Als Fuhrungserfolg einer Fuhrungskraft wird in der Managementlehre der Erfolg durch die mehr oder weniger vollstandige Realisierung der Fuhrungs- und Unternehmensziele bezeichnet.

?Fuhrungserfolg ist das positive Ergebnis der Bemuhungen von Vorgesetzten um Zielerreichung, Gruppenzusammenhalt und Arbeitszufriedenheit mit dem Ziel der Steigerung des Unternehmenserfolges“. ^[1] Deshalb tragt der Fuhrungserfolg aller Fuhrungskrafte auch zum Unternehmenserfolg bei. Von einem Fuhrungserfolg wird gesprochen, wenn eine Fuhrungskraft ihre Fuhrungsaufgaben mit einem Zielerreichungsgrad von 100 % erfullt hat. Allerdings kann der ?Fuhrungserfolg“ auch negativ sein. ^[2] Der positive kann mit Hilfe von harten Daten und weichen Daten uber eine Fuhrungskraft gemessen werden. Zur Bestimmung des Fuhrungserfolgs dienen okonomische (wie etwa die erreichten Umsatzerlose und Marktanteile oder der Beitrag zur Kostensenkung ) oder personale (Arbeitszufriedenheit, Betriebsklima oder Beforderungen ) Erfolgsfaktoren . Harte Daten zur Messung sind Arbeitsentgelt , Karrieregeschwindigkeit oder Leitungsspanne der Fuhrungskraft sowie in der gefuhrten Organisationseinheit Arbeitsproduktivitat , Fehlerquote , Fehlzeiten oder Fluktuation . Als weiche Daten stehen Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter oder Betriebsklima zur Verfugung. ^[3] Der Fuhrungserfolg einer Fuhrungskraft ist die Grundlage fur die Bemessung von Bonuszahlungen oder Gratifikationen .

Jede Aufgabe oder Tatigkeit ist darauf ausgerichtet, das mit ihr verbundene Ziel (Unternehmensziel bei Unternehmen , personliches Ziel bei Privatpersonen oder Staatsziel bei Regierungen und Behorden ) zu erfullen. Auch der Fuhrungsprozess verfolgt den Zweck, vorgegebene ( Zielvorgaben ) oder selbst gesetzte Ziele zu erreichen. Den Erfolg in der Menschenfuhrung oder Fuhrung von Organisationen zu erklaren oder zu ermoglichen ist das Anliegen jeder Fuhrungstheorie und Fuhrungslehre , der Forschung uber Fuhrungsstile und der verschiedenen Fuhrungsmodelle . ^[4]

Der Erfolg der Fuhrung ist dabei nicht nur eine Funktion des Einsatzes der Fuhrungsinstrumente , sondern auch der Personlichkeiten des Vorgesetzten und des Mitarbeiters bzw. der jeweils gegebenen Fuhrungssituation. ^[5] Nachhaltiger Fuhrungserfolg wirkt sich positiv auf die Fuhrungslaufbahn aus.

Der Fuhrungsprozess unterliegt den Fuhrungsgrundsatzen der Effektivitat , Effizienz und Wirtschaftlichkeit : ^[6]

${\displaystyle {\text{Effektivitat}}={\frac {\text{Zielerreichung}}{\text{Zielvorgabe}}}}$,

${\displaystyle {\text{Effizienz}}={\frac {\text{Ergebnis (Output)}}{\text{eingesetzte Ressourcen (Input)}}}}$ und

${\displaystyle {\text{Wirtschaftlichkeit}}={\frac {\text{entstandene Kosten}}{\text{geplante Kosten}}}}$.

Der Zielerreichungsgrad spiegelt das Maß der Erfullung des gesetzten Fuhrungsziels wider und schwankt zwischen den Extremwerten ?vollstandige Zielerfullung“ bis ?vollstandige Zielverfehlung“. Sollen beispielsweise 100 Stuck pro Stunde produziert werden, tatsachlich verlassen aber nur 80 Stuck die Produktionsanlage , liegt der Zielerreichungsgrad bei 80 %. Effizienz liegt nur dann vor, wenn das Ergebnis ( Ertrag ) hoher ist als der Input ( Aufwand ). Bei der Wirtschaftlichkeit von Fuhrungszielen mussen die entstandenen Kosten moglichst deutlich unter den Plankosten liegen.

