|
See artikkel raagib tookoha korrastamise meetodist; ribosoomi alamuhiku kohta vaata
5S ribosomaalne RNA
.
|
5S-meetod
on osa jaapani paritoluga
LEAN
-susteemist, mille eesmark on muuta tookeskkond voimalikult tohusaks
[1]
. 5S on LEANi uks tuntumaid tehnikaid, mida kasutatakse tookoha korrastamiseks ja mis koosneb viiest sammust. Tahis 5S tuleneb viiest jaapani keeles s-tahega algavast strateegiast. 5S-strateegia rakendamisel muutub tookeskkond paremini majandatavaks. See omakorda tostab tulemuslikkust, parandab too kvaliteeti, suureneb tooturvalisust ja hoiab kokku kulusid.
[2]
Monedel andmetel ulatub 5S-i ajalugu 16. sajandi ja Veneetsia laevaehitajateni. Internetifirma Quality Assurance Solutions
[3]
vaitel kasutati laevade kokkupaneku tohustamiseks ja kaasajastamaks kvaliteediprotseduuri, mis voimaldas ehitada laevu paevade voi nadalate asemel tundidega.
Pohjalikumad andmed 5S-metoodika kohta parinevad teise maailmasoja jargsest Jaapanist, kus Sakichi Toyoda koos oma poja Kiichiro ja
Toyota
inseneri Taiichi Ohnoga tootasid 5S-metoodika, mida nad ise nimetasid TPS terviklikuks tootmissusteemiks (
Total Production System
). Toyota kolm esindajat uurisid nii Fordi autotoostusettevotte (Ford Motor Company) koosteliini kui ka Piggly Wiggly supermarketiketi tappistarnesusteemi. Fordi analuusi kaigus markasid nad uhe vaheetapi lopule viimist ootavate tootajate puhul asjatut tooaja kadu, mille optimeerimisel olid tulemuseks ulatuslikud muudatused personalis. Piggy Wiggly supermarketi inventarisusteemi printsiip tellida noudluspohiselt vaid seda, mida vajati, aitas neil moista tappisajastatud protseduuri (
Just-In-Time
ehk JIT) ning votta see kasutusele ka 5S-metoodikas.
Toyota koostatud 5S-metoodika omistas igale tootajale teatud tahtsuse, tekitades neis tunde, et iga positsioon on tootmisprotsessi ja lopptoote valmimise juures oluline. Asjatu kadu suudeti hoida minimaalne ning tooala organiseeritus aitas saavutada nii oigeaegsed tulemused kui ka oma too ule uhkust tundvad tootajad.
Tegevus, mille kaigus selekteeritakse tookohas valja need vahendid, mida on otseselt vaja, ning viiakse minema need, mida tegelikult ei kasutata. Alles jaetakse ainult esmavajalik. Eemaldatakse ka need asjad, mille vajalikkuses ei olda kindel ? kui tekib kahtlus, siis jarelikult ei ole tegemist piisavalt olulise asjaga. Tanu sorteerimisele on efektiivsemalt voimalik juhtida jargmisi ressursse: ruum, aeg, raha, energia jpm. Tooprotsessid muutuvad efektiivsemaks, kaob vajadus sailitada ressursimahukaid ja ebavajalikke masinaid, tekib parem ulevaade laovarudest. Vahem aega kulub kadunud toovahendite otsimisele.
Allesjaanud vahendid/asjad paigutatakse kindlale kohale kasutussagedust ja ergonoomikat silmas pidades. Esemed sildistatakse, et asjad oleksid kergelt leitavad koigile seotud osapooltele. Oluline on siinjuures silmas pidada loogikat, et toopinnad ja asjade paigutus oleks korraldatud eesmargiga minimeerida ooteaega, distantse ja ebavajalikku asjade transportimist. Toovahendid ja materjalid peaksid too tegijale olema voimalikult lahedal. See etapp optimeerib aega ja energiat, mis kulub asjade otsimisele ja/ voi tagastamisele, samuti kulub vahem aega inventuuridele.
