Case1
한때 닌텐도 狂風이 불었다. 뉴욕타임스에 따르면 닌텐도 게임機 ‘位(Wii)’는 美國 全域에서 品貴 現象을 빚었고 이베이 等 온라인 쇼핑몰에서조차 자취를 감췄다. MDB캐피털 그룹의 제임스 린 硏究員은 “供給 不足으로 ‘位’가 벌어들이지 못한 돈이 13億 달러(約 1兆2000億 원)는 될 것”이라고 推算했다. 닌텐도는 다음 機會에 位를 購買할 수 있도록 番號票를 나눠주며 顧客들을 달래야 했다.
닌텐도의 人氣가 식지 않는 理由는 무엇일까. 그것은 바로 ‘재미’와 ‘健全함’이란 差別的인 價値를 줬기 때문이다. ‘位’가 出現하기 前까지 게임業體들은 ‘더 華麗한 그래픽과 더 優秀한 性能’을 놓고 競爭을 벌였다. 소니의 플레이스테이션3와 마이크로소프트의 X박스360 等이 代表的인 例다.
하지만 ‘位’는 造作이 單純하고 싼 게임機를 내놓아 競爭社를 비웃기라도 하듯 市場을 蠶食했다. 닌텐도는 마니아들이나 쓰는 高性能 機構가 아니라 온 家族이 함께 쓸 수 있는 ‘장난감’으로 ‘位’를 포지셔닝했다. 이런 포지셔닝이 可能했던 것은 닌텐도가 오랜 經驗을 바탕으로 顧客 欲求를 끊임없이 硏究하고, 變化하는 顧客의 價値를 追求하는 ‘顧客 인사이트 中心 經營’을 해왔기 때문이다.
Case2
아르헨티나 企業人 카를로스는 美國의 大衆的인 消費財를 아르헨티나에 市場에 販賣하는 作業을 進行하고 있었다. 이 브랜드는 이미 美國 및 유럽 等 大部分 先進國에서 最高의 市場 占有率을 記錄하고 있었다. 販賣되지 않는 나라의 消費者들에게도 이름이 알려질 程度로 有名稅를 탔다. 카를로스는 當然히 아르헨티나에서도 成功할 것으로 믿었다.
하지만 製品을 市場에 내놓자마자 衝擊을 받았다. 새 브랜드가 市場에서 基盤을 잡기는커녕 오히려 品質과 價格 面에서 競爭力이 떨어지는 內需 브랜드에도 뒤처지고 만 것이다. 돌이켜 보면 무슨 일이 일어났는지 분명하다. 美國 브랜드는 卓越한 價値를 지녔지만 自國 브랜드는 顧客을 確保하고 있었다. 브랜드 價値가 아닌 顧客 價値를 제대로 주지 못했기 때문에 市場에서 失敗했던 것이다.
위에서 言及한 두 事例가 示唆하는 바는 무엇일까? 바로 經營活動의 中心을 顧客으로 옮겨야 한다는 것이다. 顧客價値(customer value) 或은 顧客 인사이트(customer insight)가 企業 經營의 核心 課題로 떠올랐다. 顧客의 心理에 內在돼 있는 經濟的이고 感性的인 ‘價値(value)’들을 土臺로 商品과 서비스를 提供해야 企業 競爭力을 높일 수 있기 때문이다.
顧客價値는 企業價値의 가장 重要한 要素 中 하나다. 顧客 價値가 企業 全體의 價値가 될 수는 없다. 하지만 企業이 保有한 顧客들은 未來 收益을 保障해주는 가장 確實하고 믿을만한 源泉인 것은 分明하다.
市場 環境의 새로운 變化
1990
年代 以後 市場 狀況은 企業에 대단히 不利한 方向으로 흘러갔다. 글로벌 競爭이 深化되고 消費者들의 製品選擇 基準은 훨씬 까다로워진 데다 많은 業種의 成長率이 낮아졌다. 企業들은 리엔지니어링(reengineering), 緊縮經營 (downsizing), 構造調整(restructuring) 等 內部 프로세스 革新을 통해 이런 變化에 對處해왔다. 그러나 이것만으로는 企業들이 競爭優位를 維持하고 발전시키는 데 限界를 느꼈다. 보다 積極的인 對處가 必要했다.
사우스웨스트航空 같은 會社들은 熾烈한 競爭市場에서 어떻게 成長과 繁榮을 持續할 수 있었을까. 美國 北東部에 있는 작지만 成功的인 電子賣場 트위터(Tweeter)는 어떻게 서킷시티(Circuit City)가 模倣할 수 없는 競爭力을 갖췄을까. 왜 競爭 業體들은 홈 인테리어의 先頭走者 홈 디포(Home Depot)를 따라잡을 수 없었을까. 프록터 앤 갬블(Procter & Gamble)은 어떻게 數十 年 間 높은 占有率을 維持하고 있을까.
