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Balanced Scorecard ( BSC , englisch fur ausgewogener Berichtsbogen ) ist ein Konzept zur Messung, Dokumentation und Steuerung der Aktivitaten eines Unternehmens oder einer Organisation zu seiner Vision und Strategie . ^[1]

Unternehmen entwickelten im Industriezeitalter Steuerungssysteme, welche den effizienten Einsatz von Finanz- und Sachmitteln forderten. Die Schwerpunkte lagen dabei auf finanziellen Kennzahlen wie dem Du-Pont-Kennzahlensystem . ^[2] Die Umbruche vom Industriezeitalter ins Informationszeitalter gingen einher mit einem neuen, verscharften Wettbewerb. Immaterielle Vermogenswerte machten immer mehr den Wert eines Unternehmens aus. ^[3]

Um dieser neuen Herausforderung gerecht zu werden, wurde 1990 eine Studie von mehreren Unternehmen beim Nolan Norton Institute in Auftrag gegeben. Ziel war es, die damals weit verbreiteten finanziellen Kennzahlen ( ROCE , ROI ) durch andere, nicht-monetare Kennzahlen zu unterstutzen. David P. Norton leitete die Studie, akademische Beratung kam von Robert S. Kaplan . Vertreter von 12 Unternehmen ( AMD , American Standard , Apple , BellSouth , CIGNA , Conner Peripherals , Cray Research , DuPont , Electronic Data Systems , General Electric , Hewlett-Packard und Shell Canada ) trafen sich daraufhin alle 2 Monate und entwickelten ein neues Performance-Measurement-Modell. Zu Beginn wurden Fallstudien vorhandener Performance-Measurement-Systeme untersucht. Dabei entdeckte man einen Ansatz der Firma Analog Devices . Diese setzte seit 1987 eine Unternehmens-Scorecard ein, welche finanzielle Kennzahlen durch nicht-monetare unterstutzte. ^[4] Daraufhin nahm der damalige Vizeprasident, Arthur M. Schneiderman an einer Sitzung teil und legte den Grundstein der Scorecard. Wahrend dieser Zeit wurde die Scorecard zu einer Balanced Scorecard ausgebaut, als erkannt wurde, dass es einer Balance zwischen unterschiedlichen Kennzahlen bedarf. Das waren bspw. ergebnis- und leistungsorientierte Kennzahlen. Die Leistungskennzahlen waren fast ausschließlich monetare Kennzahlen, wahrend die neu hinzugekommenen Kennzahlen nicht-monetarer Natur waren. Diese werden auch als Leistungstreiber bezeichnet. Auch interne und externe Ziele sollten in Balance stehen, was durch die vier verschiedenen Perspektiven abgebildet wird. Hierbei sind die Kunden- und Finanzperspektive in Balance zur Prozess- und Entwicklungsperspektive zu sehen. Die Studie war im Dezember 1990 abgeschlossen. Eine Zusammenfassung der Studie wurde unter dem Titel The Balanced Scorecard ? Measures that Drive Performance ^[5] zwei Jahre spater im Harvard Business Review veroffentlicht.

Als sich nach der Veroffentlichung mehrere Unternehmen meldeten, um Unterstutzung bei der Umsetzung zu erhalten, erkannten R. Kaplan und D. Norton, dass eine zweite Runde notwendig war. Die Grunde lagen in den verwendeten Kennzahlen der Unternehmen. Diese waren zu operativ ausgerichtet und nicht mit der Unternehmensstrategie verknupft. Daraufhin versuchte man die relevanten Hauptkennzahlen (key measurements) aus der Unternehmensstrategie zu ermitteln. Um dies zu erreichen, wurde die Strategie auf key success factors heruntergebrochen (top-down reflection). Die Studienleiter veroffentlichten die Ergebnisse in einem zweiten Artikel Putting the Balanced Scorecard to Work ^[6] im HBR. ^[7]

Diese strategische Performance-Messung (BSC) musste jetzt in ein Performance-Measurement-System eingebettet werden. Die BSC sollte die Strategie des Unternehmens oder einer SGE (Strategische Geschaftseinheit) zum Ausdruck bringen, um dadurch Transparenz und Klarheit unternehmensweit zu schaffen. Dies bildete die Grundlage, um die SGE an der vorhandenen Vision und Strategie auszurichten und sollte ein wesentliches Merkmal fur deren Erfolg sein. ^[8]

Eine 1998 erhobene Studie der Gartner Group ergab, dass bis zum Jahr 2000 mindestens 40 % der Fortune -1000-Unternehmen eine BSC einsetzen mochten. ^[9] Fur den Wirtschaftsraum EMEA ist dieses Managementinstrument weiterhin auf Platz eins. ^[10]

