테일러 시스템이 鎭靜 意圖하는 것은 職業의 標準化나 機能別 職場制度에 있는 것이 아니고 모든 關係者에게 科學的인 經營 活動의 組織的 協力에 依한 生産性을 높여 높은 賃金을 實現할 수 있다는 認識을 갖게 하는 데 있다. 勿論 테일러의 科學的 管理法이 專門的인 知識과 力量이 要求되는 日에는 不適合하며, 勞動者들의 自律性 과 創意性 은 無視한 채 效率性의 論理만을 强調했다는 批判을 받았다. 하지만 以前의 恣意的이고 傳習的인 方式을 脫皮하고, 科學的 管理와 公平한 利益 配分을 통해 生産性과 效率性을 向上하는 것이 企業과 勞動者 모두 가 成長할 수 있는 길이라는 테일러의 思想은 現代 經營學의 基礎가 되었다는 것은 否認할 수 없는 事實이다. ^[1]

科學的 管理法의 特徵은 3가지로 分類가 可能한데, 各各 最適化, 標準化 및 統制, 動機附與의 項目으로 나눌 수 있다.

最適化 編輯

• 時間 및 動作 硏究: 旣存의 恣意的이고 傳習적(傳習的)인 課業決定方法을 止揚하기 위한 合理的인 課業修行을 위한 前 段階로, 넓게는 動作하나하나에 들어가는 時間을 分析하고, 不必要한 動作을 除去한 뒤, 이러한 動作 遂行에 適切한 사람을 選拔하여 敎育시키는 過程까지 볼 수 있다.

• 計算尺 等 時間 節約 手段의 利用: 時間, 動作硏究를 통해 課業遂行에 效果的인 道具를 開發 및 選擇하여 利用
• 計量化(計量化)?: 어떤 現象의 特性이나 傾向 따위를 數量으로써 標示함.

標準化 및 統制 編輯

• 機能的 職場(職場)制度: 課業에 對한 모든 管理를 職場에 맡김으로써, 管理에 對한 專門化를 志向. 普通은 職場(該當 直列의 腸)李 勞動者 個個人에게 적합한 課業量을 分析하여, 指定하거나, 勞動者에 對해 피드백을 專擔하는 것을 意味한다.

• 工具나 機構 等의 標準化 : 課業 遂行에 使用되는 工具 및 機構를 共用化, 標準化를 통하여 課業遂行의 效率性과 管理費用을 節減

• 作業 指示書(作業指示書): 時間, 動作硏究에 따라 最適化 및 安定化된 作業方式을 記述하여, 各 職務에 對한 課業을 進行하게 함
• 製品·工具類의 記憶 分類 制度

• 手順 制度(手順制度): 課業遂行뿐만 아니라 企劃, 報告, 統制 等 全般的인 産業現場에 關聯된 狀況에 對하여 公式的인 業務進行을 標準化하는 制度

• 企劃部門: 課業에 對한 計劃 및 設定과 이를 執行하는 業務를 分離하는 것을 뜻함. 이에 따라 管理에 對한 專門化를 통해 勞動者의 怠慢을 防止

動機附與 編輯

• 課業 觀念: 勞動者와 管理者 모두 서로에 對한 不和와 鬪爭의 觀念을 止揚하고, 協同과 信賴를 바탕으로 工程에 效率性을 圖謀한다는 槪念

• 差別的 成果給 制度: 課業 遂行에 따른 遂行者에 對한 인센티브를 支給함으로써, 修行者의 動機를 鼓吹시키는 同時에, 統制를 可能토록 하는 制度

時代的 背景 編輯

美國에서는 19世紀 後半에 鐵道, 通信, 鐵鋼, 化學, 機械 産業의 눈부신 發展에 힘입어 企業規模가 增加하고 市場規模도 增加하였으나 이와 더불어 勞動의 性格도 크게 變했다. 勞動이 技術이 아닌 單純한 肉體 勞動이 되면서 勞動者들은 工場注意 解雇에 完全 無防備 狀態에 놓이게 되었다. 거기에 移民者, 黑人, 女性, 農業에서 떨어져 나온 人力, 어린이들이 大擧 勞動 市場에 進出하면서 일자리에 對한 競爭이 熾烈해졌기 때문에 勞動者들은 工場主가 提示하는 勞動 條件을 一方的으로 甘受하는 以外에 다른 方法이 없었다. 그런데도 政府는 이 期間 동안 徹底히 自由放任的 經濟 政策을 追求했다. 1865年부터 1890年까지 企業의 活動을 制限하는 어떠한 法案이나 規則도 制定되지 않았고 政府가 企業 活動을 監視하는 일도 없었다. 低賃金, 獨占, 企業合倂, 未成年者 雇傭 , 企業主의 一方的 解雇, 하루 15時間 勞動 等이 當時에는 全혀 不法的 行爲가 아니었다. 勞動者들이 겪어야 했던 이런 苦痛은 政府에 對한 反撥로 이어질 수밖에 없었다. 勞動者들은 組合을 結成하고 團結하여 工場主와 資本家들의 搾取로부터 自身들을 지키려고 했다. ^[2]

