Lideranca e considerada a habilidade de motivar, influenciar, inspirar e comandar um grupo de pessoas a fim de atingir objetivos.

A natureza e o exercicio da lideranca tem sido foco de pesquisas do homem ao longo da sua historia. Bernard Bass argumenta que, "desde sua infancia, o estudo da historia tem sido o estudo dos lideres, o que e porque eles fizeram o que fizeram". A busca do ideal do lider tambem esta presente no campo da filosofia . Platao , por exemplo, argumentava, em A Republica , que o regente precisava ser educado com a razao , descrevendo o seu ideal de "rei filosofo". Outros exemplos de filosofos que abordaram o tema foram Confucio , Lao-Tse e Sun-Tzu , com seu "rei sabio".

A conducao de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados, e chamada de lideranca. E a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma etica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcancarem os objetivos da equipe e da organizacao . ^{[ 1 ] [ 2 ]}

Assim, o lider diferencia-se do chefe, que e aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organizacao e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediencia. Para os gestores atuais, sao necessarias nao so as competencias do chefe, mas principalmente, as do lider. ^{[ 3 ]}

Academicos argumentam que a lideranca como tema de pesquisa cientifica, surgiu apenas depois da decada de 1930, fora do campo da filosofia e da historia. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre lideranca evoluiram de teorias que descreviam tracos e caracteristicas pessoais dos lideres eficazes, passando por uma abordagem funcional basica, que esbocava o que lideres eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propoe um estilo mais flexivel, adaptativo para a lideranca eficaz. ^{[ 4 ]}

Nos ultimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tem sido criticadas por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a explicacao dos comportamentos de lideres face a face com seus colaboradores, em vez de examinar os lideres no contexto maior de suas organizacoes, prestando pouca atencao ao papel da lideranca organizacional em termos do tratamento da mudanca ambiental. E o processo de maior importancia ao qual se deve fazer enfase.

Teorias [ editar | editar codigo-fonte ]

O comportamento dos trabalhadores esta condicionado a normas e padroes sociais. As pessoas passam a ser avaliadas pelo grupo em confronto com essas normas de padroes de comportamentos.

Autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organizacao (grupos informais, comportamento social dos empregados, crencas, atitudes e expectativas, motivacao, etc.).

De acordo com Chiavenato (1979, p.139) "surgiu, dai, o conceito de homem social, onde as pessoas sao motivadas principalmente pela necessidade de reconhecimento, de aprovacao social e de participacao nas atividades dos grupos sociais onde convivem".

Chiavenato (1979, p.149) afirma que, "com o advento da Teoria das Relacoes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertorio administrativo: fala-se agora em motivacao, lideranca, comunicacao, organizacao informal, dinamica de grupos, etc.".

Segundo Chiavenato (2000, p.88), a Teoria das Relacoes Humanas constatou a influencia da lideranca sobre o comportamento das pessoas.

As Teorias sobre Lideranca, segundo Chiavenato (2000, p.89), podem ser classificadas em tres grupos:

• Tracos da personalidade . Segundo esta teoria, o lider possui caracteristicas marcantes de personalidade que o qualificam para uma funcao.
• Estilos de lideranca. Esta teoria aponta quatro estilos de lideranca: autocratica, participativa, democratica e liberal .
• Lideranca situacional (teoria Contingencial). Nesta teoria, o lider pode assumir diferentes padroes de lideranca de acordo com a situacao.

Chiavenato salienta ainda que "um traco e uma qualidade ou caracteristica distintiva da personalidade. Segundo esta teoria, o lider e aquele que possui alguns tracos especificos de personalidade que o distingue das demais pessoas".

Alguns tracos da personalidade que distingue os lideres, segundo Chiavenato (2000, p.90):

"Tracos fisicos: energia, aparencia pessoal, estatura e peso;

Tracos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfianca;

Tracos sociais: cooperacao, habilidades interpessoais e administrativas;

Tracos relacionados com a tarefa: impulso de realizacao, persistencia e iniciativa."

Para Maximiano (2000, p.337):

"Os lideres tem determinados tracos de personalidade. No entanto, as pessoas que possuem os mesmos tracos nao sao nem se tornam, necessariamente, lideres. Alem disso, ate hoje nao se conseguiu identificar um conjunto de tracos de personalidade comum a todos os lideres."

