Wettbewerbsvorteil

aus Wikipedia, der freien Enzyklopadie
Zur Navigation springen Zur Suche springen

Ein Wettbewerbsvorteil ( englisch competitive advantage ) ist in der Wettbewerbstheorie und der Wirtschaft der Wettbewerbsvorsprung eines Unternehmens gegenuber seinen Konkurrenten .

Allgemeines [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten ]

Ein Wettbewerbsvorteil ist das Ergebnis einer im Vergleich zur Konkurrenz erfolgreicheren Ausubung von Unternehmerfunktionen . [1] Wettbewerbsvorteile verbessern die Wettbewerbsposition eines Unternehmens im Markt . Sie tragen zur Erfullung des Unternehmensziels der Gewinnmaximierung bei und erhohen aktuelle Gewinne oder kunftige Gewinnchancen . Michael E. Porter zufolge erwachst ein Wettbewerbsvorteil aus dem Gewinn, den ein Unternehmen erwirtschaftet. [2] In seinem Sinne muss ein Unternehmen jedoch im Vergleich zur Branche uberdurchschnittlichen Gewinn erzielen, damit dieser als Wettbewerbsvorteil gesehen werden kann. [3] ?Wenn zwei oder mehr Unternehmen im gleichen Markt konkurrieren, dann besitzt ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil vor seinen Mitbewerbern, wenn es wiederholend einen hoheren Gewinnsatz erzielt (oder das Potenzial hat, einen hoheren Gewinnsatz zu erzielen)“. [4]

Arten [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten ]

Ein Wettbewerbsvorteil kann in einem Effektivitats- oder einem Effizienzvorteil bestehen. [5]

Effektivitat bezieht sich auf das nachfragebedingte Verhaltnis von Preis und Nutzen , Effizienz betrifft die Wirtschaftlichkeit aus Sicht des Herstellers.

Zudem konnen Wettbewerbsvorteile danach unterschieden werden, wo sie entstehen:

Aus Kundensicht ergeben sich Wettbewerbsvorteile, wenn entweder der Preis eines Produkts bei gegebenem Nutzen niedriger ist oder der Nutzen bei gegebenem Preis hoher ist als von der Konkurrenz angeboten. [6]

Ressourcenansatz [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten ]

Unter anderen vertritt John Anderson Kay den Ressourcen-Ansatz der Strategie , bei dem die verfugbaren Ressourcen und Fahigkeiten ( englisch capabilities ) die wesentliche Grundlage fur Wettbewerbsvorteile bilden (siehe Kernkompetenz ). Kay beschreibt drei ausgepragte Fahigkeiten ( englisch distinctive capabilities ; anderswo auch englisch core competencies ), die sich auf die aus der Ansammlung kumulativer Erfahrungen, Wissen und Systemen innerhalb einer Organisation zusammensetzen, und die zur Kostenreduktion, der Geschwindigkeit bei der Erschließung neuer Ressourcen oder der Erweiterung existierender zur Wirkung kommen. [7]

  • Reputation : baut auf der Beziehung zwischen dem Unternehmen, den Lieferanten und den Kunden auf. Eine besondere Reputation z. B. fur Zuverlassigkeit, schnellen Service etc. ist eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen, wo ein Kaufer die Reputation der Organisation hoher einschatzt als die eines Konkurrenten, wenn er einen Auftrag vergibt. Reputationen sind aber auch 'verderbliche' Quellen von Wettbewerbsvorteilen, d. h. nicht gepflegte Reputationen pflegen zu zerfallen ( Wer nicht wirbt, der stirbt ).
  • Architektur ( englisch architecture ) nennt Kay das Netzwerk der internen wie externen Beziehungen zwischen Personal , Kunden, Lieferanten durch das Wissen, Informationen und organisatorische Routinen kommuniziert werden.
  • Innovation kann eine Quelle fur Wettbewerbsvorteile sein, wenn sie dem Unternehmen die Mittel zur Verfugung stellt, effizienter zu konkurrieren, indem Produkte angeboten werden, die fur den Kunden mehr Kundennutzen reprasentieren oder neue Wettbewerbsmoglichkeiten aufgetan werden konnen (z. B. neue Distributionskanale). Innovation ist allerdings nur dann eine Quelle fur Wettbewerbsvorteile, wenn sie nicht einfach imitiert oder durch 'Alternativ-Innovationen' uberboten werden konnen.

