HBR Case Study
는 假想으로 作成됐으며 專門家들이 現存하는 經營上 딜레마에 對한 解決策을 提示하기 위한 것입니다.
샘鄙諺 파트너스의 메리 度닐로 人事部長은 自身의 事務室을 찾은 톰 포르市테 商業用 建物 設計 副팀長에게 便한 椅子에 앉으라고 勸했다. 늦은 木曜日 午後 시카고의 하늘은 어두컴컴했고, 때문에 事務室 螢光燈은 平素보다 밝게 빛났다. 度닐로 部長은 한層 따뜻한 목소리로 그에게 人事를 건넨 後 말했다.
“
會社를 떠나신다고 들었는데 매우 아쉽군요. 모두 말리려고 했지만 決心을 굳히셨다고 들었습니다. 理由를 말씀해주실 수 있나요?” 度닐로 部長은 말을 멈추고 슬픈 微笑를 지어 보였다. “會社로서는 相當한 打擊입니다만, 理由를 말씀해주신다면 도움이 될 것 같습니다.”
포르市테 副팀長은 硬直된 姿勢로 椅子에 앉아있었다. 하나로 묶은 머리가 몇 가닥 빠져 나와 한 쪽 얼굴을 가리고 있었다. 눈 밑의 처진 살은 螢光燈 불빛 때문에 더욱 도드라져 보였다. 새로 태어난 아기 때문에 잠을 설쳤을 것이라고 度닐로 部長은 생각했다.
포르市테 副팀長이 입을 열었다. “제가 먼저 나선 게 아니라는 걸 잘 아시지 않습니까? 그쪽 헤드헌터가 魅力的인 提案을 내놓았는데 拒絶할 理由가 있습니까? J&N의 파트너 자리는 자주 오는 機會가 아닙니다.”
度닐로 部長은 J&N이라는 말에 얼음처럼 굳었다. J&N이 어떤 會社인가. 샘鄙諺의 競爭社 아닌가. 지난해부터 J&N은 샘鄙諺의 人材들을 스카우트하는 데 拍車를 加하기 始作했고, 實際로 相當數 有能한 職員들을 빼앗아갔다. 샘鄙諺의 헬렌 개스배리언 最高經營者(CEO)는 人材들이 “惡한 便”으로 넘어갔다고 表現했다.
度닐로 部長은 말했다. “어쨌든 잘됐습니다. 勿論 다른 會社라면 더 좋았겠지만 말입니다.”
포르市테 副팀長度 答했다. “압니다.”
度닐로 部長은 포르市테 副팀長의 얼굴을 暫時 살피면서 어떻게 하면 그를 說得할지를 苦心했다. 豫期치 못한 人力 流出은 언제나 달갑지 않지만, 이番 件은 特히 會社에 큰 衝擊을 주고 있다. 올해 35歲로 샘鄙諺에 8年 가까이 몸담아온 포르市테 副팀長은 擔當 分野에서 業界 最高 專門家로 꼽히는 人物이다.
샘鄙諺은 그에게 또 하나의 家族과 같은 存在였다. 그는 數次例 디자인賞을 受賞했으며 CEO가 能力을 認定하는 몇 안 되는 人材 가운데 하나였다. 파트너 자리가 拒絶할 수 없는 條件임은 度닐로 部長도 認定한다. 하지만 그게 全部일까? 포르市테 副팀長은 샘비언에서도 J&N에서만큼의 權限을 가질 수 있다. 스스로 프로젝트를 擇하고 優先順位도 定할 수 있다. 새 會社에서 그 程度의 自律性을 갖는 것이 얼마나 어려운지 그는 모르는 것일까?
度닐로 部長은 勇氣를 내서 말했다. “昇進 對象이라는 걸 알고 계시죠? 올해는 아니더라도 來年쯤에는 昇進하실 겁니다. 年俸 引上幅이 더 컸더라면 생각이 바뀌셨을까요? 只今 생각은 어떠십니까? 제 말씀은 얼마든지 再考해보실 수 있다는 거죠. 샘鄙諺에서 副팀長님이 얼마나 重要한 存在인지 잘 아시지 않습니까.”
포르市테 副팀長은 自身의 손만 물끄러미 쳐다봤다. “말씀은 感謝합니다만, 이미 提案을 받아들였습니다. 어쨌든 떠날 때가 온 것 같군요. 새로운 環境에서 더 刺戟을 받아야 할 때가 아닌가 싶습니다.”
度닐로 部長은 그 동안 不滿이 있었느냐고 묻고 싶었지만 代身 이렇게 말했다. “하지만 副팀長님은 어떤 사람보다 더 많이 變化를 試圖하셨습니다. 最近 프로젝트들이 그다지 흥미롭지 않았나요?”
포르市테 副팀長은 마치 道닐로 部長의 생각을 읽는듯 그의 눈을 正面으로 凝視했다. “샘鄙諺에서는 모든 것이 만족스러웠습니다. 同僚, 上司, 部下 職員 모두 훌륭했습니다. 무엇인가가 싫어서 떠나는 것이 아닙니다. 適切한 때 좋은 機會가 생겼을 뿐입니다.”
度닐로 部長은 뻔한 質問을 하면서 繼續 그를 說得하려 했지만, 그는 같은 答辯만 되풀이하면서 뜻을 굽히지 않았다. 面談이 끝나고 그를 門까지 배웅한 度닐로 部長은 虛脫感을 느꼈다.