Das Grundkonzept basiert auf der Idee eines logischen oder physischen Objekts oder Systems, das Informationen und Materie aus seiner Umwelt aufnimmt, verarbeitet, in veranderter Form an seine Umwelt abgibt und als Reaktion darauf eine materielle und/oder immaterielle Wirkung erfahrt. Dies geschieht nach dem Schema Eingabe → Verarbeitung → Ausgabe → Resultat/Wirkung/Ergebnis/Gewinn bzw. Input → Process → Output → Return/ Outcome /Impact/Result. Die Logik der BSC fragt dabei im Sinne des Kanban oder eines Pull-Push-Prinzips zunachst nach der gewunschten Wirkung (Ziel, Absicht, Ende, Zweck), um davon ausgehend ruckwarts bis zum notwendigen Input zu gelangen, also: Return/Outcome/Impact/Result ← Output ← Process ← Input. Da die Gestaltung einer BSC im Prinzip einer Programmierung entspricht, sind vom Grundsatz her auch Programmierhilfen wie Kontrollstrukturen (Struktogramme, Flussdiagramme), Kontrollflussplane, Petrinetze , Objektorientierung etc. geeignete Arbeitsmittel. Es gibt aber neben allgemeinen Arbeitshilfen wie den unten angefuhrten naturlich auch kommerzielle und freie Software, die explizit fur Balanced Scorecards entwickelt wurde, z. B. von Oracle, IBM und zahlreichen kleineren Anbietern.

Wesensmerkmale der BSC sind dabei:

So lassen sich sowohl die argumentativ-logischen Grundlagen des (Geschafts-)Systems (Strategie bzw. Validierung ) als auch deren operativ -praktische Umsetzung ( Controlling bzw. Verifizierung ) abbilden und steuern. Kern des Ansatzes ist, wie bei anderen Managementmethoden auch, Graphen, Baume, Listen und Matrizen zur Strukturierung und Bearbeitung eines Problems, in diesem Fall Organisationsgestaltung, einzusetzen.

Der Begriff BSC wird irrtumlich fur verschiedene Arten von kennzahlenbasierten Systemen verwendet. Die BSC, die eine Ursache-Wirkung -Analyse verlangt, ist aber eine originar andere Managementmethode als die deskriptive Prozesskostenrechnung oder das klassische monetare Kennzahlensystem (siehe etwa Du-Pont-Schema ). Aufgrund ihrer flexiblen und damit umfassenden Gestaltungsmoglichkeit ist die Balanced Scorecard ein Instrument zur Einrichtung eines integrierten Managementsystems . Uber die Kennziffern zu den Funktionen und Attributen der betrachteten Objekte in der BSC wird es moglich, die Entwicklung der Geschaftsvision zu verfolgen. Auf diese Weise ermoglicht die BSC dem Management, nicht nur die finanziellen Aspekte zu betrachten, sondern auch strukturelle Fruhindikatoren fur den Geschaftserfolg zu steuern. Mit den Methoden der BSC soll also das Blickfeld des Managements von einer traditionellen, durch finanzielle Aspekte gekennzeichneten Unternehmenssicht auf alle relevanten Teile gelenkt werden und so zu einem ausgewogenen (englisch ?balanced“) Bild fuhren. Die umfassendere Sicht ermoglicht dann konkretere Maßnahmen zur Ausrichtung der Organisation an den vorgegebenen Zielen.

Die Dimensionen der BSC werden fur den konkreten Einsatz individuell festgelegt. Sie umfassen aber praktisch immer die Finanzperspektive (Return) und die Kundenperspektive (Output), meist auch die Prozessperspektive (Prozess) und die Potenzial- oder Mitarbeiterperspektive (Input). Ausgehend von einer Strategie, die neben den Shareholdern auch andere Stakeholder (zum Beispiel Mitarbeiter und Lieferanten) berucksichtigt, werden kritische Erfolgsfaktoren (KEF) bestimmt und daraus mit Key Performance Indicators (KPI) ein Kennzahlensystem (scorecard) erstellt. Die Messgroßen reprasentieren den Erfullungsgrad der strategischen Ziele. In einem kontinuierlichen Prozess werden Ziele und Zielerreichung uberpruft und durch korrigierende Maßnahmen gesteuert.

Konstitutives Element einer Balanced Scorecard ist das Ursache-Wirkungs-Diagramm . Durch die Ursache-Wirkungs-Zusammenhange wird die Unternehmensstrategie mit der Kundensicht, diese mit der Prozesslogik und die wieder mit Maßnahmen auf Mitarbeiterebene verbunden. Die Logik der Abhangigkeiten fuhrt also fast automatisch durch alle vier gewunschten Sichtweisen.

