企業愈成功,就愈難看出自己何時該有所改變。
別管組織圖了!大多數執行長都喜歡重整組織,認?這樣就能讓公司的戰力升級,結果?效果不彰。其實,創造高績效的?訣,根本不在結構上的調整,而必須聚焦在決策上。也就是說,應打造出能做出最快、最好決策的組織!
就算是經營得再成功的公司,也必須不時進行組織調整,才能保住領先地位。組織必須這樣「定期變動」的道理?簡單,畢竟,當日常運作變成例行公事,就容易?化,也更難因應外部的變化。換句話說,這是組織向上提升的動力。
對員工降低要求,反而提高生?力,索尼影業公司是??辦到的?其實,這看似?類的策略,一點也不特別,只是了解到這樣的事實:一味要求全然奉獻時間與精力,只會讓員工過勞,進而對工作失去參與感,更遑論全心投入。
印度科技服務業巨擘HCL公司進行轉型大業,擔任執行長的文尼.納雅,決定讓員工體認眼前的危機,率先施行「員工第一」這種獨特的企業文化,來引爆大家的熱情,進而隨他起舞。
不論?任職的公司高層承不承認,他們其實?想知道,?究竟是不是高潛力人才。畢竟,能獲得高層的??,才能?身「重點培養名單」,也才能在職場上,有更上層樓的發展。本文的目的,就是要??如何讓他們回答「是」。
?或許是所屬行業的明星級人才,看來充滿幹勁,而且成績斐然。但?其實工作?辛苦,而且開始懷疑自己「?何?命」,甚至隱約影響到?的績效了。因此,?若未能離開現職,就必須重新設計?的工作,驅動?再創生涯高峰。
?必須展現對球員的信心,?以身作則來領導。?要求球員作好心理與體能上的準備,所以?自己也必須作好準備。
執行長如果把安裝企業資源規?系統的責任,全權交由資訊部門,是非常危險的。管理階層應該協調技術要務和業務要務,謹?地控制企業系統的發展,否則?快就會反被系統控制。畢竟只要一不小心,資訊整合的美夢就會變成?夢。
?的公司能有足?的紀律,專注在自己專長的事務上??這看似簡單的原則,其實?難做到,身處在變化多端的市場,大多數企業會忙著追求熱門的「藍海」,?沒想到自己?不擅長,結果在這成功機率不高的競爭中敗下陣來。
在許多公司裡,員工會形成一些團體,彼此分享知識,?解決共同的問題。這些非正式的組織,其實正是一種「實務社群」,而且成效極佳,只要主管?得善用?們,就可望發展成?力量?大的管理工具,讓營運更上層樓。
在全球化的大浪潮下,中國成?多國籍企業兵家必爭之地,外派到中國,也幾乎成了高階主管必經的歷練。但,失敗率?高,許多頂尖人才甚至就此折損。因此,本文?在中國管理多國籍公司的執行長,提供了一套實用的指南。
汽車業?有廠商在未來數十年內,只要能克服「複雜度」這道難關,就能?擊敗新來的挑戰者。
企業與其自行購置伺服器,或是根據本身最大可能的需求,來租用資訊處理與儲存能力,何不改變做法,依據使用量與使用時間來付費?這就是雲端運算的基本?念,在?多方面都頗具吸引力,至少有助於控制成本、節約能源。
當?默不語的員工,遇上渾然不覺的主管,就會埋沒建設性的批評。更重要的是,組織?默會導致優質的構想遭到壓抑。本文針對此現象進行?究,發現促使員工保持?默最常見的原因,是覺得多言無益,不想白費工夫。
創業投資(venture capital)基金與私募股權(private equity)基金的投資者,總是在?尋「徵兆」,也就是足以顯示目標公司大有可?的線索。
近年來的經濟衰退,是否導致女性選擇比男性更迂?的職場生涯路線?目前看來影響?不大。我們比較2004到2009年的調?,驚訝地發現結果非常相近。
第一次嘗試時未能?得禮品?的受試者中,有78%(將近4/5)的人在終於?得禮品?後,決定要把?換掉。
一般人?容易就將微網誌推特(Twitter),視?大家可以隨時閒聊的地方,但聰明的行銷人員,會將?視?幾乎可?時?掘免費消費者資料的泉源。
大家對執行長的薪酬應該根據什?標準來發放,大致已有共識,例如,外界多半同意,執行長的薪酬若是根據五年期間的股票投資報酬來決定,執行長應該就不致作出可能會導致經濟大蕭條的鹵莽決策。但我猜想,就算能建立一套著重在股東長期價?的薪酬制度,也只能解決部分問題。
1970年代,英特爾率先推出動態隨機存取記憶體(DRAM),稱?市場,但不到十年,就面臨後進的日本廠商?力競爭。
曾因內部管理沒有章法,只能接受規模一百萬元的訂單,現在?有能力承接上億元訂單,而且持續增加新事業單位和子公司,廣運機械工程公司?的是企業資源規?(ERP)系統。
公司在減薪之後,總算出現了亮眼的獲利,員工都期盼著分紅,執行長?宣布,要把這筆「意外之財」的大部分,用來履行企業社會責任,而且,工作重心還放在?執行長自己女兒的罕見疾病尋求療方!這?做,是否符合公司最大利益?
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