한便 포르市테 副팀長은 事務室에서 나오자마자 非常口로 나간 後 아내에게 電話를 걸었다. “앨리슨? 나요. 當身 말이 맞았어. 아무 말도 안 했다고. 이 會社는 아주 제대로 亡할 거야. 난 이제 相關없다고.”
줄줄이 떠나는 人材들
다음날 일찍 度닐로 部長은 개스배리언 CEO의 事務室로 直行했다. 개스배리언 CEO는 잔뜩 찡그린 얼굴로 컴퓨터 畵面을 쳐다보고 있었다. J&N에 人材를 빼앗기는 것은 개스배리언 CEO가 가장 싫어하는 일로, 그 不快한 感情이 表情에 歷歷히 드러나 있었다.
度닐로 部長이 물었다. “社內 公知를 쓰고 계셨습니까?”개스배리언 CEO가 고개를 끄덕이며 말했다. “그다지 愉快하지 않군요. 只今 內容을 막 當身에게 보내려던 참이에요. 檢討해보시라고. 어제 面談은 어땠나요?”
度닐로 部長은 포르市테 副팀長에게서 많은 것을 알아낼 수 없었다고 말했다.
“
포르市테 副팀長은 그쪽이 좋은 點이 무엇인지, 우리 會社에서는 어떤 部分이 不滿이었는지에 對해 具體的으로 말하고 싶어하지 않았습니다.”
개스배리언 CEO의 先親 피터 개스배리언 創業主는 샘鄙諺을 J&N 같은 巨大 企業과는 全혀 다른 會社로 키울 생각이었다. 젊은 人材들이 數年 동안 뼈 빠지게 일하면서 파트너들의 배만 불려주는 것이 아니라 프로젝트에 參與해 立地를 構築할 수 있게 함으로써 一流 建築 및 엔지니어링 企業을 만들고자 했던 것이다.
無男獨女인 헬렌이 建築學科에 進學하겠다고 말했을 때 그는 마침내 이 構想을 實行에 옮기기로 했다.
1997
年 創業主가 死亡하자 헬렌은 自然스럽게 샘鄙諺의 CEO로 就任했다. 受賞 經歷이 있는 有能한 建築家인 헬렌은 會社의 뛰어난 디자이너, 엔지니어, 顧客 管理 擔當者들과의 協力을 强化, 큰 革新을 이끌어냈다. 特히 샘鄙諺은 ‘親環境 建物’ 運動의 先頭에 서 있었다. 다른 大型 業體들이 親環境 運動에 막 뛰어들었을 때 샘鄙諺은 이미 數十 채의 親環境 引證 建物을 設計했을 程度다. 社勢가 擴張되면서 샘鄙諺은 샌프란시스코, 뉴욕, 런던에도 事務所를 開設했다.
개스배리언 CEO는 度닐로 部長을 뚫어지게 쳐다봤다. 포르市테 副팀長이 會社를 떠난 것은 CEO인 自身 때문이라고, 아니면 누구든 原因을 提供한 사람이 있다는 말을 듣고 싶었다. 하지만 度닐로 部長은 아무 말도 하지 않았다.
“
아버지가 이 會社를 設立한 後 우리는 좋은 職場을 만드는 데 最善의 努力을 기울였어요. 또 나름대로 職員들에 對한 待遇도 좋았다고 생각합니다. 都大體 무엇이 잘못된 걸까요?”
CEO
의 목소리에서 當惑感을 느낀 度닐로 部長은 操心스럽게 答했다.
“
저도 正말 모르겠습니다. 하지만 이番 事態를 지나치게 深刻하게 받아들이지는 않으려고 합니다. 原因을 明白히 糾明할 必要는 있습니다. 하지만 이番 일은 趨勢的인 것이 아니라 但只 偶然일지도 모릅니다. 사람들은 온갖 理由로 會社를 떠나지 않습니까?”
개스배리언 CEO는 暫時 생각한 뒤 말했다. “그 말도 一理는 있군요. 팻 도허티는 ‘家族 日’로 아일랜드로 떠났고, 아직도 理解가 안 되지만 이레나 밀코빅은 프리랜서로 나섰죠. 그리고 이番에는 포르市테 副팀長이 大型 會社의 파트너로 자리를 옮겼어요.”
그女는 곧 고개를 흔들며 말을 이었다. “어쨌든 人力 流出이 趨勢이긴 하잖아요! 이러다가 나머지 사람들도 모두 잃는 것 아닙니까? 都大體 어떻게 해야 有能한 人材들을 붙잡아둘 수 있는 거죠?”
度닐로 部長은 可及的 차분하게 말했다. “몇 가지 方法을 念頭에 두고 있긴 합니다만, 于先 職員들을 對象으로 設問 調査를 實施해서 새로운 資料를 뽑아보고 決定하는 게 좋을 듯합니다.”
개스배리언 CEO는 컴퓨터로 視線을 돌리면서 말했다. “좋아요. 設問 調査를 합시다. 可及的 빨리 始作하세요.”
떠도는 所聞
CEO
事務室에서 두 層 아래 位置한 休憩室에서는 디자이너 할 포프와 엔지니어 사바나 都市가 點心을 전자레인지에 데우면서 對話를 나누고 있었다. 두 사람 모두 포르市테 副팀長의 辭職 消息을 알리는 社內 公知를 본 뒤 意氣銷沈한 狀態였다.