Viu-se, entao, que a lideranca nao e privativa para alguns privilegiados; ela pode, sim, ser aprendida e aperfeicoada. Nao existe formula para se tornar lider. Existe sim, a possibilidade de a pessoa desenvolver caracteristicas imprescindiveis ao lider por meio de treinamentos, cursos e suas proprias experiencias. A teoria sobre estilos de lideranca, na concepcao de Chiavenato (2000, p.91-92), estuda os possiveis estilos de comportamentos do lider em relacao a seus subordinados. E segundo essa teoria existem tres estilos de lideranca:

"Lideranca Autocratica: o lider centraliza as decisoes e impoe suas ordens ao grupo. Esse estilo geralmente provoca no grupo forte tensao, frustracao e agressividade, de um lado, e de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formacao de grupos de amizades;

Lideranca Liberal: o lider delega totalmente as decisoes ao grupo e deixa-o totalmente a vontade e sem controle algum. Isso, geralmente, provoca forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lider;

Lideranca Democratica: o lider conduz e orienta o grupo e incentiva a participacao democratica das pessoas. Lideres e subordinados, geralmente, desenvolvem comunicacoes espontaneas, francas e cordiais. O trabalho desenvolve-se num ritmo suave e seguro, sem alteracoes, mesmo quando o lider nao esta presente."

Para Maximiano (2000, p.347):

"A eficacia do estilo de lideranca depende de seu efeito sobre o desempenho da tarefa e a satisfacao do influenciado, seja ele individuo ou grupo. Se o influenciado mostra-se satisfeito e, ao mesmo tempo, apresentar desempenho satisfatorio, entao o estilo e eficaz."

Assim, dependendo do estilo de lideranca adotado pela empresa, havera pessoas mais comprometidas ou nao com os objetivos organizacionais, alem de haver um clima mais propicio a produtividade, a interacao, etc. Alem disso, dependendo do perfil do funcionario, se mais eficiente ou responsavel, por exemplo, o lider podera variar o estilo de lideranca adotado, adequando-o ao colaborador ou as circunstancias. Ainda falando-se em estilo de lideranca, para Franco (2008, p.59) o lider pode ser:

"Centrado na producao ou tarefa: o lider estabelece o seu processo de lideranca a partir da centralizacao e da rigidez, bem como do acompanhamento pessoal das tarefas sendo executadas; Centrado nas pessoas: recebe mais consideracao dos individuos, pois exerce sua lideranca por meio do incentivo a participacao de todos no processo de trabalho e nas metas a serem alcancadas; isso ajuda a garantir o alto desempenho, gerando um clima de maior confianca e respeito entre lideres e subordinados."

Para Franco (2008, p.61-62) tres tipos de lideres sao requisitados pelas empresas do seculo XXI:

"Lider Transformacional: ele consegue extrair das pessoas mais motivacao e desempenho do que se espera delas. E mais, esse lider transforma as pessoas em ativos valiosos para as organizacoes;

Lider Carismatico: ele tem, alem do poder se persuadir, o poder de transformar a vida das pessoas, no ambiente de trabalho mais interessante e cheio de entusiasmo;

Lider Formador: sua satisfacao esta exatamente em cultivar pessoas para o sucesso e tem como fonte de inspiracao sua propria capacidade de desenvolver pessoas e transforma-las em futuros lideres ou pelo menos proporcionar-lhes o caminho para tal."

Como se ve, algumas teorias afirmam que lideres ja nascem prontos, pois possuem caracteristicas que os diferem das demais pessoas. Outras, por outro lado, afirmam que e possivel desenvolver a lideranca e adequa-la as situacoes e as pessoas, por meio de estilos diferentes. Mas, embora perceba-se quao importante e conhecer as origens desses estudos, eles de nada valem se o lider nao souber como motivar seus colaboradores para alcancar os objetivos organizacionais.

Teorias da motivacao [ editar | editar codigo-fonte ]

Para compreensao do termo "motivacao" serao apresentados, a seguir, alguns conceitos.

Segundo Maximiano (2000, p.297) "motivacao abrange as causas ou motivos que produzem determinado comportamento, seja ela qual for". Para este autor "pessoa motivada usualmente significa alguem que demonstra alto grau de disposicao para realizar uma tarefa ou atividade de qualquer natureza".

Milioni (2006, p.116), por sua vez, define motivacao como "o estado de animo expresso em atitudes e comportamentos de um individuo ou grupo".