Tookeskkond puhastatakse ja hoitakse iga paev korras. Puhas tookeskkond muudab tootegemise tootajatele meeldivamaks, aitab valtida tooonnetusi ja naitab selgelt katte kui miski on korrast ara (nt lekked seadmetel). Samuti puutakse sel etapil tuvastada mustuse algallikaid. Pindade puhastamine tundub esmapilgul lihtne ja iseenesestmoistetav, aga siinkohal ei tohiks unustada, et tootajad, eriti uued tootajad, oleksid protseduuride osas ka selgelt juhendatud ? missuguseid puhastusvahendeid kasutada, kus neid hoitakse ja kuidas tapselt seadmeid kasutada. Eriti oluline on see kergesti kahjustuvate seadmete puhul.
See etapp integreerib ja standardiseerib kolm eelnevat sammu. Standardiseeritud protsessid hoiavad ara voimaluse, et tingimused halvenevad endisele tasemele. Tekitatakse parimad praktikad ja protsessi tsuklid loovad aluse susteemseteks muutusteks. Standardiseerimise abivahenditena voib kasutada erinevaid visuaale: silte, marke, igapaevaseid kontrollnimekirju, graafikuid voi juhendeid, mis annavad suuniseid ja aitavad hoida asju neile moeldud kohtades
[4]
. Visualiseeringud annavad sageli parema tulemuse kui sonade kasutamine.
Sailitamise eesmark on korrektsete protseduuride muutmine harjumuseks ja distsipliini sailitamine, et valtida tagasilangust. Sailitamine on tavaliselt 5S-i koige ignoreeritum etapp, mille tagajarjel koik saavutatu mone aja parast koost laguneb. Uldjuhul saavutatav regulaarsete auditite ning positiivse suhtumise premeerimisega (nt parima 5S-tookoha auhind). Protseduuride sailitamisele meeskonnas aitab kaasa see, kui koik uued tootajad labivad juhendamise (naide
[5]
) oma tookeskkonna kontekstis. Samuti on abiks uute ideede ja teiste ettevotete parimate praktikate kasutamine.
Stewart Anderson on oma artiklis "To 5S or Not to 5S"
[6]
toonud valja 5S-meetodi rakendamise voimalikud valupunktid ja kitsaskohad:
- 5S-meetodi kasitlemine eraldi programmi voi loppeesmargina. 5S mote on tootingimuste ja -korralduste pidev parandamine, mille eesmark peaks olema stimuleerida ja kujundada ettevotte kultuuri sobivate meetodite laiemaks rakendamiseks, et parandada protsesside toimimist ettevottes.
- 5S ei pruugi olla sobiv valik olukorras, kus teatud ressursid on puudulikud.
- 5S on uks tooriist LEAN-susteemis. Kui seda kasutada ilma "suurt pilti" moistmata voib juhtuda, et meetod kaotab oma efektiivsuse. Kui ettevottes puuduvad probleemid, mille lahendamiseks on 5S moeldud, siis ei ole motet meetodit ka rakendada.
- Oluline osa 5S-meetodist on tootajate kaasamine protsessi. Pealesurutud lahendused, millesse pole tootajad ise panustanud, ei too soovitud tulemust.
- Kui 5S-i tajutakse kohustusena, mida tuleb teha tavatoole lisaks, ei ole meetodit onnestunud edukalt rakendada. Onnestunud 5S on nahtamatu protsess, mis toimib tavatoo osana.
- Meetodi kopeerimisel voetakse mudel tervikuna ule ega arvestata oma ettevotte eriparadega. Lisaks voimalikule mittesobivusele ettevotte eriparade ja lahendamist vajavate probleemidega jaab ara ka tootajate kaasamotlemis- ja oppimisprotsess.
5S-mudeli voimalikest vaarkasutustest raagib ka Marek Bankiir oma blogiartiklis "5S kontoris: kuidas teha nii, et sellest kasu oleks"
[7]
.