사바나가 먼저 입을 열었다. “포르市테 部팀長, 마르코 入札을 따지 못한 다음부터 마음을 굳혔다나 봐. 그 設計로 建物을 세우고 싶어했잖아. 照明이나 外觀 모두 正말 멋졌어. 게다가 누가 봐도 適切한 價格이었고.”
할이 목소리를 若干 낮추면서 말했다. “設計야 欠 잡을 데 없었지. 폴 보니가 바로 그 部分을 짚어줬어야 했어.” 폴 보니는 營業 擔當 部長이었다. 사바나도 맞장구 쳤다. “나만 그렇게 생각한 게 아니었구나. 하는 일이 어쩜 그리 형편없는지.”
近處를 지나다 偶然히 이들의 對話를 엿들은 엔지니어링 部署의 애드리언 펄도 한마디 거들었다. “正말 형편없지. 問題는 그 사람만 그런 게 아니라는 거지. 設計를 아무리 훌륭하게 해놓으면 뭐해. 支援 部署가 제대로 받쳐주질 않는데. 營業部 사람들은 全部 契約을 따는 데만 汲汲해. 포르市테 副팀長이 왜 會社를 나갔는지 궁금해? 그가 아무리 뛰어난 建築家라고 해도, 營業이나 마케팅 部署가 제 機能을 못하면 아무 일도 할 수 없어. 나도 이 問題를 윗사람들에게 여러 次例 指摘했는데 소용없었어.”
할이 고개를 저었다. “난 잘 모르겠어. 포르市테 副팀長은 그 동안 많은 契約을 따냈잖아. 堪當할 수 있는 것 以上으로 많은 일이었어. 내 생각엔 그가 더 以上 올라갈 곳이 없다고 느낀 것 같아. 우리 組織에는 任員이 너무 많은데, 그中 隱退할 사람은 거의 없잖아. 그가 이제 어디로 갈 수 있겠어?”
애드리언은 同意하듯 冷笑的인 表情으로 말했다. “이제 파트너가 됐으니, 年俸이 얼마나 올랐겠어? 바로 그거야. 子息이 둘이잖아. 이제 大學 登錄金 걱정도 해야지.”
사바나가 끼어들며 말했다. “맞아. 또 삶의 質도 생각해야지. 分明히 앨리슨이 復職하지 않기로 했을 거야.”
現實로 다가온 人力 流出
한 달 後 개스배리언 CEO가 職員 現況 報告書를 훑어보고 있을 때 電話가 울렸다. 엔지니어링 擔當 副社長인 밥 워트햄이었다. “밥, 安寧하세요. 잘 지내십니까?”
受話器 건너便에서 당황스러운 목소리가 들려왔다. “問題가 생겼어요. 애드리언이 會社를 나갈 것 같아요. 아직까지는 所聞만 돌고 있는데, 제가 좀 나서야 할 것 같습니다.”“애드리언이요? 그래요. 職員을 또 하나 잃을 순 없죠. 只今 제 房으로 올라오시겠어요?”
개스배리언 CEO는 電話를 끊고 祕書인 提示를 불렀다. “度닐로 部長에게 바쁘지 않으면 좀 올라오라고 해주겠어?” 개스배리언 CEO는 窓가로 다가가 차가운 琉璃窓에 이마를 댔다. 아래로 내려다보이는 廣場에서는 몇몇 사람들이 늦은 點心을 즐기며 露店商 周邊에 三三五五 모여있었다. 눈을 감았다.
‘
워트햄 副社長 擔當 職員 하나가 또 나가는군. 그에게 問題가 있는 것일까?’ 하지만 개스배리언 CEO는 곧 머리를 흔들고는 그러한 생각을 지워버렸다. 워트햄 副社長은 개스배리언 CEO의 事務室 앞 複道에서 度닐로 部長과 마주쳤다.
“
애드리언까지 나간다면 正말 問題가 深刻할 거요. 애드리언은 大型 프로젝트를 主導하고 있는데다 顧客들 사이에서 評判도 좋아요. 都大體 무슨 일이 벌어지고 있는 건지 모르겠소.”
두 사람이 事務室에 들어서자 개스배리언 CEO는 말門을 열었다. “者, 밥. 루머에 對해 正確히 얘기해보세요.” 워트햄 副社長은 門을 닫으며 말했다. “몇몇 사람들이 애드리언이 톰을 따라 J&N으로 갈 것 같은 印象을 받았다고 하더군요. 두 사람이 親하게 지냈기 때문에 톰이 자리를 옮기면서 애드리언을 데려 가고 싶어할 만도 합니다.”
개스배리언 CEO는 度닐로 部長을 보며 물었다. “或是 勤勞契約書에 非競爭 條項 같은 건 없나요?” 포르市테 副팀長의 勤勞 契約書에는 部下 職員이나 顧客을 競爭社로 데려 가지 못한다는 條項이 있었을 것이라고 생각했다.
“
있긴 한데, 適用하긴 힘들 것 같습니다.”
“
그래도 方法을 찾아봐야죠. 方法이 없다고 하더라도 그를 힘들게 할 순 있죠.”
개스배리언 CEO는 多少 激昂된 목소리로 워트햄 副社長에게 말했다. “그러니까 그럴만하다는 건가요? 그렇다면 왜 이런 狀況을 豫想하고도 아무런 措置를 取하지 않은 겁니까?” 이番에는 화살이 度닐로 部長에게 날아갔다. “設問 調査가 끝난 다음에나 措置를 取할 셈이십니까?”