Die Abhangigkeiten lassen sich einfach ermitteln, indem alle betroffenen Ziele und Erfolgstreiber (Objekte) in einer (Kreuz-)Tabelle (Matrix) sowohl spalten- wie zeilenweise abgetragen werden und daraufhin die jeweiligen Abhangigkeiten und Beziehungen (Funktionen) hinsichtlich ihrer Signifikanz, Relevanz oder auch Validitat im Rahmen der Validierung bewertet werden. Nachdem die Abhangigkeiten erarbeitet sind, wird das BSC-Diagramm in eine BSC- Story ausformuliert, zum Beispiel: Um ein besseres finanzielles Ergebnis zu erzielen, mussen mehr Premiumkunden angesprochen werden, die wiederum einen ausgefeilten Betreuungsprozess erwarten, der nur durch gut geschulte Mitarbeiter sichergestellt werden kann. Dann werden tatsachliche und erwartete Werte der Messgroßen (Attribute) abgebildet und in einem Soll-Ist-Vergleich oder auch Verifizierung abgeglichen. Anschließend werden mogliche und notwendige Maßnahmen, sowohl fur das Geschaftssystem wie auf die Scorecard selbst diskutiert, definiert und umgesetzt. Abschließend wird eine Gesamtbewertung vorgenommen. Der Prozess wird regelmaßig wiederholt.

Um das BSC-Diagramm sinnvoll zu entwickeln, sollten idealerweise Interessenvertreter aus allen Unternehmensbereichen sowie Kunden, Lieferanten und andere Dritte einbezogen werden. Dadurch kann die BSC eine Rolle in einem Veranderungsprozess ( Veranderungsmanagement , englisch ?change management“) spielen. Wenn viele Betroffene in die Entwicklung der BSC eingebunden werden, wird die Strategie besser akzeptiert und die vorgesehenen Maßnahmen lassen sich besser umsetzen.

Typischerweise werden die strategischen Ziele aus verschiedenen Perspektiven betrachtet: Finanzen, Kunden, Prozesse (interne Ablaufe) und Mitarbeiter (Wachstum und Reifung). Andere Perspektiven sind sinnvoll, wenn das Unternehmen starkes Gewicht darauf legt (zum Beispiel Partnermanagement oder Lieferanten-BSC). Fur jede der Perspektiven werden Kennzahlen ausgewahlt, die die Annaherung an die strategischen Ziele messen. Die Herausforderung liegt in der Auswahl weniger und zugleich relevanter Kennzahlen, die sich idealerweise in den verschiedenen Sichtweisen auch direkt beeinflussen. Beispielsweise sollte ein Kundenindikator so gewahlt werden, dass seine Erreichung einen positiven Beitrag auf den ubergeordneten Finanzindikator (Umsatz, Gewinn, Rendite oder Zahlungsreichweite) ^[11] hat.

In der BSC sollen die Ziele ausgewogen verfolgt werden. Um dies zu erreichen, werden die Auswirkungen der Maßnahmen auf alle Ziele wiederholt bewertet. Aus psychologischer Sicht erfordert dies eine moglichst geringe Anzahl gleichzeitig zu betrachtender Kennzahlen, typischerweise ein bis zwei pro Perspektive. Insgesamt sollte eine BSC nicht mehr als 20 Kennzahlen haben. An der konsequenten Auswahl und Reduzierung auf wenige Kennzahlen scheitern viele BSCs. Ziel sollte deshalb sein, in einer Scorecard den gesamten Bogen von der ubergreifenden Story bis zu den wenigen wirklich entscheidenden Erfolgsfaktoren, Messgroßen und Maßnahmen auf der untersten Ebene zu schaffen, sodass das Unternehmenskonzept in seinem Alleinstellungsanspruch ( USP ) auf einen Blick nachvollziehbar wird.

Um die Große und Vielfalt von Organisationen abzubilden, konnen auch BSC fur einzelne Unternehmensbereiche aus der Konzern-BSC abgeleitet werden (beispielsweise eine Einkaufs-BSC oder eine Human-Resources -BSC). Die Ziele der Unternehmensbereiche werden so mit den Unternehmenszielen verknupft.