Die Operationalisierung des Fuhrungserfolgs und die Vernachlassigung von situativen Variablen bei der Erklarung des Zusammenhangs zwischen Fuhrungsstil und Fuhrungserfolg werden vielfach kritisiert. ^[7] Situative Theorien (siehe situatives Fuhren ) sehen in einer Harmonie von Fuhrungskraft, ihrem Fuhrungsverhalten und der Situation den entscheidenden Faktor fur den Fuhrungserfolg. ^[8] Fred Edward Fiedler versuchte 1967 in seiner Kontingenztheorie eine Verbindung herzustellen ^[9] und misst den situativen Einflussen (?Kontingenzfaktoren“) auf den Fuhrungserfolg eine zentrale Bedeutung bei. Die Effektivitat eines Teams hange vom gemeinsamen Auftreten zweier Faktoren ab ( englisch contingency , Abhangigkeit von bestimmten Umstanden), und zwar dem Fuhrungsstil ( englisch leadership style ) und seinen ?situativen Einflusschancen“ ( englisch situational control ). Fiedler zufolge bezieht sich das Fuhrungsverhalten auf die Koordination und Organisation der Aufgaben der Mitarbeiter. ^[10] Bei unzureichendem Fuhrungserfolg sei es zweckmaßig, entweder situative Bedingungen zu verandern oder Fuhrungspersonen auszutauschen.

Der Erfolg der Fuhrung ist nicht einfach zu messen, weil der Anteil des Einsatzes der Fuhrungsinstrumente von den anderen Einflussgroßen schwierig zu trennen ist. ^[11] Von Fuhrungserfolg ist im Rahmen der Personalfuhrung jedenfalls dann auszugehen, wenn es Vorgesetzten gelungen ist, das leistungsrelevante Verhalten der Mitarbeiter wirksam in die gewunschte Richtung zu lenken. ^[12] Werden die angestrebten Fuhrungsziele dagegen nicht erreicht, liegt ineffektive Fuhrung vor. ^[13] Von schlechter Fuhrung spricht man, wenn die Fuhrungskraft die Vermittlung zwischen ihren Fuhrungszielen und den ubergeordneten Unternehmenszielen systematisch verfehlt. ^[14] Kommt der Vorgesetzte bei seinen Fuhrungsaktivitaten nicht zum angestrebten Erfolg, kann von einem Fuhrungsmisserfolg gesprochen werden, der in der Fuhrungspraxis durchaus nicht selten eintritt, weil Fuhrung nicht etwa einfach durchschaubar und nicht leicht zu beherrschen ist. ^[15]

Sowohl die Theorie als auch die Praxis ist an Informationen daruber interessiert, wie sich erfolgreiche Menschenfuhrung von erfolgloser Fuhrung unterscheidet. Von den Folgen der Mitarbeiterfuhrung sind sowohl die Fuhrungskraft als auch der Gefuhrte betroffen. Die Frage nach dem Fuhrungserfolg weist aber weit uber die Perspektive einer Fuhrungsbeziehung zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter hinaus. ^[16] In vielen Definitionen uber Fuhrung wird implizit und explizit davon ausgegangen, dass Fuhrung ein zielgerichtetes Bewirken von Ergebnissen sei. Das Endprodukt von Fuhrung ? namlich der ?Erfolg“ ? hat vergleichsweise wenig theoretische und empirische Beachtung gefunden.