度닐로 部長이 辨明하려 하자 개스배리언 CEO는 손을 내저으며 말을 막았다. “됐어요. 내가 直接 애드리언과 얘기해보죠. 方法이 있나 찾아보겠어요.” 그女는 事務室을 나가며 祕書에게 말했다. “提示, 애드리언 펄에게 電話해서 나 좀 보자고 해요. 可及的 빨리 오라고 하세요.”
懷柔
10
分 뒤 애드리언이 개스배리언 CEO의 房門을 두드렸다. 커다란 作業用 眼鏡을 쓰고 있었기 때문에 表情이 잘 보이지는 않았지만 態度에서 不安感을 느낄 수 있었다. CEO의 事務室로 불려가는 것은 흔한 일이 아니었기 때문이다.
暫時 人事를 나눈 後 개스배리언 CEO는 單刀直入的으로 물었다. “애드리언. 最近 當身이 移職을 할 수도 있다는 所聞을 들었어요. 事實이 아니길 바라요.”
애드리언은 卓子를 내려다본 後 祕密 漏泄者를 찾는듯 房 안을 둘러봤다. 그리고는 입을 뗐다. “所聞이 빨리도 도는군요.”
개스배리언 CEO는 懇請하듯 말했다. “事實대로 말해줘요. 祕密은 保障하죠. 不利益도 없을 거고요.” 그리고는 暫時 後 말을 이었다. “포르市테 副팀長이 連絡을 해왔나요?”
애드리언은 若干 놀라면서 急하게 對答했다. “톰은 이 일과는 相關 없습니다. 그러니까 제가 톰과 連絡을 한 건 事實입니다. 우리는 5年 前부터 쭉 알고 지냈고, 톰은 저에게 스승이나 다름없는 사람이기 때문이죠. 톰이 退社한 後 喪失感을 느낍니다.”
개스배리언 CEO가 말을 받았다. “職員들이 喪失感을 느끼지 않도록 하는 것이 내 일이죠. 우리 會社는 애드리언을 높이 評價하고 있으며 滿足感을 느끼기를 願해요. 會社를 떠난다는 생각 自體가 들지 않았으면 해요. 그런데 밥이 그처럼 스승과 같은 役割을 할 수 있을까요?”
애드리언은 難堪하다는 듯 어깨를 으쓱한 뒤 조심스럽게 對答했다. “글쎄요. 그다지, 저….”
애드리언이 不便한 狀況을 謀免할 수 있도록 개스배리언 CEO가 말을 자르며 말했다. “그렇다면 그 空白을 어떻게 채울 수 있을지 생각해봅시다.”
애드리언이 떠나기로 完全히 마음을 굳힌 것은 아닌 듯하지만 얼마나 더 머물지도 確實히 알 수 없었다. 實際로 포르市테 副팀長이 스카우트 提案을 했을 수도 있는 일이다. 워트햄 副社長의 多急한 電話 목소리를 떠올리며 개스배리언 CEO는 決斷을 내렸다. “내가 그런 役割을 할 수도 있겠네요. 승진시켜 줄게요.”
人力 流出, 무슨 수를 써서라도 막아야 하나?
“
그럴 수는 없습니다! 애드리언은 고작 6級 職員이에요. 그 자리를 堪當할 수 없을 겁니다.” 개스배리언 CEO는 自身의 갑작스러운 決定에 度닐로 部長이 反撥할 것이라고 豫想했지만, 이 程度일 줄은 몰랐다. 結局 이 問題는 理事會까지 갔다.
개스배리언 CEO는 自身의 決定을 辯護했다.
“
狀況이 어려울수록 强度 높은 對應 方案이 必要한 法입니다.”
하지만 度닐로 部長의 反對도 만만치 않았다.
“
바로 그게 問題입니다. 루머를 알고 있는 사람들은 우리가 多急한 狀況에 몰려 그러한 決定을 내렸다고 생각할 겁니다. 더구나 이는 공정하지도 않습니다. 그 자리를 願하는 다른 志願者들도 많을 텐데, 이들이 會社에 忠實하다는 理由로 事實上 不利益을 받는 것은 바람직하지 않다고 생각합니다. 職員들이 어떻게 받아들이겠습니까?”
개스배리언 CEO도 맞받아쳤다.
“
그 部分에 對해서는 제가 말씀드리죠. 職員들은 우리 會社가 有能한 人材에 對해 例外를 認定하지 않는 人事管理 體系에 크게 얽매이지 않는다고 생각할 것입니다. 肯定的인 메시지죠. 애드리언에 對해서는 걱정하지 마십시오. 評判도 좋고 努力하는 職員입니다.”
度닐로 部長은 고개를 저으며 말했다. “評判이나 態度를 問題 삼는 것이 아닙니다. 애드리언은 力量이 不足해요.”
개스배리언 CEO가 말을 막았다.
“
完璧하지 않은 部分에 對해 지나치게 걱정하는 것 같습니다. 애드리언이 우리 職員이 아닌 狀態에서 履歷書를 보내왔다면 애드리언이 適格者라고 判斷했을 것 같은데요.”
職員들의 목소리
몇 週가 지나면서 두 사람의 關係는 다시 예전처럼 좋아졌다. 어느 날 度닐로 部長은 개스배리언 CEO의 房을 찾았고 밝은 목소리로 말했다. “設問 調査 結果가 나왔습니다.”