Neben diesen auszeichnenden Fertigkeiten gibt es Ressourcen, die nach Kay’s Argumentation Wettbewerbsvorteile verschaffen. Kay nennt drei solcher strategischen Ressourcen ( englisch strategic asset ):

In der theoretischen Diskussion ist der Ressourcenansatz die modernste Entwicklung der Strategieforschung in der Betriebswirtschaftslehre . Ihr Wert besteht (wie auch schon bei der militarischen Strategiebildung) primar im Bereich der Ressourcenanalyse.

Das Ziel der Betrachtung ist die Erreichung eines Wettbewerbsvorteils ( langfristig hoheres Gewinnpotential ) durch die einzigartige Kombination von Ressourcen, Wissen und Menschen im Unternehmen.

Wirtschaftliche Aspekte [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten ]

Wettbewerbsvorteile werden seit 1959 diskutiert, als ein Aufsatz davon sprach, dass ein Unternehmen mit niedrigeren Opportunitatskosten auf dem Markt besser positioniert ist als Unternehmen mit hoheren Opportunitatskosten. [8] Allgemein ist der Wettbewerbsvorteil jedes Merkmal des Guterangebots oder der Ressourcen eines Unternehmens, das von den Kunden als positiv bewertet wird. [9]

Die Wettbewerbsstrategien Kostenfuhrer , Marktfuhrer , Qualitatsfuhrer oder Technologiefuhrer zielen auf die Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ab, [10] mussen jedoch zu uberdurchschnittlichen Gewinnen fuhren. [11] Kostenfuhrerschaft erfordert eine Verbesserung der Kostenstruktur durch Kostensenkung , der Marktfuhrer besitzt die hochsten Marktanteile , Qualitatsfuhrer weisen Vorsprunge bei Produkt- oder Dienstleistungsqualitat auf, Technologiefuhrer betreiben stetige Forschung und Entwicklung und wenden als erste neue Technologien an. Beispielsweise konnen Termintreue , Freundlichkeit der Mitarbeiter , Zuverlassigkeit in Zusagen , Verfugbarkeit der Waren , große Auswahl , Kulanz usw. Vorteile im Qualitatswettbewerb darstellen und eine hohe Kundenbindung herstellen.

Ziel der Differenzierungsstrategie ist es, einen Wettbewerbsvorteil in einem Wirtschaftszweig dadurch zu erzielen, dass einem Produkt oder einer Dienstleistung ein Besonderheitscharakter verliehen wird. [12] Monopolrenten entstehen auf einem Markt mit unvollstandigem Wettbewerb und stellen einen Wettbewerbsvorteil dar, welcher der Differenz zwischen einem durch Verringerung des Wettbewerbs kunstlich erhohten Marktpreis und den tatsachlichen Herstellungskosten entspricht. [13] Langfristige Wettbewerbsvorteile ergeben sich dort, wo die Anpassung der Mitbewerber am langsten dauert ( Qualitatswettbewerb ), kurzfristige Wettbewerbsvorteile entstehen beim Preiswettbewerb . Langfristig wirkt auch ein Wettbewerbsvorteil, wenn die Kernkompetenz oder das Geschaftsmodell eines Unternehmens nur schwer oder gar nicht nachgeahmt werden kann. [14]

Einige der bedeutendsten Arbeiten zur strategischen Entwicklung und Nutzung von Wettbewerbsvorteilen ( Wettbewerbsstrategie ) stammen von Michael E. Porter. Er hat das Konzept des Wettbewerbsvorteils in einer empirisch gestutzten Analyse auch auf Regionen und Staaten angewendet. In der deutschen Fachliteratur wird dieses jedoch nicht unter dem Wettbewerbsvorteil, sondern als ? internationale Wettbewerbsfahigkeit “ diskutiert. [15]