Assim, em sintese, a motivacao pode ser considerada uma forca, um estado de animo ou uma tensao que impulsiona a pessoa, por meio de certos comportamentos, em busca da satisfacao de necessidades. Em outras palavras, motivacao e ter "motivos para acao".

Mas o que sao necessidades? De acordo com Norman Munn (1959 apud CHIAVENATO, 1979, p.152), "necessidades ou motivos sao forcas conscientes ou inconscientes que levam o individuo a um determinado comportamento". Ja para Milioni (2006, p.118) necessidades sao desejos, expectativas, vontades e demandas da pessoa.

Chiavenato (1979, p.153) afirma ainda que "satisfeita uma necessidade, surge outra em seu lugar e, assim por diante, continua e infinitamente. As necessidades motivam o comportamento humano, dando-lhe direcao e conteudo".

Alem disso, para Chiavenato (1979, p.155) toda necessidade humana pode ser satisfeita, frustrada ou transferida. Assim "toda vez que alguma satisfacao e bloqueada por alguma barreira ocorre a frustracao". O autor completa:

"Quando o individuo tenta satisfazer alguma necessidade impossivel de ser satisfeita, por meio da satisfacao de outra necessidade complementar ou substitutiva, ocorre, entao, a compensacao ou transferencia. Assim, a satisfacao de outra necessidade aplaca a necessidade mais importante e reduz ou evita a frustracao."

De acordo com Chiavenato (1979, p.156), a frustracao pode levar a pessoa as seguintes reacoes:

"Desorganizacao do comportamento;

Agressividade, fisica, verbal ou simbolica;

Reacoes emocionais como ansiedade, aflicao, intenso nervosismo, insonia, disturbios circulatorios e digestivos;

Alienacao, apatia ou desinteresse pelo alcance dos objetivos frustrados como forma ou mecanismo inconsciente de defesa do ego."

Percebe-se, assim, que uma necessidade nao satisfeita e motivadora para o individuo, pois provoca uma tensao que o impulsionara em busca da satisfacao que levara o organismo, novamente, ao estado de equilibrio inicial. Todavia, se o funcionario nao tem suas necessidades satisfeitas (remuneracao adequada ao cargo, respeito dos pares e superiores, por exemplo), ele nao se esforca para atingir as metas da empresa, perdendo, assim, a motivacao para suas atividades, tornando-se um sofrimento para ele cada dia de trabalho naquela empresa.

1.1 Teoria das necessidades de Maslow [ editar | editar codigo-fonte ]

Quando se fala em motivacao, a teoria mais conhecida e difundida pelos teoricos e a Teoria das Necessidades de Maslow.

Segundo Nascimento (2008, p.51) Abraham Maslow afirmava a existencia de cinco necessidades que ocorrem em etapa crescente, que sao: fisiologicas; de seguranca; sociais; de autoestima; e de autorrealizacao.

Nascimento (2008, p.52) ainda completa que entre as necessidades fisiologicas estao: a fome, a sede, o sexo. Ja as necessidades de seguranca incluem protecao contra danos fisicos e estabilidade. As necessidades sociais incluem, por sua vez, necessidade de interacao social, afeicao, companheirismo, amizade. Necessidade de autoestima inclui amor-proprio, autonomia, status, reconhecimento, consideracao. E por fim, necessidade de autorrealizacao inclui crescimento, auto-satisfacao, realizacao do potencial pessoal, etc.

Para Nascimento (2008, p.52) nenhuma necessidade sera plenamente satisfeita:

"Uma necessidade substancialmente realizada nao mais mobiliza as pessoas. Assim, se desejarmos sensibilizar alguem, precisamos entender em qual nivel da hierarquia essa pessoa se encontra no momento e concentrar nossa atencao na satisfacao das necessidades daquele nivel ou do nivel superior."

Conclui-se, assim, de acordo com esta teoria que, satisfeito um nivel de necessidade, outro e ativado. Isso explicaria o motivo da insatisfacao do homem, que nunca esta satisfeito com o que tem.