度닐로 部長은 개스배리언 CEO에게 차트가 빼곡히 담긴 報告書를 건넸다. “于先 큰 그림을 整理하자면, 샘鄙諺 職員들은 全般的으로 會社 生活에 滿足하는 것으로 나타났습니다. 하지만 細部로 들어가면 눈여겨볼 만한 內容들이 있습니다.”
匿名으로 實施된 이番 設問 調査에서 몇몇 職員들은 프로젝트 管理自給 가운데 必要 없는 人力이 너무 많다는 點을 指摘했다. 한 職員은 業務보다 大會 受賞에만 지나치게 神經 쓰는 ‘特定 職員들’을 非難했다.
支援 部署 職員들은 大體로 中立的이었다. 一部는 “늑장을 부리는 윗사람들 때문에” 저녁과 週末에도 일해야 한다며 不滿을 드러냈다. 젊은 職員들이 任職員 特典을 제대로 받지 못하거나, 能力을 充分히 認定받지 못하고 있다고 생각하는 境遇도 많았다.
度닐로 部長은 報告를 끝낸 後 椅子에 便히 앉으며 말했다. “이런 저런 不滿들 속에서 意味 있는 信號를 찾기란 相當히 어려울 것 같습니다. 하지만 最小限 사람들과 一對 一 面談을 할 때 어떤 部分을 注意 깊게 살펴봐야 하는지를 배울 수는 있을 듯합니다.”
개스배리언 CEO는 答했다. “그거면 充分할 거예요. 職員들이 率直하게 答辯해주었다면 말이죠.”
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HBR
事例에 對한 專門家 助言
샘鄙諺이 人力 流出의 原因을 어떻게 찾을 수 있을까? 네 名의 專門家로부터 助言을 들어본다.
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人事 擔當者는 사내 人材 管理者라는 自身의 가장 重要한 業務를 看過했다
안나 프링글(anna. pringle@microsoft.com)은 마이크로소프트(MS)의 海外 人材 및 組織 力量 擔當 팀長으로 現在 더블린에서 勤務하고 있다.
人材들이 떠나지 않게 하려면 헬렌 개스배리언 CEO는 組織과 職員들을 掌握해야 한다. 메리 度닐로 部長이 제대로 도움을 주지 못하고 있기 때문에 더욱 그렇다. 實際로 내가 개스배리언 CEO라면 道닐로 部長에 對해 冷徹하게 評價해볼 것이다.
포르市테 副팀長과의 面談에서 度닐로 部長은 형편없는 質問에 뻔한 對答을 했으며 너무 쉽게 抛棄했다. 사내 人材들의 管理者로서 自身의 가장 重要한 業務를 제대로 遂行하지 못한 것이다. 포르市테 副팀長의 마음이 떠났다는 事實을 미리 알아차렸어야 한다. 이런 낌새를 미리 感知했더라면 포르市테 副팀長은 回사를나가지 않았을지도 모른다.
設使 그의 退社를 막지 못했더라도 애드리언 펄과 같이 그 周邊 사람들의 雰圍氣는 把握했어야 한다. 포르市테 副팀長이 會社를 떠났을 때 애드리언은 徹底하게 붙잡아두어야 했다는 얘기다.
最小限 개스배리언 CEO가 度닐로 部長에게 精神을 바짝 차리고 샘鄙諺의 人材들이 나가지 않게 하는 데 必要한 情報와 助言을 내놓으라고 指示했어야 한다. 개스배리언 CEO는 또 職員들의 목소리에 注意를 기울였어야 한다.
創意性, 革新, 知的 財産이 競爭力인 샘鄙諺과 같은 組織에서 가장 效果的인 리더는 時間의 40% 以上을 人材 管理에 쏟는 것으로 나타났다. 各 部署의 리더들에게 指示를 내리거나 助言을 하고 最高의 人材들이 組織에서 나가지 않게 하는 데 萬全을 期하는 것이다.
이를 위해 개스배리언 CEO와 度닐로 部長은 ‘職員들의 목소리 듣기 프로그램(Listening Tours)’乙 考慮해볼 만하다. 前 部署를 돌면서 管理者와 職員들의 意見을 直接 듣고 組織의 狀況을 診斷해보는 것이다. 개스배리언 CEO가 核心 人材들과 午餐이나 티타임을 가지면서 자유롭고 率直한 對話를 나누는 方法도 좋다. 또 이런 자리는 最小限 1週日에 한 番씩은 만들어야 한다.
마이크로소프트에서는 人事擔當 副社長의 週間 블로그가 職員들의 意見을 듣는 效果的인 窓口다. 人事擔當 副社長은 블로그에 職員들이 提起한 問題들을 揭示하고 匿名으로 이에 對한 意見을 받고 있다. 最近 블로그에는 海外 勤務를 願하지만 機會가 많지 않다는 不滿이 여러 건 올라왔다. 이에 會社에서는 現在 支援이 可能한 海外 勤務 機會 內譯을 公知했다.
샘鄙諺은 政策的으로 職員들이 直屬 上司보다 높은 任員들에게 問題를 提起할 수 있는 經路를 만들어야 한다. 職員들이 安心하고 不滿을 表出하고 이들의 意見이 眞摯하게 받아들여지도록 保障해야 한다는 것이다. 이 시스템이 效果를 發揮하려면 强力하고 분명한 人事管理 프로세스가 있어야 한다.
