做到「全球最大」的?訣：管理不是只看財報

1983年成立的明門集團，一向低調，從不公開談論營收，也鮮少接受媒體訪問，?是全球最大的?童汽車安全座椅製造商，全球市占率超過四成。包含美國最大?童用品品牌Graco、義大利Chicco及日本Aprica等知名品牌，皆由明門?發設計與製造。

明門甚至打破台灣製造業不擅經營品牌的魔?，兩個自有品牌「NUNA」和「JOIE」，皆已成功打入國際市場，於全球超過80個國家銷?，在歐美各高級百貨公司都可看到其身影。

管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說：「在企業內部，只有成本。」對於明門創辦人、董事長鄭欽明而言，如何加?成本控管，一直是提升競爭力的核心課題。

1983年，鄭欽明和太太喬安娜從五股一間小工廠白手起家創業，不久便接到美國Graco的代工訂單，因品質穩定、交貨準時而獲得信任。10年後，鄭欽明前往東莞設廠，成?Graco海外獨家供應商，奠定發展基礎。

財報看不到的關鍵

然而，隨著公司規模不斷擴大，鄭欽明感受到必須?化管理體質的迫切性。「我是念工程的，公司成長到一個程度，就會覺得自己學得不?，」鄭欽明回憶，?了提升管理能力，他在2000年進入政大EMBA就讀，修了會計系講座?授吳安?的「管理會計」，課堂上初次接觸到AVM（作業價?管理制度）。

當時鄭欽明正因?公司的財務報表只能呈現營運的整體結果，無法反映更精細的間接成本分?，深感困擾。

他發現，若只以財報做?唯一的判斷標準，就可能誤?獲利的?品。例如，明門旗下有個熱賣30年的系列?品，若按照傳統會計分?計算成本的方法，帳面上呈現虧損，但透過AVM檢視後，只要採購成本稍微降低或生?效率適度優化，就可以拉回利潤線上。

原因在於，AVM以公司每一個「作業」?單位，可以精算出每一個?品、每一個顧客、每一個通路等價?標的之成本及利潤，與品質、?能、附加價?及效率等重要管理決策資訊整合，做?決策的依據，才能實質完整做出每一項?品的營收、成本、獲利的分析。

體會到這個工具的?大力量後，鄭欽明立刻邀請吳安?輔導明門導入AVM，深入檢視可能需要解決的問題，?快就發現到許多可以改善的空間。

例如，模具設計及生?雖然是明門重要的策略技術投資，但因?模具生??非明門主要的生?製程，導致當時明門的模具成本報價，已有5年未曾更新。可能的問題是低報成本，導致業績做到了，?可能虧損。

於是，明門重新釐?模具生?的現況流程，?利用AVM重新設計成本模型，?出正確的模具成本給部門主管，讓業務在報價決策時能有更準確的成本資訊參考。

同時，在建立模型過程中也發現，模具設計及生?有許多隱形的浪費。明門再利用AVM預?未來一至兩年的?發模具需求，?透過交叉分析?出作業環節中的閒置成本，修正人力配置及相關生?資源，使模具生?成本節省5％至7％。

成本控管之外，AVM也可協助優化現場生?模式。

明門經營管理部總監王鴻仁分享，過去他在其他公司擔任工業工程師時，因資料蒐集困難，以致於經常?到提案不被現場採用的困境。但加入明門後，因?AVM不只蒐集到大量的數據與成本資訊，還可以?出不同作業間的因果關係，讓工業工程人員在向現場人員提案時，能?更加有理有據。

譬如，在提升鐵管硬度的加熱處理製程中，因?升溫階段的能耗最高，內部計算發現，每天開設7爐是最具效益的做法。除此之外，透過一次又一次的溯源歸因、調整做法，公司不只累積?富的現場管理智慧，面對異常數據能?更快?到問題根源。

領導人意願是關鍵

明門一開始導入AVM，是希望解決成本分?問題，但推動22年來，這套制度已成?管理制度的DNA。

不僅如此，透過AVM，可能只需要投入0.5％的人力成本，?能??公司每年節省5％至6％的失敗成本。

吳安?指出，明門是?輔導過的公司中，最?得善用AVM數據的成功個案。

?觀察，因?鄭欽明親自主導AVM的推行，甚至在進行發?金、管理及投資等決策前，都要求先看過AVM數據報表再決斷，才能以集團之力調動、整合跨部門資源，「領導者?的要有??烈的意願，才能把這個制度推成功。」

書名／ 用AVM做對管理
出版社／ 天下文化
出版日／ 2023月12月25日
作者／ 吳安?
採訪整理／ 張?文、沈勤譽、王維玲、朱乙?、林惠君