1.2 Teoria motivacional dos dois fatores: Frederick Herzberg [ editar | editar codigo-fonte ]

A partir do estudo da Hierarquia das Necessidades de Maslow, Frederick Herzberg propos um novo padrao de respostas a questao da motivacao, introduzindo a Teoria dos Dois fatores. De acordo com Nascimento (2008, p.56-57) Herzberg desenvolveu a Teoria dos Dois Fatores que orientam o comportamento, distribuindo-os assim:

"Fatores higienicos ou extrinsecos: relacionados com as necessidades basicas do individuo no ambiente de trabalho, como por exemplo, adequadas condicoes de trabalho, remuneracao adequada a funcao, etc. Estes fatores nao promovem motivacao. Fatores motivacionais ou intrinsecos: estao ligados aos aspectos psicologicos de reconhecimento, autoestima, autorrealizacao, entre outros."

Ja Franco (2008, p.72-73), define os dois fatores da seguinte forma:

"Fatores motivacionais ou satisfacientes: realizacao, reconhecimento, responsabilidade, promocao, enriquecimento do cargo, etc. Fatores higienicos ou insatisfacientes: condicoes de trabalho, conforto, relacoes com colegas e superiores, salarios, seguranca no cargo, etc."

Por esta teoria, percebe-se que nao basta a empresa criar condicoes adequadas de trabalho, se o funcionario nao se sentir realizado, responsavel, reconhecido. Assim, e importante que a lideranca, alem de criar condicoes laborais adequadas, tambem forneca a seus colaboradores atividades desafiadoras e estimulantes, de acordo com a capacidade de cada um.

1.3 Fatores motivacionais segundo McClelland [ editar | editar codigo-fonte ]

Outra teoria sobre motivacao foi proposta por David McClelland. De acordo com Franco (2008, p.74) foram propostos, por McClelland, tres novos conceitos que regulariam a motivacao das pessoas:

"Necessidades de realizacao: relacionada ao desejo de alguem em conseguir algo mais distante ou dificil por meritos proprios, o que lhe traria uma sensacao maior de realizacao.

Necessidade de poder: relacionada, principalmente, ao controle das pessoas e objetos, o que da a pessoa no poder uma sensacao de realizacao muito grande.

Necessidade de afiliacao: relacionamento com os outros e o estabelecimento da diplomacia nas relacoes e caracteristica da pessoa motivada por essa necessidade."

Ja para Nascimento (2008, p.57) esta teoria propoe que "cada pessoa, em momentos diferentes da vida, sera influenciada por um dos tres fatores, e que a forca destes exercera uma influencia no seu comportamento, com influencia do contexto e da situacao em que a pessoa estiver inserida".

1.4 Teoria ERG [ editar | editar codigo-fonte ]

A teoria ERG - Existencia, Relacionamento e Crescimento (em ingles: Existence, Relatedness and Growth), e uma teoria motivacional contemporanea criada por Clayton Paul Alderfer com o objetivo de revisar a teoria de Maslow, diminuindo a hierarquia das necessidades, sintetizando as necessidade de auto-realizacao e estima em Crescimento (Growth), a necessidade social em Relacionamento (Relatedness) e as necessidade fisiologica e de seguranca como Existencia (Existence).

Na definicao de Alderfer & Schneider (1973, pg. 490), as tres necessidades sao definidas como:

"As Necessidades de Existencia incluem todas as necessidades psicologicas e materiais, por exemplo, fome e sede assim como outras necessidades materiais como o pagamento de salario relacionado ao trabalho e a seguranca fisica. As Necessidades de Existencia sao caracterizadas primeiramente pelo objetivo de obter bens materiais que garantam a subsistencia e secundariamente por uma satisfacao pessoal ligada a competicao por recursos limitados, sendo que a satisfacao vem das frustracoes de outras pessoas em conseguir estes recursos.

As Necessidades de Relacionamento dizem respeito ao desejo que as pessoas tem de ter relacionamentos com outras pessoas e que estes relacionamentos se caracterizam por um compartilhamento mutuo de ideias e sentimentos. A necessidade basica de relacionamento e diferente da necessidade de existencia porque ela nao pode ser satisfeita sem mutualidade. Para todas as partes envolvidas em um relacionamento, sua satisfacao (e frustracao) tende a ser correlacionadas.

As Necessidades de Crescimento incluem o desejo de uma pessoa de ter uma influencia criativa e produtiva sobre si mesmo e sobre o ambiente em que vive. A satisfacao da necessidade de crescimento ocorre quando uma pessoa engaja em problemas para os quais necessita utilizar plenamente suas capacidades e desenvolver novas capacidades. "O senso psicologico que uma pessoa tem para preencher suas necessidades de crescimento e de uma maior totalidade ou inteireza como ser humano."