Zur Umsetzung und Integration mit Strategie-Diskussion und klassischem Controlling konnen Demingkreis und kontinuierlicher Verbesserungsprozess aus dem Qualitatsmanagement oder explizite Einfuhrungs- bzw. Umsetzungs-/Durchfuhrungskonzepte verwendet werden. Wesentlich sind folgende allgemeine Schritte (siehe auch Wesensmerkmale der BSC oben):

Einfuhrung vorbereiten

• Untersuchungs- und Handlungsraum abgrenzen
• Handlungsideen und -maximen bestimmen
• Umfeld -, Situations- und Potenzialanalysen durchfuhren, z. B. Branchenstrukturanalyse , SWOT-Analyse
• Aufbau und Ablauf der BSC in Struktur und Detail uberprufen

Leitaussagen entwickeln (Strategie-/Validierungs-Part)

• Kernprobleme, -anforderungen und -moglichkeiten klaren
• Qualitative Ziele ( Wirkungen/Zwecke ) und Erfolgstreiber ( Ursachen/Mittel ) ableiten (Strategy Map)
• Ursache-Wirkung-Zusammenhange bewerten, z. B. mit Hilfe einer Matrix bzw. Kreuztabelle
• Leitmotive und -aussagen zusammenfassen ( Vision/Mission )

Ziele herunterbrechen (Controlling-/Verifizierungs-Part)

• Messgroßen und Kennzahlen zu Zielen und Treibern entwickeln
• Soll- bzw. Ist-Werte sowie Zeitreihen und Abweichungen zu Kennzahlen ermitteln
• Maßnahmen, Verantwortliche, Termine und Budgets festlegen
• Handlungskonzept ausformulieren ( Story/Strategie )

Scorecard einfuhren

• Kennzahlen in Controlling, Reporting und Forecasting einarbeiten
• Inhalte der Scorecard kommunizieren
• Umfeld regelmaßig uberprufen
• Perspektiven, Ziele, Treiber, Messgroßen, Kennzahlen, Maßnahmen, Termine, Budgets und Verantwortliche regelmaßig anpassen

Die ersten beiden Blocke sind tendenziell zur Umwelt hin nach außen, die beiden letzteren eher zur Organisation nach innen gerichtet. Durch definierte Arbeitspakete eines Standardumsetzungskonzeptes wird die notwendige regelmaßige Uberarbeitung der BSC ermoglicht. Einzelne Arbeitsschritte konnen wiederholt werden, wenn sich Eingangsparameter andern bzw. bei Widerspruchen oder fehlender Selbstverpflichtung der Mitarbeiter. Die BSC kann so im Zeitablauf in der Organisation kontinuierlich weiterentwickelt werden.

In der Regel werden vier Perspektiven mit je rund ein bis zwei Zielen sowie korrespondierenden Maßnahmen und den dazugehorigen Kennzahlen verwendet. Wichtig hierbei ist, dass dieses System, anders als fast alle anderen Controllingsysteme, frei ist in der Determinierung der Dimensionen (die Anzahl der Perspektiven kann durchaus großer oder kleiner sein). Haufig werden zwar die in der Literatur und nachfolgend beschriebenen Perspektiven verwendet. Die Starke der BSC liegt jedoch darin, dass zum Beispiel Umweltfaktoren oder eine Okobilanz ebenso Eingang finden konnen wie Stakeholder-Betrachtungen oder branchenspezifische Faktoren.

Nachfolgend sind die Perspektiven nach Robert S. Kaplan und David P. Norton aufgefuhrt:

Finanzperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der finanziellen Ziele.

• Umsatz pro Vertriebsbeauftragtem: Unterstutzt das Wachstum des Unternehmens, nicht notwendigerweise die Profitabilitat .
• Kosten pro Stuck: Unterstutzt das Kostenbewusstsein, hohe Volumina ? steht aber der Qualitat entgegen.

In der Kundenperspektive liegt der Schwerpunkt auf dem Identifizieren der Kunden- und Marktsegmente, auf denen man wettbewerbsfahig sein mochte. Die identifizierten Kunden- und Marktsegmente sind anschließend die Quelle fur die finanzwirtschaftlichen Ziele.

Ergebniskennzahlen, auch Kernkennzahlengruppe genannt, sind nach Kaplan bei allen Firmen gleich: Marktanteil, Kundentreue, Kundenakquisition, Kundenzufriedenheit und Kundenrentabilitat.

Leistungstreiber sind das Wertangebot des Unternehmens. Da diese von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sind, werden nur Eigenschaftsklassen aufgezahlt.

• Produkt- und Dienstleistungseigenschaften
• Kundenbeziehungen
• Image und Reputation ^[12]

Interne Prozessperspektive zum Erreichen der internen Prozess- und Produktionsziele

• Prozessqualitat: Unterstutzt die ausgelieferte Qualitat, nicht notwendigerweise einen effektiven und effizienten Produktionsprozess.
• Prozessdurchlaufzeit: Unterstutzt schnelle Durchlaufzeiten , geringe Kapitalbindung und wenig Zwischenlager. Kann mittels Process Performance Management detailliert und kontinuierlich ausgewertet werden.

