企業 現場에서 이와 正反對의 일들이 벌어지는 게 現實이다 .

經營革命의 時代

企業 經營의 歷史에서 우리가 直面할 21 世紀는 分明 새로운 時代의 始作임이 틀림이 없다 . 經營學이 胎動한 20 世紀 初의 産業 社會와는 全혀 다른 모습의 情報化 社會 또는 知識經濟 社會가 21 世紀에 本格的으로 展開되고 있기 때문이다 . 이 變化는 革命과도 같은 것이어서 初期에는 例外的 事項처럼 보이던 것이 어느 瞬間 颱風이 되어 企業 經營의 前半에 밀물처럼 몰려들고 있다 . 새롭게 展開되고 있는 經營 革命에 關한 흐름은 크게 두 가지로 區分할 수 있다 .

첫 番째 흐름은 20 世紀에 定立된 企業 經營의 慣行에 對한 大大的인 反省이다 . 이는 只今까지 企業 經營者는 勿論 經營學者들度 굳게 믿은 企業 經營에 關한 수많은 家庭과 固定觀念을 原點에서 다시 檢討하는 作業이다 . 예컨대 그동안 企業은 利潤極大化라는 前提 아래 單純히 돈을 버는 組織이라고 假定해 왔다 . 그러나 世界的인 超優良 企業들은 企業 自體를 經濟的 活動보다 더 意味 있게 생각했고 , 돈을 벌기 위한 手段 以上의 意味를 附與하고 있었다 . 富者이기 때문에 倫理的 · 道德的 責任을 져야 한다는 單純한 論理가 아니라 企業도 自身이 屬한 社會 속에서 意味를 찾고 , 나아가 社會에 寄與할 수 있는 組織을 만들어야 한다는 主張이 說得力을 얻고 있다 .

또한 生産性을 높이기 위해서는 無條件 人員을 줄이고 賃金을 줄여야 한다는 20 世紀의 낡은 固定觀念도 흔들리고 있다 . 오히려 좀 더 높은 生産性은 더 많은 職員을 통해 達成될 수 있다는 主張이 힘을 얻고 있다 . 體系的인 敎育과 訓鍊을 통해 잘 訓鍊된 高附加價値 人力을 養成할 수만 있다면 이들을 통해 더 큰 生産性 向上을 圖謀할 수 있다 . 이미 官僚制와 中央集權으로 象徵되는 典型的인 20 世紀 組織 모델은 崩壞된 지 오래다 . 組織에 對한 좀 더 嚴格한 統制는 오히려 組織을 더욱 分權化함으로써 達成할 수 있다 . 全 世界的으로 擴散되고 있는 分權化와 權限附與는 20 世紀에 敎育을 받아 職場 生活을 始作했고 21 世紀에 活躍하고 있는 經營者들을 당혹스럽게 만들고 있다 .

經營 革命에 關한 두 番째 흐름은 新 經濟 , 神 經營 方式으로 대표되는 새로운 아이디어와 새로운 方法論에 關한 內容들이다 . 인터넷으로 대표되는 情報 技術 革命이 좋은 事例다 . 1990 年代 中盤 以後 불어 닥친 인터넷과 벤처 烈風은 投機 또는 거품이라는 酷評에도 不拘하고 企業 經營 全般에 新鮮한 衝擊을 가져다주었다 . 이미 世上을 占領한 인터넷은 거품 論難과 相關없이 끊임없이 進化했으며 , 많은 失敗와 成功 體驗을 통해 새로운 經營 패러다임으로 자리 잡고 있다 .

情報 技術로 武裝한 새로운 時代의 顧客들은 이미 受動的 意味의 單純한 消費者가 아니다 . 그들은 消費者인 同時에 協力者이자 生産者로 變貌하고 있다 . 블로그 , 손수製作物 (UCC) 等으로 象徵되는 새로운 미디어를 掌握한 顧客들은 企業이나 製品에 對한 不滿이 있는 境遇 인터넷을 통해 大大的인 不買運動을 展開하고 있다 . 어디 顧客뿐이겠는가 . 情報技術 導入으로 企業 內의 各種 프로세스가 革新되고 있고 , 新生 벤처企業 出現으로 굴뚝企業 中心의 企業 生態系도 變하고 있다 .

特히 21 世紀 經營學에서는 旣存의 貸借對照表에서 다루지 않았던 無形 資産 (in -tangible assets) 에 對한 硏究가 늘어날 것이다 . 그동안 브랜드 程度를 除外하고는 눈에 보이지 않는 競爭力의 源泉에 對해 相對的으로 無關心해 온 것이 事實이다 . 그러나 土地 , 工場 , 設備와 같이 會計帳簿에 資産으로 登錄 · 管理되는 類型 資産들이 未來 企業 競爭力의 源泉이라고 믿는 經營者는 드물 것이다 . 오히려 브랜드 , 顧客關係 , 技術的 노하우 , 知的財産權 , 組織文化 , 經營 프로세스 等 그동안 資産으로 登錄되기는커녕 體系的인 管理 對象에서도 疏外된 無形 資産들이 最近 企業 競爭力의 源泉으로 脚光받고 있다 .

分明 지난 100 年 동안 經營學은 産業革命 以後 登場한 企業이라는 組織을 발전시키는데 一助했다 . 그러나 向後 100 年 동안에도 經營學이 發展하기 위해서는 이러한 새로운 變化와 挑戰을 克服해야 할 것이다 .

이쯤에서 偉大한 生物學者 찰스 다윈이 우리에게 던져준 敎訓을 한番 想起해 보자 . “ 오랜 歲月 속에서도 現在 地球上에 生存한 生物體는 가장 强한 種 (species) 이 아니었다 . 그렇다고 가장 똑똑한 種도 아니었다 . 그들은 但只 變化에 가장 잘 適應한 종이었다 .” 마찬가지로 經營學이 끊임없이 進化하는 企業 組織에 實質的인 도움을 繼續 주기 위해서는 必要하다면 20 世紀부터 蓄積된 知識 體系를 果敢히 바꿀 수도 있어야 한다 . 한 가지 분명한 事實은 앞으로 100 年 동안에도 經營學은 如前히 興味津津한 學問이 될 것이라는 點이다 .