Alem disso, assim como a piramide de Maslow, as tres necessidades definidas por Alderfer, elas possuem uma relacao sequencias, em que as necessidades de crescimento englobam as necessidades de relacionamento e de existencia, porem para Alderfer, diferentemente do que e defendido por Maslow, essas necessidades podem ser satisfeitas ao mesmo tempo. ^{[ 5 ]}

1.5 Teoria da fixacao de objetivos [ editar | editar codigo-fonte ]

Teoria criada em 1981 pelos professores Gary Latham e Edwin Locke, afirma que os individuos direcionam esforcos para atingir seus objetivos, portanto, o estabelecimento de metas aumenta o grau de motivacao destes, aumentando assim seu nivel de produtividade (CAVALCANTI, 2005).

As metas devem entao ser realistas e aceitas pelo individuo para que tenha envolvimento, e sempre que possivel, e importante que elas sejam quantitativas.

Para Edwin Locke (apud ROBBINS, 2004) a intencao de lutar por um objetivo e a maior fonte de motivacao no trabalho e para Locke e Latham (1990) aproximadamente 400 estudos (a maioria experimental) demonstram que metas especificas, e dificeis levam para uma melhor performance do que metas especificas, faceis, vagas (como "faca o seu melhor") ou a propria ausencia de metas, confirmando positivamente a importancia dos objetivos.

1.6 Teoria da avaliacao cognitiva [ editar | editar codigo-fonte ]

Teoria da avaliacao cognitiva explica como eventos externos, como as recompensas e o feedback, algumas vezes apoiam, mas outras atrapalham, a motivacao intrinseca das pessoas.

No final da decada de 60, um pesquisador defendeu que a introducao de recompensas externas, tais como a remuneracao pelo esforco, para um trabalho que ja havia sido gratificado intrinsecamente pelo prazer do trabalho em si, de maneira geral tende a diminuir a motivacao, foi assim que veio a ser conhecida a avaliacao cognitiva.

Segundo Robbins a teoria da avaliacao cognitiva e: "Disponibilizar recompensas externas a comportamentos que ja foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o nivel geral de motivacao do individuo". ^{[ 6 ]}

1.7 Teoria X e Y de MC Gregor [ editar | editar codigo-fonte ]

Afirma que ha duas maneiras diferentes e antagonicas de encarar a natureza humana, a antiga e negativa baseada na desconfianca das pessoas e a outra moderna e positiva baseada na confianca das pessoas, e podem ser consideradas teorias oposicionistas, pois de um lado esta a confianca e do outro a desconfianca.

Para McGregor (1999), em sua teoria X, sugere que as metas dos trabalhadores e da organizacao vivem em conflito e que aqueles sao antes de tudo motivados por recompensas extrinsecas e pelo temor da punicao. Inicialmente esta teoria sugere uma estrategia gerencial "dura".

McGregor (1999) sugere baseado em sua teoria Y que o homem e motivado de para obter dominio sobre seu mundo e experimentar sentimentos de autorrespeito, autorrealizacao, alem de sua busca por gratificacoes externas. ^{[ 7 ]}

1.8 Teoria do esforco [ editar | editar codigo-fonte ]

Esta teoria e considerada mais simples, e afirma que o reforco (repeticao) condiciona o comportamento sendo que este e determinado por experiencias negativas ou positivas, devendo o gerente ou lider estimular comportamentos desejaveis e desencorajar comportamentos indesejaveis.

Alem disso, a presente teoria busca entender como as consequencias dos comportamentos anteriores influenciam nas acoes futuras, bem como a relacao entre o comportamento e suas consequencias seguindo uma ideia de aprendizagem clinica.

1.9 Teoria do planejamento do trabalho [ editar | editar codigo-fonte ]

A Teoria do Planejamento do Trabalho, ou Modelo das Caracteristicas do Trabalho, e um modelo proposto pelos psicologos organizacionais J. Richard Hackman e Greg Oldham e baseia-se no principio de que todo trabalho pode ser descrito por cinco caracteristicas essenciais. Se todas as cinco etapas forem respeitadas, os resultados das tarefas serao muito mais assertivos e satisfatorios.