Mitarbeiter- , Potenzial- bzw. Lern- und Wachstumsperspektive: Kennzahlen zum Erreichen der (langfristigen) Uberlebensziele der Organisation

• Umsatzverhaltnis neuer Produkte zu alten Produkten: Unterstutzt schnelle Neu- und Weiterentwicklung von Produkten.
• Fluktuation von Leistungstragern aus der Organisation heraus: Unterstutzt die langfristige Beschaftigung von Leistungstragern in der Organisation, fordert Leistungsdifferenzierung, kann Querdenker blockieren.

In einem Unternehmen soll als wesentliches Teilziel die Kundenorientierung verbessert werden. Die Perspektive ist hier also die des Kunden. Als kritische Faktoren werden dabei eine sehr gute Termintreue , wenige Anlasse zu Beanstandungen und schneller Service bzw. kurze Reparaturdauern gesehen. Gleichzeitig durfen die Kosten nicht wesentlich erhoht werden.

Damit konnen etwa die folgenden Kennzahlen eingesetzt werden:

• Anteil nicht eingehaltener Terminzusagen,
• Anteil beanstandeter Produkte nach Auslieferung,
• Durchschnittliche Verweildauer bei Kundendienst und Reparatur,
• Kosten pro Produkt.

Diese werden zunachst ermittelt, etwa zu 20 Prozent nicht eingehaltene Termine, zehn Prozent Beanstandungen und vier Wochen Verweildauer. Im nachsten Jahr sollen dann nur noch weniger als zehn Prozent der Termine nicht eingehalten werden, die Anzahl der Beanstandungen soll auf sieben Prozent verringert werden und die Verweildauer im Schnitt nur noch drei Wochen betragen. Als Maßnahmen kommen Verbesserung der Terminplanung (Termintreue), Verbesserung des Qualitatsmanagements und Vergroßerung der Anzahl Mitarbeiter in der Service- und Reparaturabteilung (Verweildauer) in Betracht. Da die letzte Maßnahme die Kosten wesentlich erhohen wurde, kann auch oder zusatzlich versucht werden, die Effizienz der Abteilung zu verbessern. Ein hoher Krankenstand spricht fur eine geringe Mitarbeiterzufriedenheit . Auch Schulungsmaßnahmen sind in den letzten Jahren nicht durchgefuhrt worden. Als weitere Kennzahlen werden deshalb herangezogen:

• Durchschnittliche Anzahl Krankheitstage
• Durchschnittliche Schulungstage pro Mitarbeiter

Die Balanced Scorecard als Vorgehenskonzept kann nicht nur auf ein Unternehmen und seine Fuhrung angewandt werden. Weitere Anwendungsgebiete sind zum Beispiel unternehmensubergreifende Projekte. Fur diese wurden die Perspektiven der Balanced Scorecard angepasst und mit dem Begriff der Project scorecard belegt.

Der Fokus der Balanced Scorecard liegt auf unternehmensinternen Faktoren, die den Erfolg eines Unternehmens beeinflussen. Basierend auf dem Public-Value -Konzept haben Timo Meynhardt und Peter Gomez eine Public-Value-Scorecard entwickelt, welche die Balanced Scorecard um eine Außensicht erganzt. Dieses Instrument stellt Wertschopfung in verschiedenen Dimensionen sowie die dazwischen bestehenden Spannungsfelder ins Zentrum und ermoglicht dadurch eine strukturierte Erfassung der gesellschaftlichen Chancen und Risiken im Unternehmensumfeld. ^[13] Eine Erweiterung um Umweltaspekte ergibt sich zum Beispiel durch die Sustainability Balanced Scorecard mit der Verbindung zum betrieblichen Umweltinformationssystem (BUIS) ^[14] . Dabei konnen Umweltaspekte in die vier Standardperspektiven einer BSC integriert, indem dort die jeweils relevanten okologischen Performance-Indikatoren, Zielwerte und Maßnahmen erganzt werden. Die klassische BSC kann aber auch um eine oder mehrere zusatzliche Perspektiven erweitert werden, welche die relevanten Umweltaspekte zusammenfassen. In der Regel wird dabei die Variante favorisiert, lediglich die Nachhaltigkeits- bzw. Umweltperspektive zu erganzen.