이 企業들은 市場과 顧客을 理解하고 있다는 共通點을 갖고 있다. 버치(Birch)敎授는 그의 論文에서 顧客維持에 드는 費用보다 新規顧客을 創出하는 데 드는 費用이 5倍나 많다고 强調했다. 따라서 顧客價値를 硏究하고 이를 企業經營에 反映할 수 있는 마케팅戰略을 開發하는 것은 選擇의 問題가 아니라 生存의 必須 要素가 됐다.
顧客價値 經營에 集中하라
모든 企業들은 ‘우리 標的 顧客들이 追求하는 價値는 무엇인가’, ‘우리는 顧客이 願하는 價値를 제대로 把握해 傳達해 주고 있는가’ 等과 같은 質問을 자주 던져야 한다. 하지만 이런 質問에 對한 明確한 解答을 찾기는 쉽지 않다. 여러 學者들이 顧客價値에 對해 다양한 定義를 내리고 있다. 하지만 그 核心內容은 ‘顧客이 支拂한 金額이나 努力에 비해 얼마나 많은 惠澤과 有用性을 얻을 수 있는가’로 要約될 수 있다. 卽, 顧客價値는 ‘顧客이 製品을 使用하면서 얻게 되는 有無形의 滿足 程度’로 定義할 수 있다.
여기서 重要한 것은 顧客價値는 顧客들이 認知하는 主觀的인 것이지 客觀的인 基準으로 形成되는 것은 아니라는 點이다. 따라서 顧客들이 製品使用으로 얻게 되는 것들(品質, 便益, 效用 等)과 그 製品을 獲得하기 위해 支拂하는 것들(價格, 犧牲 等)間의 交換(trade-off)을 통해 顧客 價値가 形成된다.
特히 顧客 價値는 環境에 따라 變한다. 實際 顧客들이 느끼는 製品에 對한 價値는 購買 前이냐 使用 中이냐, 或은 使用 後냐에 따라 크게 달라진다. 顧客들은 普通 購買 前까지는 價格이나 特定 機能 等과 같은 屬性을 매우 重視한다. 하지만 使用 中에는 購買 時 支拂했던 價格은 잊어버린다. 代身 製品의 使用으로 인해 發生하는 結果(騷音이나 電氣料 節減, 적합한 사이즈, 持續的인 서비스 與否 等)를 더 重視하게 된다. 올리버(Oliver) 敎授는 顧客이 느끼는 價値의 優先順位가 △選好하는 製品屬性 △屬性들의 期待成果 △製品使用으로 發生하는 結果 等의 順序로 變한다고 말했다. 또 이런 過程을 통해 個人마다 差別的인 價値 基準을 만들게 된다. 따라서 消費者는 購買 前에 想像했던 製品에 對한 ‘期待價値(desired value)’와 製品의 使用結果로 發生하는 ‘收用價値(received value)’의 差異를 바탕으로 製品의 再購買 與否를 決定하게 된다.
顧客 인사이트와 關聯해 最近 가장 注目받고 있는 硏究 分野는 製品 購買에 影響을 끼치는 顧客들의 選好度에 對한 것이다. 企業들은 다양한 市場調査 技法을 活用해 顧客들이 製品 購買 時 가장 核心的으로 考慮하는 (品質, 配達時間 等과 같은) ‘重要 屬性’을 把握하고 있다. 또 顧客滿足度 調査에서도 製品 購買에 影響을 미치는 重要 屬性에 對한 評價가 主로 이뤄지고 있다. 하지만 이처럼 屬性 爲主로 接近할 境遇 顧客價値의 重要한 面을 看過할 수도 있다. 워낙 競爭이 熾烈해지면서 많은 製品들의 外形的 屬性이 거의 비슷해지고 있기 때문이다. 따라서 顧客들은 製品 購買 時 一般的으로 比較 可能한 屬性에 對해 以前보다 關心을 덜 기울이고 있다. 代身 製品使用으로 發生하는 結果가 顧客價値의 重要한 基準으로 浮上하고 있다. 이런 觀點에서 보면 購買 時 顧客 欲求를 만족시키려는 努力도 必要하지만 持續的으로 顧客 欲求를 管理해가며 顧客과의 關係를 통해 信賴를 構築하는 것이 ‘顧客 인사이트 經營’의 核心 課題로 떠오르고 있다.
