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Teilautonome Arbeitsgruppen (TAG) bieten den Mitarbeitern die Moglichkeit, in sozio-technischen Einheiten ( Arbeitssystem ) selbstandig im Sinne von ? Gruppenarbeit “ zu handeln und zu entscheiden.

Neben Ausfuhrungstatigkeiten werden einer TAG auch Organisations- und Planungs-, Instandhaltungs- sowie Kontrollaufgaben ubertragen. Die TAG bestehen aus mehreren Mitarbeitern aus verschiedenen hierarchischen Ebenen im Unternehmen. Die Gruppe organisiert sich selbstandig, das heißt, sie verteilt die anfallenden Aufgaben selbstandig auf die Gruppenmitglieder. Das Konzept vereint die Gedanken des Jobenlargements (Arbeitserweiterung), Jobenrichment (Arbeitsbereicherung). Siehe auch: Arbeitsstrukturierung . Die Qualitat der Arbeit wird in der Regel damit verbessert.

Mitglieder einer TAG werden in der Regel formal von der Unternehmensfuhrung benannt, oder sie finden sich selber zusammen. Letzteres entspricht mehr dem Gedanken der Selbstbestimmung und ware daher vorzuziehen.

Die Idee der teilautonomen Arbeitsgruppen wurde zuerst in Japan in breiterem Umfang realisiert. In Deutschland gab es im Rahmen des Forschungsprogramms ? Humanisierung des Arbeitslebens (HdA)“ viele erfolgreiche Ansatze, sie konnte sich aber trotz nachgewiesener wirtschaftlicher Erfolge lange nicht durchsetzen.

Insbesondere Toyota hat diese Form der Zusammenarbeit erfolgreich im Rahmen der ? Lean Production “ kultiviert und sie zu einer wesentlichen Arbeitsorganisation in seinen Automobilwerken gemacht. Man muss allerdings beachten, dass die japanische Grundeinstellung zur Arbeit nicht mit der deutschen vergleichbar ist. Japan ist eines der kollektivistisch am starksten gepragten Lander. Japaner sehen sich oft nicht so ausgepragt als Individuum , sondern eher als Teil einer Gruppe. Hier ist die Gruppe Mittel zur Individualisierung . Das japanische Erfolgskonzept kann deshalb nicht ohne Weiteres ubertragen werden. In der Theorie gelten teilautonome Arbeitsgruppen als das ?non plus ultra“ moderner Personalentwicklung. In der Praxis sind die Strukturen der Gruppen allerdings mitunter kritisch zu betrachten, da Gruppenmitglieder aus verschiedenen Intentionen einer Arbeitsgruppe beitreten konnen. Daher ist es sinnvoll, die Kompetenzen der TAG auch auf die Personalauswahl auszudehnen, was entsprechende Koordinationskompetenzen seitens der Personalwirtschaft erfordert.

Positiv ist sicherlich, wenn seitens der Beschaftigten konkretes Interesse an der Aufgabenstellung besteht. Problematisch wird es allerdings, wenn Gruppenmitglieder meinen, sich unter dem Deckmantel der Gruppe verstecken zu konnen und ihre Arbeitsleistung zuruckfahren (vgl. Trittbrettfahrer-Effekt, Sucker-Effekt, Ringelmann-Effekt , Soziales Faulenzen etc.). Des Weiteren besteht die Gefahr, dass Unternehmensfuhrungen das arbeitsorganisatorische Konzept der TAG als Mittel zur kurzfristigen Profitmaximierung missverstehen, oder ohne die notwendige Vorbereitung und Bereitschaft zur Delegation von Aufgaben einzufuhren versuchen. Weiterhin kann es passieren, dass sich Manager oder Gruppenmitglieder profilieren wollen und Gruppenarbeit als eine Plattform dafur ansehen.

Nicht zu vergessen sind ?konservative“ Mitarbeiter, die mit ihrer Arbeit bislang zufrieden waren (Problematik der Arbeitszufriedenheit ) und auf Grund mangelhafter Einfuhlungskompetenz vom Management genotigt werden, in einer Arbeitsgruppe erweiterte Aufgaben wahrzunehmen. Besonders bei alteren Mitarbeitern oder geringfugig Beschaftigten kann sich hier Angst verbreiten, da sie nicht mehr die gewohnte Arbeit ausfuhren konnen, sondern dann oft unter Druck neue Dinge lernen sollen. Die drei Schlagworter ? Jobrotation “, ? Jobenrichment “ und ? Jobenlargement “ sind aus arbeitswissenschaftlicher wie auch aus personalwirtschaftlicher Sicht positiv zu sehen, haben aber neben den Vorteilen hoherer Flexibilitat und Reagibilitat auf Kunden- und Marktanforderungen qua erhohter qualitativer Redundanz im System unter anderem den Nachteil, dass neue, unproduktive Einarbeitungszeit entsteht. Arbeitspolitik und -verwaltung der meisten Lander stellen hierfur in der Regel Forderinstrumente bereit, die von Personalverantwortlichen mit der Bereitschaft zur Informierung genutzt werden konnen. Auf langere Sicht konnen bei sachkundiger Einfuhrung die deutlichen Vorteile eventuelle Nachteile fur das Unternehmen uberwiegen.