• Significancia da tarefa: Todas as tarefas executadas devem ter um significado. O colaborador que vai executar deve entender qual a relevancia daquela tarefa para si e para a organizacao como um todo e o quanto sua execucao vai impactar positivamente ou negativamente os resultados finais.
• Variedade de competencias: Todas as tarefas exigem uma variedade de competencias e habilidades distintas para que sejam finalizadas de forma satisfatoria.
• Identidade da tarefa: Os executores de uma tarefa devem compreender que seu trabalho permite a realizacao de algo identificavel, ou seja, a tarefa tem comeco, meio e fim e e possivel alcancar um resultado tangivel.
• Autonomia e responsabilidade: O colaborador que vai realizar a tarefa deve ter autonomia para tomar decisoes e definir os prazos e metodos utilizados para a execucao da mesma. Isso e importante para manter o colaborador motivado, confiante e com senso de responsabilidade pela obtencao dos resultados.
• Feedback: Ao finalizar uma tarefa, o colaborador deve receber informacoes sobre seus resultados para compreender seu desempenho e, assim, fazer os ajustes necessarios na sua conduta para que os proximos resultados sejam mais assertivos. O feedback pode ser interno (uma autoavaliacao do trabalhador) ou externo (dado pelos superiores ou colegas de equipe). ^{[ 8 ]}

1.10 Teoria da equidade [ editar | editar codigo-fonte ]

A teoria da equidade afirma que as pessoas sao motivadas pelo alcance de uma condicao de igualdade e de justica, em relacao ao outro e a organizacao, ou seja, se o individuo estiver em uma situacao de desigualdade e injustica, isso afeta negativamente sua motivacao. Nessa teoria, portanto, se baseia na busca da equidade (BERGAMINI, 1997).

Robbins (2002) afirma que, de acordo com a teoria da equidade, quando o individuo percebe uma injustica, ele faz alguma as escolhas:

1. "Modificar suas entradas (fazer menos esforco) 2. Modificar seus resultados (por exemplo, funcionarios que recebem por peca produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais pecas com menos qualidade) 3. Distorcer sua autoimagem (por exemplo: "eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que os outros") 4. Distorcer a imagem dos outros (por exemplo: "o trabalho de Mike nao e tao interessante quanto pensei que fosse"). 5. Buscar outro ponto de referencia (por exemplo: "posso nao estar ganhando tao bem quanto meu cunhado, mas certamente mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade.") 6. Abandonar o terreno (por exemplo, deixar o cargo)"

1.11 Teoria da expectativa [ editar | editar codigo-fonte ]

Pode ser considerada a teoria mais completa dentre as teorias motivacionais de processo, nesta teoria a motivacao e um produto das expectativas das pessoas em relacao as suas habilidades de atingir os resultados e o valor que elas dao as recompensas. Vroom defende que a forca da motivacao e determinada pelo valor do alcance da meta e a possibilidade de alcanca-la. Tem-se ainda fatores que determinam a motivacao em cada individuo para produzir, sendo eles a forca de vontade para atingir metas ou objetivos pessoais, a percepcao que o individuo tem sobre a relacao entre produtividade e o alcance dos seus objetivos, e por fim, a medida que o individuo percebe a capacidade que tem de poder influenciar seu proprio nivel de produtividade. ^{[ 7 ]}

Assim, pelas teorias apresentadas, percebe-se que o homem e motivado por fatores diversos. Uns se motivam por fatores externos, como o ambiente de trabalho, status, remuneracao. Ja outros buscam reconhecimento, responsabilidade e desafios. Pode-se dizer, entao, que num ponto todos os teoricos concordam: a motivacao e interna. Assim, o papel do lider e criar as condicoes necessarias para que seus liderados se realizem pessoal e profissionalmente, pois dessa forma os objetivos organizacionais, tambem, serao alcancados.

Para Lacombe, os lideres influenciam as pessoas gracas ao seu poder, que pode ser o poder legitimo, obtido com o exercicio de um cargo, poder de referencia, em funcao das qualidades e do carisma do lider e poder do saber, exercido gracas a conhecimentos que o lider detem.