Der Fuhrungserfolg setzt sich aus folgenden Arten zusammen: ^[17]

• Zielerfolg : Er bezieht sich auf die Erreichung der gesetzten Sachziele , die mit Hilfe des Fuhrungsverhaltens durch den Zielerreichungsgrad bei Fuhrungszielen gemessen werden konnen.
• Der Erhaltungserfolg bezieht sich auf die Erreichung bestehender Verhaltensnormen , die durch Gruppenkohasion und Arbeitsmotivation erfullt werden konnten. Gemessen werden kann er durch Fehlzeiten oder Fluktuationsrate.
• Der Individualerfolg betrifft die Arbeitszufriedenheit oder das Arbeitsleid der Mitarbeiter. Sie kann durch die Mitarbeiterbewertung oder Mitarbeiterbefragung gemessen werden.

Von Fuhrungserfolg kann nur gesprochen werden, wenn alle drei Arten ganz uberwiegend erfullt werden.

Die allgemeine Betrachtung des Erfolgs ist sowohl mit dem Blick auf die Fuhrungskraft, auf den Mitarbeiter, auf das Team und auf das gesamte Unternehmen zu sehen. Wird der Beitrag der Fuhrung am Unternehmenserfolg analysiert, dann geht es beispielsweise um die Erfullung der gesamten Umsatz-, Kosten- und Gewinnziele einer Organisation. Außerdem kann hier zwischen Sachzielen , wie zum Beispiel Produktivitat und Rentabilitat sowie Verhaltenszielen, wie zum Beispiel Kunden- oder Mitarbeiterorientierung unterschieden werden. Die Zielerreichung wird in der Regel durch betriebswirtschaftliche Kennzahlen ( Key Performance Indicators ) zum Beispiel in einer Balanced Scorecard operationalisiert und gemessen.

Im Rahmen der Mitarbeiterfuhrung darf der Fuhrungserfolg keineswegs mit dem personlichen Erfolg des Gefuhrten gleichgesetzt werden, der sich in Position, Gehalt, Status oder Entscheidungsbefugnissen niederschlagt. ^[18] Eine Betrachtung des Fuhrungserfolges hat immer auch die Seite des Gefuhrten einzubeziehen, denn die Wirkungen von Fuhrung zeigen sich in den Leistungen (Leistungserfolg), Verhaltensweisen (Verhaltenserfolg) und in den Einstellungen (Zufriedenheitserfolg) des Gefuhrten. ^[19] Der Gefuhrte strebt mehr oder weniger nach einem personlichen Erfolg als dem positiven Resultat der Aktivitaten des Mitarbeiters hinsichtlich der Erfullung seiner Mitarbeiterziele, die keineswegs mit den Fuhrungszielen des Vorgesetzten ubereinstimmen mussen, denn Mitarbeiter verfolgen mitunter Eigeninteressen, die mit eigensinnigem bzw. eigenmachtigem Verhalten verbunden sein konnen. ^[20]

Bei der Beurteilung der Fuhrungskrafte durch deren Vorgesetzte oder bei der Personalauswahl von Fuhrungskraften mittels Leistungsbeurteilung , Mitarbeiterbewertung oder dienstliche Beurteilung mussen Kriterien herangezogen werden, die den Fuhrungserfolg reprasentieren. Diese mussen objektiv und zuverlassig messbar sein, relevant, reprasentativ und verzerrungsfrei erhoben werden konnen sowie offen und transparent sein. ^[21] Als Kriterien des Fuhrungserfolges kommen unter anderem in Frage Anzahl und Fluktuation der unterstellten Mitarbeiter, Betriebsklima , Fehlzeiten , Karrieregeschwindigkeit , Produkt- oder Dienstleistungsqualitat oder Zielerreichungsgrad . ^[22]