아울러 개스배리언 CEO는 職員들이 무엇을 重視하는지를 샘鄙諺이 잘 把握하고 있으며 競爭社들과는 分明히 差別되는 業務環境을 提供하고 있다는 點을 强調해야 한다. 마이크로소프트의 境遇 職員 個個人의 需要에 맞는 業務 環境을 構築하는 데 焦點을 맞추고 있다.
포르市테 副팀長처럼 子女가 있는 職員과 젊은 未婚 職員들은 願하는 것이 다르다. 子女가 있는 職員이라면 헬스클럽보다는 柔軟한 勤務時間을 더 選好할 것이다. 샘鄙諺은 또 職員들의 知的, 感情的, 身體的 狀況까지 勘案해 이들이 最高의 成果를 낼 수 있는 環境을 만들어야 한다.
끝으로 샘鄙諺은 리더들이 核心 人材 迎入 및 管理에 責任을 지도록 해야 한다. 이는 最高 經營陣부터 始作해야 한다. 개스배리언 CEO는 自身과 最高 經營陣이 이를 嚴格하게 지킬 것이며 長期的으로 成果를 내지 못하는 사람은 責任을 지게 될 것을 分明히 해야 한다. 成果管理 시스템을 整備, 管理者들의 事業 實績뿐 아니라 人事管理 目標 達成 與否도 評價해야 한다. 이러한 一連의 措置들을 取하면 샘鄙諺은 人材 流出을 分明 막을 수 있을 것이다.
自體 設問 調査를 통해 端緖를 찾는 것만으로는 職員들이 會社를 떠나는 原因을 제대로 把握할 수 없다
F.
리 브랜햄(LB@ keepingthepeople.com)은 캔자스 所在 人事 컨설팅 會社인 ‘키핑 더 피플(Keeping the People)’의 最高經營者(CEO)다. 著書로는 <當身이 모르는 7가지 理由: 微細한 信號를 感知하고 늦기 前에 行動하라>가 있다.
개스배리언 CEO가 人材 流出에 過敏한 反應을 보인 것이 問題다. 核心 人材가 잇따라 會社를 떠나면 CEO들은 衝動的으로 對應하기 쉽다. 애드리언 件에서 개스배리언 CEO는 原因을 제대로 把握하기도 前에 섣불리 決定부터 내렸다.
度닐로 部長이 冷徹한 觀點으로 애드리언의 昇進에 制動을 건 것은 잘한 일이다. 개스배리언 CEO는 沈着하게 한 발짝 물러서 事態를 把握할 必要가 있다. 社內에서 實施한 皮相的인 自體 設問 調査에서 端緖를 찾는 데 그치지 말고 人力 流出의 原因을 直接 찾아 나서야 한다는 말이다.
실리콘 밸리의 人材管理 會社인 사라土價가 職員 2萬 名을 對象으로 實施한 設問 調査를 分析한 結果, 어떤 企業이나 産業에서든 職員이 組織을 떠나기로 決心할 때는 ‘契機가 되는 事件(triggering events)’이 있다는 事實을 把握했다. 入社 直後 實際 業務나 職場이 當初 期待와 다르다는 事實에 失望하거나, 業務가 自身과 맞지 않다는 事實을 깨닫는 境遇가 그 例다.
上司가 充分한 指導나 助言을 해주지 않을 수도 있다. 成功할 수 있는 機會가 많지 않거나, 給與 等의 側面에서 認定받지 못하고 있다고 느낄 수도 있다. 일 때문에 個人的인 일이 妨害를 받거나 職場 上司에게 失望하는 일도 있다. 하지만 이러한 理由들을 管理者에게 쉽게 털어놓을 수 있는 職員은 많지 않다.
샘鄙諺의 境遇 할 포프, 애드리언, 사바나 都市의 對話에서 겉으로 感知할 수 없는 問題가 많음을 알 수 있다. 포르市테 副팀長이 쉽게 파트너 자리에 흔들린 것은 폴 보니 營業 部長 때문에 能力을 제대로 發揮할 수 없었다는 挫折感 때문이다.
할은 디자이너들과 營業部署 職員들의 葛藤에 不滿을 表出했다. 獨創的인 設計를 重視하면서도 契約을 따는 데만 汲汲한 會社의 矛盾的 態度에 포르市테와 같이 有能한 專門家들은 幻滅을 느낄 수도 있다.
샘鄙諺이 狀況의 根本 原因을 把握하기 위해서는 職員들이 不利益에 對한 걱정 없이 不滿을 率直히 말할 수 있는 討論會를 열어야 한다. 假令 제너럴 일렉트릭(GE)과 같이 職員들이 小그룹 별로 意見을 나눈 後 그룹 代表者들이 이를 聚合해 解決策을 提示하는 方法을 導入할 수도 있다.
예전에 함께 일한 한 디자인 會社도 샘鄙諺과 비슷한 人力 流出 問題를 겪고 있었는데, 問題 解決을 위해 이러한 그룹 會議 方式을 擇했다. 特히 CEO는 內省的인 性格에도 直接 舞臺로 나가 職員들의 아이디어를 傾聽하는 積極的인 態度를 보였다. 賃金을 市場 水準으로 引上하고 成果가 좋지 않은 營業 職員들을 解雇하는 等 會議에서 나온 意見에 立脚해 措置를 取했다.
그 結果 그는 職員들로부터 큰 尊敬을 받을 수 있었으며 5個月 後에는 重要한 契約을 따내기도 했다. 勿論 더 以上의 人力 流出도 없었다.