Estilo [ editar | editar codigo-fonte ]

Um estilo de lideranca e o estilo de um lider de fornecer direcao, implementar planos e motivar pessoas. E o resultado da filosofia, personalidade e experiencia do lider. Especialistas em retorica tambem desenvolveram modelos para entender a lideranca ( Robert Hariman , Political Style, Philippe-Joseph Salazar , L'Hyperpolitique. Technologies politiques De La Domination). ^{[ 9 ]}

Diferentes situacoes exigem diferentes estilos de lideranca. Em uma emergencia, quando ha pouco tempo para chegar a um acordo e onde uma autoridade designada tem significativamente mais experiencia ou conhecimento do que o restante da equipe, um estilo de lideranca autocratico pode ser mais eficaz; no entanto, em uma equipe altamente motivada e alinhada com um nivel homogeneo de especializacao, um estilo mais democratico ou laissez-faire pode ser mais eficaz. O estilo adotado deve ser aquele que mais eficazmente atinge os objetivos do grupo, equilibrando os interesses de seus membros individuais. Um campo em que o estilo de lideranca ganhou forte atencao e o da ciencia militar, que recentemente expressou uma visao holistica e integrada da lideranca, incluindo como a presenca fisica de um lider determina como os outros o percebem. Os fatores da presenca fisica sao o porte militar, a aptidao fisica, a confianca e a resiliencia. A capacidade intelectual do lider ajuda a conceituar solucoes e adquirir conhecimento para fazer o trabalho. As habilidades conceituais de um lider aplicam agilidade, julgamento, inovacao, tato interpessoal e conhecimento de dominio. O conhecimento de dominio para os lideres abrange o conhecimento tatico e tecnico, bem como a consciencia cultural e geopolitica.

• Lideranca autocratica : na lideranca autocratica o lider e focado nas tarefas. O lider toma decisoes individuais, desconsiderando a opiniao dos subordinados. O lider determina as providencias e as tecnicas para a execucao das tarefas, de modo imprevisivel para o grupo. Alem da tarefa que cada um deve executar, o lider determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O lider e dominador e pessoal nos elogios e nas criticas ao trabalho de cada membro.
• Lideranca democratica : tambem chamada de lideranca participativa ou consultiva, este tipo de lideranca e voltado para as pessoas e ha participacao dos liderados no processo de decisao. Neste estilo, as diretrizes sao debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lider. O proprio grupo esboca as providencias para atingir o alvo solicitando aconselhamento tecnico ao lider quando necessario, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisao das tarefas fica ao criterio do proprio grupo e cada membro pode escolher os seus proprios companheiros de trabalho. O lider procura ser um membro normal do grupo. Ele e objetivo e limita-se aos fatos nas suas criticas e elogios.
• Lideranca liberal : e a contracao da expressao em lingua francesa laissez-faire, laissez-aller, laissez-passer , que significa "deixai fazer, deixai ir, deixai passar", respectivamente. Neste tipo de lideranca, as pessoas tem maior liberdade na execucao dos seus projetos.
• Lideranca Participativa : o gestor envolve os subordinados na tomada de decisao, mas retem a decisao final.
• Lideranca paternalista : o paternalismo e uma atrofia da lideranca, onde o lider e sua equipe tem relacoes interpessoais similares as de pai e filho. A Lideranca paternalista pode ser confortavel para os liderados e evitar conflitos, mas nao e o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relacao paternal, o mais importante para o pai e o filho, incondicionalmente. Ja em uma relacao profissional, o equilibrio deve preponderar e os resultados a serem alcancados pela equipe sao mais importantes do que um individuo.
• objetivos individuais dos liderados. Na Lideranca por Ideal, a cultura organizacional se sustenta na filosofia e nos modelos mentais do lider, que gera um ambiente de participacao e integracao dentro do grupo. O lider por ideal vai alem de suas fronteiras organizacionais e cria um elo entre os colaboradores, os clientes, a cadeia de suprimentos e o proprio lider. Muitos exemplos deste estilo podem ser dados, tais como: Steve Jobs, Eiji Toyoda, Walt Disney e Silvio Santos. A Lideranca por Ideal e um estilo identificado pelos professores brasileiros Evandro Prestes Guerreiro e Roberto Araujo da Silva, tendo como base de metodo o Sistema LIDI (Sistema que caracteriza e explica o conceito de lider por ideal).