Eine Weiterentwicklung des Vorgehenskonzeptes der Balanced Scorecard und Anpassung auf interaktive Internet-Anwendungen ist die collaborative balanced scorecard . Deren Ergebnis entspricht dem einer Balanced Scorecard. Bei der Erstellung der collaborative balanced scorecard wirken jedoch neben Managern auch viele Experten aus der Organisation mit. Das Vorgehen zur Entwicklung ist angelehnt an das Vorgehen der peer production in der Softwareentwicklung. ^[15] Erste Anwendungen eines kollaborativen Ansatzes wurden etwa innerhalb von Xerox erfolgreich durchgefuhrt. ^[16] Weiterhin stehen fur die Erstellung von Balanced Scorecards zahlreiche Programme zur Verfugung. Fur die Visualisierung der Kennzahlen werden oft Kennzahlen-Cockpits verwendet.

Des Weiteren wird ein modifiziertes Modell, dass Balanced-Innovation-Card-Kennzahlensystem (BIC) zur Planung und Kontrolle von Projekten im Innovationsmanagement verwendet. Dieses Modell stellt eine Modifizierung der Balanced Scorecard (BSC) dar, welche bei der Strategieimplementierung und bei der Erreichung von Unternehmenszielen unterstutzt. Der Einsatz einer BIC fuhrt zu einer ganzheitlichen Betrachtung des Innovationsmanagements und hat die effiziente Gestaltung des gesamten Innovationsmanagements zum Ziel. Den Rahmen fur dieses Modell setzt die durch das Management festgelegte Innovations- oder Unternehmensstrategie. Gleich dem Balanced-Scorecard-Ansatz bestimmen die Ursache-Wirkung-Beziehungen auch das BIC-Modell. Dabei ist die BIC insbesondere fur das Innovationsmanagement mittelstandischer Unternehmen konzipiert. ^[17]

Da die Balanced Scorecard letztlich auf einem positiven Modell basiert, kann es erkenntnistheoretisch im Sinne einer Falsifizierung sinnvoll sein, die Scorecard statt auf Nutzen, Strategie, Chancen und richtiges Handeln im Gegenteil konsequent auf potenziellen Schaden, Hygiene, Risiken und Fehlervermeidung auszurichten. Dabei musste entsprechend durchgangig auf die moglichen Fehler mit den großten Schadens-Risiken abgestellt und die BSC konsequent mit einer Fehler-Moglichkeiten- und Einfluss-Analyse (FMEA) erganzt bzw. integriert oder gleich durch diese ersetzt werden. In diesem Fall ware die FMEA, der ebenfalls ein Ursache-Wirkungs-Modell zugrunde liegt, auf alle Perspektiven auszudehnen. Das Verhaltnis von Regel (Objekt/Funktion) und Ausnahme (Maßnahme) wurde dadurch indes umgekehrt und das regelmaßige Handeln grundsatzlich als Vermeidung und Beseitigung von Mangeln, Ausnahmen und Fehlern begriffen (Schadens- statt Nutzen-Orientierung). In der Praxis wird es allerdings wohl am ehesten auf eine Mischung beider Ansatze hinauslaufen oder wie beim SWOT auf alle 4, namlich Starken/Chancen (Nutzenseite) und Schwachen/Risiken (Schadenseite).

• Balanced Scorecards ermoglichen es, Strategien darzustellen, zu operationalisieren und zu kommunizieren.
• Die Vision bzw. Strategie lasst sich in operatives Handeln (Maßnahmen) herunterbrechen.
• Die Einbeziehung von Lead- (vorlaufend / Ursachen) und Lag-Indikatoren (nachlaufend / Wirkungen) vermittelt ein ausgewogenes (balanced) Bild und ermoglicht eine vorausschauende Planung und Fuhrung. Das Geschaftsmodell lasst sich so durch strukturelle Fruhindikatoren hoffentlich erfolgreich steuern.
• Sie ermoglicht die Verknupfung mehrerer bzw. aller anderen Controllinginstrumente (Kleber-Funktion)
• Sie ermoglicht im Sinne eines SWOT insbesondere die einfache Verbindung der Funktionen von Quality Function Deployment (QFD) fur Nutzen bzw. Chancen-Aspekte und Fehler-Moglichkeiten- und Einfluss-Analyse (FMEA) fur Schadens- bzw. Risiken-Aspekte fur das ganze System (Organisation, Unternehmen etc.) bzw. deren Abbildung uber alle Ebenen der BSC.
• Sie offenbart Defizite und wichtige Aufgaben.
• Die Wirkungszusammenhange zwischen den einzelnen Unternehmenszielen werden deutlich.
• Die einfache Struktur ermoglicht eine Komplexitatsreduktion in der Steuerung.
• Maßnahmen und Verantwortlichkeiten lassen sich begrunden.
• Mitarbeiter werden gestarkt: Sie erhalten eine eigene Perspektive. Ihre Tatigkeit leistet einen messbaren Beitrag zur Umsetzung der Gesamtstrategie der Unternehmung.
• Die Balanced Scorecard bezieht neben monetaren Zielen auch nichtmonetare Ziele mit ein, was sie zu einem ganzheitlichen Managementprozess macht.
• Es bietet sich die Moglichkeit einer Einbeziehung bzw. Ausrichtung an dem Gedanken des Shareholder Value bzw. Discounted Cash Flow / Unternehmenswert .