개스배리언 CEO는 度닐로 部長이 正確한 情報를 얻을 수 있도록 도와야 한다. 設問 調査와 退社 意思를 밝힌 職員 面談을 外部業體에 맡기는 것도 좋은 方法이다. 內部 人士 擔當者보다 믿을 수 있는 外部 人士에게 不滿이나 意見을 털어놓는 것이 職員에게는 더 便하고 安心할 수 있는 일이기 때문이다.
포르市테 副팀長의 境遇가 좋은 例다. 職員들이 便하게 不滿을 表出할 수 있는 與件을 마련하지 않는다면 샘鄙諺과 같이 한때 羨望의 對象이던 企業이라도 極甚한 人力 流出을 避할 수는 없을 것이다.
CEO
는 最高의 人材들에게 그들의 憂慮와 바람을 充分히 認知하고 있음을 알려야 한다
짐 코넬리우스(ceo@bms.com)는 製藥會社 브리스톨 마이어 스큅의 會長 兼 最高經營者(CEO)다.
개스배리언 CEO는 아버지로부터 會社와 建築家의 資質을 물려받았지만 管理者로서의 能力은 물려 받지 못한 듯하다. CEO의 가장 重要한 任務, 卽 有能한 人材를 迎入하고 管理하는 일을 제대로 遂行하지 못하고 있기 때문이다.
核心 人材들이 줄줄이 빠져나가는 狀況이 얼마나 어려운지는 나 亦是 잘 알고 있다. 2006年 브리스톨 마이어 스큅은 特許 紛爭에 對한 責任을 물어 CEO 等 任員들을 解雇했다. 理事會는 當時 社外理事로 在職中이던 나에게 CEO職을 臨時로 맡아달라고 提案했다. 街이던트, 일라이 릴리 等 其他 製藥業體에서 豐富한 業界 經驗을 쌓은 나는 이를 欣快히 受諾했다.
動搖하는 職員들을 안심시키는 일이 무엇보다 힘들었다. 任員들이 解雇된 後 職員들은 衝擊에 빠졌으며 株價는 急落하고 被引受 所聞까지나 돌았다. 이처럼 組織의 士氣가 땅에 떨어진 狀況을 틈타 競爭社들은 우리 職員들에게 스카우트 提案을 하기 始作했다. 大規模 人力 流出이 나타나기에 딱 좋은 狀況이었다. 게다가 認知度가 弱했던 나는 아무것도 없는 狀態에서 職員들로부터 信賴를 構築해야 했다. 개스배리언 CEO와 마찬가지로 나에게도 組織을 迅速하게 안정시키는 일이 急先務였다.
이러한 내 經驗에 立脚해 개스배리언 CEO에게 몇 가지 助言을 하고 싶다. 于先 經營構造를 簡素化해 組織 內 各 部門의 課題를 迅速하게 把握해야 한다. 샘鄙諺의 目標를 分明히 하고 모든 職員이 이를 認知하도록 해야 한다. 다음으로 職員들이 正確한 補償을 받도록 해야 한다.
CEO
가 核心 人材들과 많은 時間을 함께 보내는 것도 매우 重要하다. 브리스톨 마이어의 境遇 企業의 未來가 硏究開發(R&D) 引力에 달려있다고 해도 過言이 아니다. 나는 예전 職場에서 R&D 人力들과 함께 일한 經驗이 있었기에 關聯 知識을 갖고 있다. 이는 브리스톨 마이어 CEO로 就任한 直後 R&D 人力들과 技術的인 問題들을 論議할 때 많은 도움이 됐다. 나는 只今도 最高 科學責任子(CSO)와 함께 R&D 會議에 參與하고 R&D 部署가 會社의 未來에 얼마나 重要한지를 力說한다.
또한 理事會의 科學技術委員會 所屬으로 이들을 全幅的으로 支持하고 있다. R&D 人力들도 이러한 事實을 알고 있다. 샘鄙諺의 境遇 CEO가 建築 關聯 知識을 基盤으로 核心 人材들과 交流하고 이들의 憂慮나 바람을 充分히 理解하고 있음을 알려야 한다.
CEO
와 最高經營陣은 모든 地域 및 部署 管理者들과 可能한 限 直接 만나 자주 會議를 가져야 한다. 電話, 이메일, 畫像會議로는 充分치 않다. 直接 만나 管理者들의 몸짓과 表情을 읽을 必要가 있다. 이러한 會議를 통해 最高經營陣은 샘鄙諺의 目標와 達成 方法을 規定해야 한다.
끝으로 두 달에 한 番씩 職員들이 이메일을 통해 匿名으로 아이디어나 意見, 不滿을 보내도록 한다. 나 亦是 이를 實踐하고 있는데 實際로 數百 件의 메일을 받는다. 이는 分明 職員들이 積極的으로 參與하고 있다는 信號다. 나는 메일을 모두 읽고 最大限 誠實히 答辯한다.
이런 努力을 기울인 지 15個月 만에 브리스톨 마이어는 移職率을 平均 以下로 끌어내릴 수 있었고 業界 最高의 專門家들도 迎入했다. 샘鄙諺의 CEO가 이 措置들을 取한다면 狀況은 훨씬 좋아질 수 있다.
