Passion Leaders活動レポ?ト

入店から牛?提供まで15秒

安部修仁氏　 吉野家といえば「うまい、やすい、はやい」ですが、このうち「はやい」は、築地店があった築地市場という限定的なクロ?ズドマ?ケットのなかで生まれたものでした。築地市場は、非常に忙しい環境なんですね。なので、ここで?く人たちが最も求めるサ?ビスは、店に入ったらすぐ料理が提供される“クイックサ?ビス”。これに?する欲求が最も高いという土?がありました。

そこでオヤジ（安部氏は株式?社吉野家 初代社長?松田瑞?氏をそう呼ぶ）は、いろいろなサ?ビスがあるなか、優先性の高い「はやい」に集中特化した仕組みづくりを行いました。

僕ら凡人は、いくつかの優先性の高いサ?ビスを絞ったら、それらを?花的にやってしまいます。その中で優先性の低いものがあると分かっていても、なかなかやめない。だけど、オヤジは優先性の高いものに集中特化し、優先性の低いものは捨ててしまうんです。

その結果、築地店では、牛?提供まで15秒を?現。たぶん世界最速でしょう。

築地店は、10坪もない20席ほどの店で、朝5時に開店すると、そこから3時間ほどは?席?態が?きます。15秒で牛?を提供し、5分未?で食べ終えて店を出る。一日の集客?は1,000人に達し、年商10億円を?り上げていました。

この「はやい」を?現するために開?したものとして、チ?ムフォ?メ?ションや47個の穴の開いたおたまなどがありますが、スタッフのスキルも欠かせません。築地店の常連客はほぼ?日いらっしゃる方?なので、誰が何を注文するのか?えて、?店されたらお客?の顔を見てすぐつくる、ということをしていました。これも提供時間15秒を?現できた理由の一つです。

僕は、日本フ?ドサ?ビス協?にも在籍していて、いろいろな?食店の話を聞く機?があります。そこで、あなたの店にはどのようなサ?ビスがあり、他店とどう差別化しているのかと聞いても、いまいちピンとこない回答ばかりです。自分のサ?ビスを突き詰めているところはそれほどないんです。

しかし、良い店や良い??者というのは、サ?ビスの?値をブレ?クダウンして、優先性の高いものを?現するためにどうしたらいいかということを考えています。漫然と、良いサ?ビスにしようとか、笑顔で??しようとか、そういうことではなく、他店にはない、個性をもった?値をつくっているという共通点があります。

「うまい」を突き詰めた執念

築地市場にはフ?ドコ?トがあり、カレ?や洋食の有名店などが軒を連ねていましたが、一日の集客?はおよそ200～300人。500人に達していたところはほとんどなかったかもしれません。そのなかで、吉野家は?日1,000人のお客?が訪れていました。

一日1,000人の客?を獲得するには、?然ながら「うまい」ことは大前提で、加えて、?日食べても飽きない、?日食べたくなるものである必要があります。そこで吉野家は、食材の一つひとつにこだわったのはもちろん、大きな鍋でスライスした牛肉と玉ネギを煮?み、そのときに出てくる肉汁、玉ネギの甘み、秘?のタレが混ざり合ってできるテイストを試行錯誤しました。

どれだけの執念で「うまい」を突き詰めたか、一つのエピソ?ドがあります。

築地店が休みの日曜日、オヤジは息子さんを連れて、よく旅に行っていたそうです。息子さんは、最初は出かけるのをとても?しみにしていて、日曜が?るのを心待ちにしていたのですが、あるとき、いつも同じところへ連れて行かれていることに?づきました。どこに行っていたかというと、ワイナリ?でした。秘?のタレに合う白ワインを探しに?週日曜、息子さんを連れて出かけていたのです。オヤジの地道な努力により、社?でも限られた人しかレシピを知らない、門外不出の味が生まれました。

余談ですが、僕がアルバイトとして吉野家で?いていたとき、一番の?しみは賄いの時間でした。福岡から上京し、初めて牛?というものを食べて、手前みそになりますが、東京にはこんなうまいものがあるのかと感動しました。しかも、?日食べても飽きない。この味わいこそが、一日1,000人の集客、年商10億円を可能にしました。

マニュアルはオ?ケストラの?譜

「はやい」「うまい」という、?自の?値を確立し、チェ?ン化を進めていくなかで、特に重要なのは再現性です。お客?はいろいろな吉野家を利用し、それらの店で食べた牛?の味、素早い提供といった??の蓄積から、今日の吉野家を選びます。つまり、吉野家に入るということは、常にいつもの味、いつもの早さを?在的に期待しているということ。したがって、その期待を裏切らないというのも、使命の一つです。

また、??性をもたせるには、スタッフ全員が自分の役割を認識し、全うする組織ワ?クが重要です。それぞれが勝手なことをしだすと、お客?の期待に?えられなくなります。せっかくつくり上げたやり方を忠?に再現しないといけません。

ただ、世の中やニ?ズはどんどん?化していきます。そこにアジャストしていくには、修正も必要ですが、新しいやり方が出?上がるまで待つこと。そうしないと、お客?の期待に?えられなくなります。いわゆる、マニュアル化されるまで?えてはいけないということです。