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• Eine Balanced Scorecard birgt, wie jedes Kennzahlensystem, die Gefahr, falsche bzw. unrealistische Ziele umzusetzen. Falsche Annahmen und Vorstellungen bzw. Hypothesen uber die der eigenen BSC bzw. der eigenen Organisation / Unternehmung zugrundeliegenden Ursache-Wirkungs- bzw. Zweck-Mittel-Beziehungen fuhren uber Modellierung und Operationalisierung letztlich auch zu einer falschen Scorecard und zu falschem Handeln. Auch schlechte Strategien werden durch den professionellen Prozess umgesetzt.
• Es besteht die Gefahr, die Balanced Scorecards mit zu vielen und zu komplexen Zielen zu uberfrachten.
• Eine oberflachliche Betrachtung der Balanced Scorecard kann falschlicherweise zu einer einseitigen Konzentration auf die Kennzahlen, insbesondere vergangenheitsbasierte Kennzahlen, fuhren. In diesem Fall geht die eigentliche Intention der Balanced Scorecard verloren, die Ausrichtung des Handelns an strategischen Zielen und dem nachhaltigen, zukunftsorientierten Aufbau von Potenzialen (= Handlungsoptionen fur die Zukunft).
• Durch die Fixierung auf Kennzahlen kann es zur bewussten Manipulation oder zu einer einseitigen Optimierung der Kennzahlen kommen ? insbesondere, wenn die Vergutung der Mitarbeiter an die Erfullung von Kennzahlen gebunden ist. Daher ist das Prinzip der Ausgewogenheit (Balance zwischen den einzelnen Zielen) zu beachten, um eine Fehlsteuerung zu vermeiden.
• Die unreflektierte Anwendung der Ergebnisse der Prozesskostenrechnung ohne Begleitung durch ein Balanced-Scorecard-Management kann zu gravierenden Fehlentscheidungen fuhren und somit den Betriebserfolg gefahrden.
• Die Operationalisierung kann dazu verfuhren, sich auf eine Papierform, statt auf das konkret Gegebene zu verlassen und somit sich schnell verandernde Umweltbedingungen nur unzureichend wahrzunehmen und darauf zu reagieren. Dies muss gegebenenfalls durch eine unabhangige oder im Rahmen der BSC besondere Chancen-Risiken -Sensorik/-Seismographik (Perspektiven, Objekte, Messgroßen, Kennzahlen) abgefangen werden, ebenso wie Starken/Schwachen -, Umsatz/Kosten - oder Innovations-/Traditions- Aspekte.
• Vorsicht ist angebracht, wenn Programme die Leistungs- und Verhaltenskontrolle von Mitarbeitern ermoglichen. Wenn derart betroffene Mitarbeiter bei der Einfuhrung nicht ausreichend mitentscheiden konnten, besteht das Risiko fehlender Akzeptanz. Ferner unterliegt eine derartige Verwendung bei Unternehmen in Deutschland mit Betriebsrat der Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsgesetz .
• Studien zeigen, dass die großten Umsetzungserfolge letztlich durch eine Fokussierung auf die Ziel-Maßnahmen-Verknupfungen ( Relevanz -, Plausibilitats - bzw. Signifikanz-Kriterium) bzw. das Maßnahmen-Management anstelle der Kennzahlenorientierung erreicht werden; d. h. Kennzahlen konnen die Zielformulierung nicht ersetzen.

Fur die Umsetzung der Unternehmensstrategie mit dem Instrument der Balanced Scorecard ist es erforderlich, fur jede Planabweichung den Verantwortlichen fur die entsprechende Kennzahl heranzuziehen, um die langfristige Akzeptanz sicherzustellen. Dabei sollte beachtet werden, dass der Kennzahlen-Verantwortliche nicht fur jede eingetretene Planabweichung verantwortlich gemacht werden kann. Gerade bei exogenen Storungen (z. B. Konjunktur , Rohstoffpreisen etc.) ist der Grund fur die Planabweichungen nicht bei den Kennzahlen-Verantwortlichen zu suchen. Daher ist es von grundlegender Bedeutung, dass zwischen zu verantwortenden und nicht zu verantwortenden Planabweichungen klar unterschieden wird. Die beste Moglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, schon bei der Entwicklung einer Balanced Scorecard die einer Kennzahl zuzuordnenden Risiken anzugeben, denn genau diese Risiken beschreiben eine nicht zu verantwortende Abweichung von einem Plan- oder Erwartungswert. Mit dieser Vorgehensweise ist eine Integration von strategischem Management (Balanced Scorecard) und Risikomanagement moglich, was die Effizienz und die logische Konsistenz beider Systeme fordert.

