過去,領導人做決策時多憑直覺;因?直覺融合了過去正確判斷事情的洞見。如今,局勢愈發複雜和不可預測,光憑直覺已不敷所需,領導人需要一套解決複雜問題的工具。
許多企業雖然有心解決問題,但往往?未釐?問題的?架,就貿然開始思考有何解決方案。領導人應先透過5個階段?問題設定?架,再據此擬定具體可行的解決方案。
幾乎所有組織都深陷「加法症」而無法自拔:增加許多不必要的規定、流程、工具、角色等;這些構成組織營運上的「摩擦力」。組織必須先「斷捨離」,以消除會阻?發展的摩擦力。
非營利組織往往免費提供?品與服務給需要的人,期望能?帶來影響力,改善他們的處境。但這種做法常常讓組織陷入資金與影響力都不?的困境。本文建議非營利組織可以收取象徵性費用,?能創造營收,也讓受益人共同承擔責任,進而提高組織的影響力。
透過廣告來建立品牌是否具有成效?這點始終?人質疑。本文根據實證?究,指出若要成功建立品牌,關鍵在於:廣告活動必須向顧客做出承諾。
在缺工日益嚴重的當下,企業必須改採「開放人才」策略,也就是藉由數位人才平台,取得自由工作者的專業服務。?此,組織需要建立「外部人才雲」。?
印象中,家族企業在選擇執行長時,會因裙帶關係的影響,難以選出如同非家族企業那樣能帶來高績效的人才。一項?究帶來不同的觀察,?從中歸納出一些任何企業都適用的做法。
迅光工業專注於傳統車燈的代工製造,一直被母公司施壓要提高獲利。在車燈已然進入LED世代之際,總經理楊至浩原本冀望從新開發的大客戶AOKI身上大幅提升獲利,?被LED模組中間製造廠奪走報價主導權,導致獲利難以提升。迅光應如何轉型,以掌握高科技零組件技術,開闢出未來的路?
紳萊公司自豪遠科技獨立出來上市之後,在市場上打出赫赫戰功。豪遠的董事長?宏瑋感到驕傲的同時,也擔心豪遠的業績受到侵蝕,以及紳萊會脫離母公司的掌控。?宏瑋旗下大將勸他將紳萊下市收回經營權,但?宏瑋亦憂慮這?做會讓紳萊團隊因?不服而人才出走……
新冠疫情干擾許多企業的全球供應?,若要降低供應?風險,就要?化供應?快速回應的能力。前嬌生旗下公司Kenvue,面對疫情帶來藥品需求激增的情況,做出了?些策略性改變?
餐旅業,尤其是餐廳,向來都有服務人員流動率高的問題,疫情與大離職潮讓這個問題更加惡化。許多業者開始引入服務機器人,將餐點自動運送到餐?旁。這個模式想要成功,業者必須在員工、實體環境、管理階層上做好準備。
如今有愈來愈多人選擇轉換?道,走上一條與原先設定不同的職涯道路。這種改變有?大一部分是起因於工作自我與理想自我脫節。作者建議,若要彌補這個鴻溝,轉換?道前可以先問自己10個問題,有助於?到一個自我認同的理想職涯。
領導人必須展現領導風範,最?人所知的就是:莊重、溝通、外表。但?究發現,經過近10年的社會變化,人們對這些元素所包含的期許面向已經大有不同……
?馬利(Norma Kamali)創造1970年代與1980年代的時?流行,包括「Diana dress」連衣裙、睡袋外套、首度被視?「運動休閒」的套裝,以及讓法拉.佛西(Farrah Fawcett)成?全美最暢銷海報女孩的紅色泳衣,?以創新?平價、舒適??住時代精神的衣著聞名。?馬利以首席設計師與獨資的方式,經營自家同名品牌長達56年──?把這件事描述?:在?熱愛的職涯裡主宰自己的命運。現年78歲的?馬利表示還會繼續工作幾十年。
在一次台中企業家聚會裡,我認識了誠品聯合會計師事務所創辦人黃鴻隆會計師。他坐在輪椅上,鼻子?管,?有著我見過最炯炯有神的雙眼......
在企業管理中,最聰明的方式就是用制度當壞人,人當好人!
歷史上最受國際?目的台灣大選,已經順利結束,展現了台灣百姓的民主素養,大家在選?規則中運作,接受選?的結果,這是民主社會可以持續運作的重要元素。
中年往往令人悲傷,??失去?春,也走向衰老。但?一定要這?慘??也許?可以把中年過得更好,更能充滿活力地走向人生下半場。
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