샘鄙諺은 有能한 人材들이 組織에 愛着을 가질 수 있는 與件을 造成하지 못했다
陳 마틴(martinj@ executiveboard.com)은 워싱턴 DC 所在 ‘코퍼레이트 이그제큐티브 보드(Corporate Executive Board)’의 世界 人士擔當責任者 그룹인 ‘코퍼레이트 리더십 카운슬(Corporate Leadership Council)’의 執行理事다.
周邊에서 샘鄙諺과 비슷한 事例를 흔히 볼 수 있다. 職員들이 會社를 떠나면 組織에서는 서로 責任을 떠넘기기에 바쁘다. 經營陣은 이에 對한 對應策으로 給與를 引上하고, 昇進을 擴大하며, 새로운 프로젝트를 始作하거나, 管理者를 交替하기도 한다. 하지만 이는 彌縫策에 不過하다. 人力 流出을 늦출 수는 있지만 長期的인 解決策은 아니다.
개스배리언 CEO는 사람들이 直屬 商社뿐 아니라 組織 自體를 떠나는 것임을 알아야 한다. 샘鄙諺은 職員들의 不滿을 招來한 組織의 問題를 治癒해야 한다. ‘코퍼레이트 리더십 카운슬(CLC)’이 4年 동안 世界 勤勞者 10萬 名 以上을 分析한 結果, 사람들이 職場을 選擇하는 基準은 理性的 誘引(많은 給與, 福利厚生, 昇進 機會)의 比重이 컸다. 하지만 移職을 생각하지 않고 그 組織에서 熱心히 일할 수 있도록 만드는 것은 情緖的인 動機의 比重이 큰 것으로 나타났다.
職員들이 組織에 情緖的인 愛着을 갖기 위해서는 企業의 目標와 個人의 目標를 잇는 連結고리가 있어야 한다. 포르市테 副팀長이 會社를 떠난 것은 샘鄙諺이 이러한 連結고리를 만들지 못했기 때문이다. 프로젝트가 入札에서 苦杯를 마셨을 때 그는 企業의 方向이 自身의 目標와 엇나가고 있다는 생각에 落膽했을 것이다.
그의 上司는 두 가지 理由에서 포르市테 副팀長의 不滿을 感知하지 못했을 것이다. 于先 포르市테 副팀長이 이에 對해 아무 말도 하지 않았다. CLC 데이터에 따르면 會社를 그만두기 前에 不滿을 表出하는 職員은 全體의 25%에 不過했다. 管理者들에게 狀況을 말할 때쯤이면 이미 마음을 굳힌 境遇가 많다는 것이다.
둘째 理由는 포르市테 팀長의 成果가 워낙 훌륭했다는 데 있다. 하지만 CLC 調査 結果, 核心 人材 가운데 3分의 1은 自身과 職場이 願하는 바가 다르다고 생각하는 것으로 나타났다.
이러한 情緖的 斷絶의 信號를 한層 效果的으로 感知하기 위해 샘鄙諺은 于先 組織의 目標가 무엇이며 이를 위해 職員 個個人이 어떤 寄與를 할 수 있는지를 분명하게 밝혀야 한다. CEO 亦是 企業의 目標를 職員들에게 具體的으로, 그리고 持續的으로 알려야 한다. ‘創意的’, ‘環境 親和的’이라는 單語는 有能한 人材들에게 더 以上 動機를 附與하기 어렵다.
마음이 떠난 職員들을 잡기 爲해 CEO는 每月 職員들이 主導하는 ‘目標 點檢 會議’를 開催, 職員들이 組織의 目標와 自身의 業務 사이에서 聯關性을 찾을 수 있게 해야 한다. 職員들이 더 나은 成果를 내기 위해서는 企業이 必要한 資源을 充分히 提供해야 한다. 組織으로부터 支援을 받지 못하고 있다는 認識을 갖게 될 境遇 最高의 人材들조차도 目標 意識과 意欲을 喪失할 수 있다.
마지막으로 特히 젊은 職員들은 企業의 文化와 價値를 즐길 수 있을 때 組織에 머무는 傾向이 있다. 따라서 度닐로 部長은 業務 環境에 對한 職員들의 認識을 點檢하는 ‘企業 文化 感謝’를 定期的으로 實施해야 한다. 이는 “우리 企業의 業務 處理 方式을 어떻게 생각하는가?”, “熱心히 일하면 補償을 받을 수 있다고 생각하는가?”, “다른 職員들이 當身과 組織의 成果를 위해 努力하고 있다고 느끼는가?” 等 職員들이 組織에 文化的으로 얼마나 乖離를 느끼는지를 測定할 수 있는 質問들을 통해 進行될 수 있다.
調査 結果를 職員들의 年齡帶別로 整理하면 趨勢가 나타날 것이다. 例를 들어 在職 期間이 5年 以上인 職員들은 企業 文化와의 乖離感을 느낄 수 있다. 여기에 管理者들의 關心이 더해진다면 移職率을 最大 87%까지 낮출 수 있다.
結局 職員들이 意欲을 가질 만한 目標를 設定하고 企業 文化를 造成한다면 샘鄙諺과 그곳의 人材들이 모두 크게 成長할 수 있을 것이다.
飜譯 홍정민 drew97@naver.com
에드워드 로울러(elawler@marshall. usc.edu)는 서던 캘리포니아대학 마셜비즈니스스쿨의 敎授로 이 大學의 ‘效果的 組織 센터(Center for Effective Organizations)’를 設立했다. 著書로는 <人材: 사람을 組織의 競爭力으로 만들려면>이 있다.