商品中心에서 顧客中心으로 移動
얼마 前 삼성전자가 日本 家電市場에서 撤收를 決定했다는 報道가 있었다. 三星電子 製品은 ‘性能’ 面에서 日本 競爭社에 決코 뒤지지 않는다. 販賣價格도 日本 製品보다 大體로 싸다. 이런 競爭優位에도 不拘하고 日本市場에서 失敗한 原因은 바로 世界에서 가장 까다롭다는 日本 消費者들의 마음을 사로잡는 데 失敗했기 때문이다. 美國에서 販賣量을 늘려가며 빠르게 成長하고 있는 현대自動車도 日本 市場에서는 唯獨 苦戰을 면치 못하고 있다.
團地 製品의 屬性(product attribute)에 重點을 둔 商品 開發 戰略에만 머물 境遇 企業들은 이런 失敗를 되풀이할 수밖에 없다. 實際 많은 企業들은 品質 改善만으로 競爭優位를 維持하기 힘들다는 判斷아래 ‘顧客 志向的’ 方向으로 經營의 焦點을 轉換하고 있다. 特히 先進國에서는 브랜드價値보다는 顧客價値로, 商品보다는 서비스로, 一回性 去來보다는 持續的인 顧客關係管理로 經營의 焦點이 移動하고 있다. 또 이런 흐름은 앞으로 長期間 이어질 可能性이 높다.(표 1 參照).
새로운 顧客價値를 創出하는 데 힘을 기울여라
顧客들이 重視하는 價値는 時間이 지나면서 크게 變한다. [그림 1]은 카노(Kano)교수가 提案한 ‘價値構成要素모델(value component model)’ 이다. 이 그림은 ‘顧客滿足’과 ‘品質’의 2次元으로 構成돼있다. 이 그림에는 3가지 그래프가 나타나 있는데 時間이 지남에 따라 顧客滿足에 影響을 미치는 製品屬性이 그래프의 ①番 線에서 ③番 線으로 變해간다는 것을 나타내고 있다.
移動通信 産業을 보자. 市場初期에는 ‘通話品質’이 顧客들이 追求하는 가장 重要한 製品選擇要因이었다. 이 時點에는 ‘通話品質’이 높아질수록 顧客 滿足度가 急激히 增加한다.(①)
하지만 時間이 지남에 따라 모든 業體들이 ‘通話品質’의 重要性을 認知하고 改善努力을 한다. 이 境遇 顧客 滿足度는 通話品質 增加 水準과 比例해 높아진다.(②)
하지만 더 時間이 흘러가면 通話品質은 거의 差異가 없어지는 段階에 到達한다. 모든 業體가 一定 水準 以上 品質을 確保했기 때문이다. 이 時點에서 ‘通話品質’은 더 以上의 差別化 要因이 되지 못한다. 따라서 通話品質을 極限으로 높여도 顧客들의 滿足度는 一定水準 以上으로 높아지지 않는다.(③)
勿論 通話品質이 떨어질 境遇에는 基本도 못하는 製品으로 여겨져 滿足度가 急減한다. 이런 狀況이라면 移動通信 企業들은 顧客을 감동시킬 수 있는 새로운 通信서비스를 開發해 變化한 顧客들의 欲求를 充足시켜야 한다. 이런 努力 없이는 顧客滿足을 達成할 수 없으며 長期的으로 顧客과 좋은 關係를 維持할 수 없다.
企業들은 顧客滿足度測定(customer satisfac-tion measurement·CSM)을 通해 ‘顧客의 목소리(voice of customer·VOC)’를 品質經營에 反映하기 위해 努力해야 한다. 顧客資産(customer equity)을 强調하고 있는 우드로프(Woodruff) 敎授는 그의 論文에서 마케팅 管理者가 귀 기울여야 하는 點을 두 가지로 强調하고 있다. 첫째, 變化하는 顧客價値를 提供하기 위해서는 持續的으로 市場과 標的顧客에 對한 硏究가 必要하며 둘째, 顧客 인사이트를 發見하고 이를 製品開發에 反映할 수 있는 內部 프로세스를 構築해야 한다는 것이다.
많은 企業들이 顧客 價値 創出을 위해 努力하고 있지만 마케팅 擔當者가 생각하는 顧客價値와 實際 顧客들이 追求하는 價値 間에는 큰 差異가 存在 한다. 이런 差異를 克服하기 위해서는 顧客의 立場에서 顧客들이 追求하는 價値를 찾아야 한다. 顧客價値를 제대로 把握하고 이를 마케팅 戰略에 反映한 企業은 成功한 企業으로 자리매김하는 反面에 그렇지 못한 企業은 衰落의 길을 걷게 될 것이다.
筆者는
美國
미시간대에서
經營學
博士
學位를
받았으며
네덜란드
그로닝겐大學에서
敎授를
지냈다
.
世界
最高
마케팅
學術誌인
‘
Journal of Marketing Research
’等에
多數의
論文을
실었다
.
韓國마케팅學會가
授與하는
最優秀
論文賞을
受賞하기도
했다
.