• J.-U. Martens, J. Kuhl: Die Kunst der Selbstmotivierung. 6. Auflage. Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart 2020, ISBN 978-3-17-036543-8 , S. 29.
• R. S. Kaplan, D. P. Norton: The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press, Boston 1996, ISBN 0-87584-651-3 , S. 43 ff.
• W. Pelz: Kompetent fuhren. 2. Auflage. Gabler, Wiesbaden 2004, ISBN 3-409-12556-6 , S. 23 f.
• H. J. Rahn: Personalfuhrung kompakt. Oldenbourg, Munchen 2008, ISBN 978-3-486-58506-3 , S. 141.
• L. v. Rosenstiel: Grundlagen der Fuhrung. In: L. v. Rosenstiel, E. Regnet, M. E. Domsch: Fuhrung von Mitarbeitern. 4., uberarb. und erw. Auflage. Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1999, ISBN 3-7910-1340-8 , S. 4.
• G. Yukl, R. Lepsinger: Flexible Leadership. Jossey-Bass, San Francisco 2004, ISBN 0-7879-6531-6 , S. 14 f.

1. ↑ Horst-Joachim Rahn, Unternehmensfuhrung , 2005, S. 151; ISBN 978-3-470-43010-2
2. ↑ Klaus Olfert , Personalwirtschaft , 2006, S. 275 ff.; ISBN 978-3-470-54385-7
3. ↑ Lutz von Rosenstiel , Fuhrungserfolg: Kriterien , in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon , Band II, 1985, S. 462 f.; ISBN 3-88640-009-3
4. ↑ Wolfgang Weber/Wolfgang Mayrhofer/Werner Nienhuser/Rudiger Kabst, Lexikon Personalwirtschaft , 2010, S. 121
5. ↑ Hans Jurgen Drumm, Personalwirtschaft , 6. Auflage, Berlin/Heidelberg, 2008, S. 419; ISBN 978-3-540-77696-3
6. ↑ Hans Fischer, Nachhaltig fuhren lernen , 2004, S. 278
7. ↑ Wolfgang Weber/Wolfgang Mayrhofer/Werner Nienhuser/Rudiger Kabst, Lexikon Personalwirtschaft , 2010, S. 125
8. ↑ Wolfgang Weber/Wolfgang Mayrhofer/Werner Nienhuser/Rudiger Kabst, Lexikon Personalwirtschaft , 2010, S. 125
9. ↑ Fred Edward Fiedler, Das Kontingenzmodell: Eine Theorie der Fuhrungseffektivitat , in: Michael Kunczik (Hrsg.), Fuhrung: Theorien und Ergebnisse , 1972, S. 179?198
10. ↑ Fred Edward Fiedler, A theory of leadership effectiveness , 1967, S. 36
11. ↑ Joachim Hentze/Andrea Graf/Andreas Kammel/Klaus Lindert, Personalfuhrungslehre , 4. Auflage, Bern u. a., 2005, S. 42
12. ↑ Jurgen Weibler, Personalfuhrung , 2012, S. 620
13. ↑ Barbara Kellerman, Bad Leadership , 2004, S. 32 ff.
14. ↑ Jurgen Weibler, Personalfuhrung , 2012, S. 639
15. ↑ Oswald Neuberger, Fuhren und fuhren lassen , 6. Auflage, Stuttgart, 2002, S. 670
16. ↑ Jurgen Weibler, Personalfuhrung , 2001, S. 83
17. ↑ Hermann Troger, Die Fuhrungskraft als Personalmanager , 2018, S. 121
18. ↑ Jurgen Weibler, Personalfuhrung , 2001, S. 87
19. ↑ Oswald Neuberger, Fuhrungsverhalten und Fuhrungserfolg , Berlin, 1976, S. 15 f.
20. ↑ Oswald Neuberger, Mikropolitische Ansatze des Personalmanagements , in: Eduard Gaugler/Walter A. Oechsler/Wolfgang Weber (Hrsg.), Handworterbuch des Personalwesens , 3. Auflage, Stuttgart, 2004, Sp. 1197
21. ↑ Lutz von Rosenstiel, Fuhrungserfolg: Kriterien , in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon , Band II, 1985, S. 462
22. ↑ Lutz von Rosenstiel, Fuhrungserfolg: Kriterien , in: Fritz Neske/Markus Wiener (Hrsg.), Management-Lexikon , Band II, 1985, S. 463