昨今、マニュアルという言葉に?してネガティブな印象をもつ方が多いですが、マニュアルはオ?ケストラの?譜に似ていると僕は思っています。大勢の奏者が一つになって音?を奏でるには、?譜というル?ルに沿って演奏しないといけません。その上で、各奏者の個性やテクニックが際立っているからこそ、素晴らしい音?になる。マニュアルとはそういうものだと思っています。

リ?ダ?シップを養うきっかけは倒産による?値?の大?換

僕が吉野家の正社員として入社した1972年。この?時、店?は5、6店しかありませんでしたが、オヤジは “??200店?構想”をもっていて、?現に向けて力を注いでいました。

100店?までの規模なら、オヤジの力でコントロ?ルできましたが、わずか1年で100店?から200店?へ?大を?ったとき、ヒト?カネ?モノすべてが疲弊しました。あまりにも過?な店?展開を行ったことで、結果、約120億円の負債を抱えての倒産。1980年、?社更生の申請をしました。

それまで、成長性を最優先に??してきましたが、?社更生のため、その?極となる、安全性が最優先されました。?年、店?を?やすため猛進してきましたが、急ブレ?キをかけ、安全性を最優先にした??へと?換したのです。このときの?子はまるで、終?を境に世の中が一?した日本のようでした。これまで良しとしていたことがダメになり、ダメだったことをむしろ良しとする、?値?の大?換です。

すると、何が起きたかというと、社員がどんどん?めていったんですね。?社更生の申請をしても、店は?業している。お客?に?社の都合は?係なく、いつもの味、いつもの早さを求めて?店してくれるわけだから、その期待に?える使命がある。だから、みんなで全力を?くして全うしようと。しかし、給料が出るのかわからない。そんな?社にいる意義は何かと、多くの社員が?めていったのです。

僕はこのとき、有?町店の店長になったのですが、不安になっている部下や後輩たちがよく相談に?ました。ここで僕は、コミュニケ?ション能力とリ?ダ?シップ力を養いました。

例えば、こんなことがありました。吉野家が倒産すると知り、多くの社員が?めていきました。今?っている人たちも?めていったら店は?業できず、?務倒産しかねないという懸念が出てきたのです。そこで、「とにかく吉野家を見?けるまでやろう」と?えました。「きっと、最後まで役割を全うした人たちのほうが、?職した先で信?度は高いはずだ」と言ったのです。その言葉が響いた人たちがいました。また、吉野家は好奇心の?い人たちが多かったので、?社にいながらにして倒産を??できるなんてそうそうないぞと。こんな言葉が響く人もいました。

このように、一人ずつ、ワン?オン?ワン、ディ?プディスカッションでコミュニケ?ションをとり、リ?ダ?シップをもって全力でやりました。結果、その後の信?につながっていったのです。

そして、赤字店の閉店、店長のリトレ?ニングなど、倒産の原因となったものをすべて?拭していったことで、倒産から2年目にして?字に?換し、5年で約120億円の負債を?益弁?。1990年に株式の店頭登?でIPOを行ったことで、何の値打もなかった倒産株から7％ほどの利益率になり、ものすごい株?がつくまで復活しました。

幸運を?む人とは、困難を切り拓く人

成功者たちは、一?に「自分は運が良かった」と言います。例えば、選?の岐路に立ったとき、自分が下した選?が今日につながっている、幸運だったと。確かにそうなのですが、そういう人は、別の選?をしても困難を切り開き、別の道をたどったとしても成功しているはずです。

自分は不幸だと嘆いている人は、あのとき、別の選?をしていたらこんなことにはならなかったと言います。全部、何かのせいにする。しまいには、世の中が?いという。そういう人は、?に正しい選?をしたとしても、?しき?況しかつくらないと思います。

幸運を?む人とは、どんな?況でも、それをどう?り越え、切り開いていくことができる人です。

次世代リ?ダ?の?件

??とは何かと聞かれたら、僕は、お客?という人間の今と近未?を正しく理解し、その期待に?えるための努力だと思っています。お客?は吉野家の何に期待し、何に失望し、何に腹を立て、何に喜ぶのか。さらに?業員は何にしらけ、何に感動するのかを考えることです。つまり、「人を大切にしているかどうか」ということ。これが次世代リ?ダ?に必要な、1つめの?件です。

我?は、人のために活動する企業?です。仕事とは「事に仕える」ことで、お金を稼ぐことではありません。いくら有能なリ?ダ?であっても、自分のためだけに利益を追求し、お客?や部下を利用する人は、リ?ダ?にしてはいけません。

2つめは「マネジメントスキルが高い」こと。役に立ちたいという?持ちがあっても、役に立てる力がないと、?績をつくれません。

3つめは、「未?創造へのビジョンを描ける」です。かつて僕は、マネジメントスキルが高ければ、??能力も高いと思っていましたが、ホ?ルディングス化した後、社長のキャスティングを?分失敗し、そうじゃないことに?づきました。

マネジメント能力は、問題解決能力と改善能力を指し、どちらかというと、リスクヘッジを軸にしています。それに比べて、??能力はリスクテイクをして未?をつくる要素が大きい。つまりは、??能力の高い人とは、新しい未?を創造するために、あえて良い?況を?して?えていく?悟と、そのことへワクワクできる人ということ。そのような有能な人は一握りしかいません。

これらの?件に加えて、誰よりも努力する人、周りの協力を得られる人、神のご加護を得られる人、そのような人が苦難を?り越えられるリ?ダ?ではないかと思います。