Siehe auch [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten ]

Literatur [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten ]

  • M. J. Gordon: Dividends, earnings and stock prices. Review of Economics and Statistics, May 1959; OUBS B821 Course Glossary.
  • Robert M. Grant: Contemporary Strategy Analysis. 3. Auflage. Nachdruck 2000, Blackwell, Malden MA, ISBN 0-631-20780-5 .
  • John Anderson Kay: Foundations of Corporate Success: how business strategies add value. Oxford University Press, Oxford 1993.
  • Michael E. Porter : Wettbewerbsvorteile (Competitive Advantage): Spitzenleistungen erreichen und behaupten. Aus dem Englischen ubers. von Angelika Jaeger. Campus Verlag, Frankfurt am Main 1989, ISBN 3-593-36178-7 .
  • Michael E. Porter: The Competitive Advantage of Nations. New York 1990, ISBN 0-684-84147-9 .
  • Michael E. Porter: Consumer Behavior, Retailer Power, and Manufacturer Strategy in Consumer Goods Industries. Doctoral Dissertation (unpublished) Harvard 1973.
  • Michael E. Porter: Competitive Strategy. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, New York 1980. (Auf Deutsch erschienen als: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Campus, Frankfurt am Main 1983.)
  • Hermann Simon: Die heimlichen Gewinner: Die Erfolgsstrategien unbekannter Weltmarktfuhrer (Hidden Champions). Campus Verlag, Frankfurt/New York 1996.

Einzelnachweise [ Bearbeiten | Quelltext bearbeiten ]

  1. ↑ Martin Reckenfelderbaumer, Zentrale Dienstleistungsbereiche und Wettbewerbsfahigkeit , 2001, S. 215
  2. ↑ Michael E Porter, Competitive Advantage , 1985, S. 3
  3. ↑ Benjamin Muller, Porters Konzept generischer Wettbewerbsstrategien , 2007, S. 28
  4. ↑ Robert M. Grant, The Resource-Based View of Competitive Advantage: Implications for Strategy Formulation , in: California Management Review 33 (3), 1991, S. 114?135
  5. ↑ Dieter Specht/Martin G. Mohrle (Hrsg.), Gabler Lexikon Technologie Management , 2002, S. 415
  6. ↑ Roland Rollberg, Lean Management und CIM aus Sicht der strategischen Unternehmensfuhrung , 1996, S. 14 f.; ISBN 3824402904
  7. ↑ John Anderson Kay, Why firms succeed , 1995, S. 59 ff.
  8. ↑ Myron J. Gordon, Dividends, earnings, and stock prices , in: The Review of Economics and Statistics 41 (2), 1959, S. 99?105
  9. ↑ Rudolf Grunig/Richard Kuhn, Methodik der strategischen Planung , 2005, S. 414 f.; ISBN 9783258076577
  10. ↑ Dieter Specht/Martin G. Mohrle (Hrsg.), Gabler Lexikon Technologie Management , 2002, S. 351
  11. ↑ Byron Sharp/John Dawes, What is Differentiation and How Does it Work? , 2001, S. 744 f.
  12. ↑ Insa Sjurts, Gabler Lexikon Medien Wirtschaft , 2004, S. 113
  13. ↑ Kathleen Conner, A Historical Comparison of Resource-Based Theory , in: Journal of Management 17 (1), 1991, S. 124
  14. ↑ Michael E. Porter, Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten , 1996, S. 13 ff.; ISBN 9783593500485
  15. ↑ Michael E. Porter, The Competitive Advantage of Nations , 1990, S. 1 ff.
Abgerufen von ? https://de.wikipedia.org/w/index.php?title=Wettbewerbsvorteil&oldid=231073023 “