Ha tambem outros estilos associados a relacao causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:

• Estilo visionario: canaliza as pessoas para visoes e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. E apropriado para situacoes onde ocorra mudancas que exigem uma nova visao.
• Estilo conselheiro: relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizacao. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
• Estilo relacional: cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivacao em periodos dificeis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
• Estilo pressionador: atinge objetivos dificeis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois e frequentemente mal executado.
• Estilo dirigista: acalma os receios dando instrucoes claras em situacoes de emergencia. E apropriado em situacoes de crise; para desencadear uma reviravolta na situacao; com subordinados dificeis.

O estilo de lideranca e condicionado pelas reacoes e comportamentos humanos, mas e imprescindivel que seja situacional, flexivel e adaptado para os resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocratico, democratico e liberal, levando-se em conta o receptor, autoestima e afetividade (respeito ao liderar). O estilo deve ser situacional visando ao aprimoramento continuo de todo o ambiente de trabalho.

One-upmanship e a arte ou pratica de superar continuamente os oponentes. Nao se sabe exatamente onde o termo foi criado; diversas possiveis origens sao conhecidas no inicio do seculo XX. O termo foi utilizado no titulo de um livro de Harry Potter , publicado em 1952 como uma sequencia para The Theory and Practice of Gamesmanship (or the Art of Winning Games without Actually Cheating) (1947), que tambem continha o termo, e a serie Lifemanship de parodia e satira aos livros de autoajuda , e filme e programas de teve que derivaram dele, que ensinam diversas estrategias para alcanca-la. Essa satira no estilo de livros de autoajuda manipula as convencoes britanicas convencionais para o jogador, toda vida sendo um jogo, que entende que se voce nao esta acima, esta abaixo. Os nao principios de Potter aplicam-se a qualquer possessao, experiencia ou situacao, derivando recompensas nao merecidas e deixando a oposicao em desconforto. O filme School for Scoundrel, de 2006, foi um retrato satirico de como utilizar-se das ideias de Potter.

Nesse contexto, o termo se refere a pratica sistematica e consciente de "intimidacao criativa", fazendo com que o outro sinta-se inferior e, assim, voce ganhe o status de superior (one-up) sobre ele. Visto de maneira seria, e um fenomeno de dinamica de grupo que pode ter efeitos significantes no campo gerencial: por exemplo, manifestado em politicas de escritorios. O termo tem sido utilizado para generalizar, frequentemente com uma extensao punitiva, qualquer acepcao de superioridade: por exemplo, Photon upmanship , Native Upmanship , entre outros.

Liderar e, em linhas gerais, conduzir um grupo de pessoas ate atingir um determinado objetivo. Para um gestor conseguir autoridade e lideranca bem-sucedidas, este deve possuir caracteristicas que seus empregados apreciam. Algumas teorias foram desenvolvidas a fim de explicar a lideranca. Uma delas e a Teoria dos Tracos da Liderancaː atraves de estudos com alguns lideres, foram definidos tracos que diferenciam estes do restante dos individuos. Segundo a revista norte-americana Forbes , os 10 melhores atributos que um bom lider deve possuir sao: honestidade, capacidade de delegar, comunicacao, senso de humor, confianca, compromisso, atitude positiva, criatividade, intuicao e capacidade de inspirar. Entretanto, a lideranca nao e dependente apenas das caracteristicas individuais do lider. Segundo a teoria de Hersey e Blanchard (1986), entre todas as variaveis que comprometem a lideranca, uma das principais e a maturidade dos participantes do grupo, uma vez que a habilidade e a disposicao que os integrantes tem em relacao ao seu lider e as suas tarefas pode determinar o seu sucesso ou fracasso. Portanto, liderar nao e somente dar ordens, e tambem entender o melhor metodo de delegar as funcoes que cabem ao funcionario nao somente em relacao a sua eficiencia, mas tambem em relacao a sua maturidade.

Os estudiosos acreditam que existem alguns perfis de lideres: o exigente, o autocratico, o liberal, o visionario, o democratico e o treinador. Alem disso, tais estudiosos dividem opinioes. Para alguns, o "dom" de ser lider nasce com o individuo, enquanto para outros, a lideranca e uma competencia que o individuo desenvolve.

Dessa forma, de acordo com pesquisas do The Boston Consulting Group , grandes empresas ja comecam a trabalhar com praticas de lideranca e gestao de talentos, o que vem aumentando o faturamento destas e comprovando o retorno do investimento . Os ganhos crescem ainda mais quando os lideres executam um papel ativo e direto na evolucao de futuros profissionais e gestores de talentos.

Referencias

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