Aktuell spielen Risiken in den Balanced Scorecards kaum eine Rolle, was daran liegen kann, dass Kaplan und Norton in ihrer Beschreibung der Balanced Scorecard diesem Thema nahezu keinen Raum eingeraumt haben. Daher ist eine Weiterentwicklung der traditionellen Balanced Scorecard unter Zuordnung von Risiken, etwa in Form einer Risikomatrix , zu den Kennzahlen eine logische Konsequenz, um die Umsetzung einer wertorientierten Unternehmensstrategie voranzutreiben.

• Liste der Controllinginstrumente

1. ↑ Robert S. Kaplan, David P. Norton, Brigitte Hilgner: Der effektive Strategieprozess: Erfolgreich mit dem 6-Phasen-System. ISBN 978-3-593-38795-6 .
2. ↑ A. D. Chandler Jr.: The Visible Hand: The Managerial Revolution in American Business. ISBN 978-0-674-94052-9 .
3. ↑ Margaret M. Blair: Ownership and Control. rethinking corporate governance for the twenty-first century. ISBN 0-8157-0948-X .
4. ↑ Schneiderman: The First Balanced Scorecard?
5. ↑ Robert S. Kaplan, David P. Norton: The Balanced Scorecard ? Measures that Drive Performance. (PDF) In: Harvard Business Review. Januar/Februar 1992
6. ↑ Robert S. Kaplan, David P. Norton: Putting the Balanced Scorecard to Work. ( Memento vom 2. Februar 2014 im Internet Archive ) (PDF) In: Harvard Business Review. September/Oktober 1993
7. ↑ Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard. ISBN 978-3-7910-1203-2 .
8. ↑ Robert S. Kaplan, David P. Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. In: Harvard Business Review (Januar?Februar 1996)
9. ↑ energy.gov ( Memento vom 24. August 2014 im Internet Archive ) (PDF).
10. ↑ Bain & Company: Management Tools & Trends Report . (PDF, 2013).
11. ↑ Balanced Scorecard einfach und verstandlich erklart ? Balanced Scorecard (BSC). Abgerufen am 5. Januar 2020 .  
12. ↑ Robert S. Kaplan, David P. Norton: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 62?82.
13. ↑ T. Meynhardt: Werkzeugkiste: 37. Public Value Scorecard (PVSC). In: OrganisationsEntwicklung , 2013 (4), S. 79?83.
14. ↑ Andreas Moller, Stefan Schaltegger: Die Sustainability Balanced Scorecard als Integrationsrahmen fur BUIS , in: Integriertes Umweltcontrolling. Von der Stoffstromanalyse zum Bewertungs- und Informationssystem. Springer Gabler, 2011; Hrsg. Martin Tschandl, Alfred Posch, S. 293?317.
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• Frank Barthelemy, Heinz-Dieter Knoll, Andre Salfeld, Christoph Schulz-Sacharow, Dorothee Vogele: Balanced Scorecard ? Erfolgreiche IT-Auswahl, Einfuhrung und Anwendung: Unternehmen berichten . 2009, ISBN 978-3-8348-0686-4 .  
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• Hans-Jorg Vohl: Balanced Scorecard im Mittelstand. Veranderungsprozesse in mittelstandischen Unternehmen (KMU) mit der Balanced Scorecard (BSC) meistern . 2. Auflage. Murmann Verlag, Hamburg 2015, ISBN 3-86774-428-9 .  
• Horvath & Partners (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen . 4. Auflage. Verlag Schaffer-Poeschel, Stuttgart 2007.  
• J. Weber, U. Schaffer: Balanced Scorecard und Controlling . Gabler Verlag, 1999, ISBN 3-409-11518-8 .  
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• Stefan Schaltegger, Thomas Dyllick (Hrsg.): Nachhaltig managen mit der Balanced Scorecard. Konzepte und Fallstudien . Gabler, Wiesbaden 2002, ISBN 3-409-12080-7 ( leuphana.de [PDF; 3,7   MB ]).  
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• Balanced Scorecard fur das gesunde Unternehmen . ( Beitrag im Wiki von Fraunhofer IAO [abgerufen am 23. Dezember 2013]).