直接的 登場 契機 編輯

프레더릭 윈즐로 테일러 는 美國 필라델피아 의 富裕한 家庭에서 태어나, 필립엑스터學院을 거쳐 하버드 法科大學에 優等生으로 合格하였으나, 眼疾로 視力이 나빠져서 法科大學을 抛棄하고 18歲가 되던 1874年 필라델피아 水力公社에서 4年間 機械 見習工으로 일을 배우게 된다. 그後 22歲가 되던 1874年부터 12年間 美드베일 鐵鋼會社에 勤務하면서 이 期間中 스티븐스 工科大學에서 機械工學을 工夫하고 結婚하게 된다. 科學的 管理法의 開發은 다음과 같은 에피소드에서 由來된 것이다. 테일러가 美드베일 鐵鋼會社에서 作業助長으로 任命되었을 때 그는 勞動者들에게 壓力을 加함으로써 生産量을 늘리고자 하였다. 이 때문에 그와 그의 部下 勞動者들 사이에 激烈한 暗鬪가 始作되었다. 테일러는 비록 이 軋轢에서는 勝利하였으나 心的으로는 큰 傷處를 입었다. 以後 그는 이 일에 對해 深思熟考하였고 마침내 그러한 對立의 原因은 合理的인 하루의 勞動量을 無視한 채 强壓에 依해 生産量을 確保하려는 經營姿勢에 있다고 보았다. ^[3]

美드베일 鐵鋼會社 編輯

美드베일 鋼鐵會社에서 테일러는 浪費와 肥效率性에 對해 關心을 갖기 始作하고 怠業, 卽 正常的인 作業速度보다 느린 作業速度를 觀察하였다. 從業員들이 느린 速度로 일하는 理由는 熱心히 일한 結果에 對하여 두려워하였기 때문이었다. 왜냐하면, 모든 일이 끝나버릴지도 모르고, 따라서 그들은 解雇될지도 모르기 때문이다. 經營者들은 이러한 事實을 모르고 있었는데 그 理由는 從業員들의 生産目標를 決定할 수 있을 만큼 職務가 仔細히 分析되지 못했기 때문이다. 테일러는 鋼鐵 勞動者의 作業 별 個別要素를 觀察하고 測定했다. 그는 먼저 勞動者가 生産해야 할 作業量을 決定하고 나서 全體課業을 構成하는 各 部分을 가장 效率的으로 作業할 수 있는 方法을 設計했다. 그 다음에는 初期的인 形態의 成果給 祭를 實行하였다. 모든 作業者에게 同一한 賃金을 支給하는 것이 아니라 各 作業에 對해 目標水準을 達成하거나 超過하는 作業者에게는 높은 賃金을 支給하였다. 差別的 成果給制라는 方法을 통해 勞動者들에게 動機附與를 심어주었고, 더 以上 그들이 怠業을 하지 않게 됐다. 그럼에 따라 生産量이 急增하게 되었고 일의 效率性 亦是 增加했다.

鐵道 勞動者 編輯

이 後 테일러는 鐵道 勞動者들에게 差別的 成果給 制度를 適用시켜 얼마나 일의 效率性이 增加하는지 알아보았다. 鐵道 勞動者들은 무게가 92파운드 程度 되는 쇳덩어리를 貨物列車에 싣는 作業했다. 그들은 하루에 平均的으로 12.5톤을 싣고 있었다. 테일러는 科學的 管理法을 適用하여 이 作業에 ‘最善의 作業方法’을 開發하여 適用했다. 卽 適材適所에 人力을 配置하고 作業에 맞는 作業 道具와 裝備를 提供했으며, 作業者들을 그의 가르침대로 움직이게 했다. 또한 改善된 成果에 對해서는 經濟的인 인센티브를 提供, 勞動者들의 動機附與를 刺戟했다. 그 結果 하루 平均 作業量이 47~48톤까지 늘어나게 되었다. 이 例들 外에도 다른 作業들에서도 科學的 管理法을 適用한 結果 通常 生産性이 200% 以上 改善되었고, 美國 社會에 커다란 衝擊을 가져다주었다.

베들레헴 鐵鋼會社 編輯

以後 테일러는 美國 펜실베이니아주의 베들레헴이라는 鐵鋼會社에서 일하면서 또한 持續的으로 勞動者의 業務效率性이 낮다는 事實에 關心을 갖고 이를 解決하고자 努力했다. 그가 생각하기를 勞動者들은 똑 같은 일을 하는데도 各自 서로 다른 方法을 일을 하고 있었고, 勞動者들은 可能하면 하기 쉬운 方法으로 일을 하고 있었다. 그 結果, 그들이 가진 能力의 3分의 1程度밖에 發揮되지 못하고 있었다. 또한 作業에 對한 標準도 存在하지 않았다. 甚至於 勞動者들은 各自 素質이나 能力과 關係없는 業務에 配置되어 있었다. 테일러는 이러한 問題點들을 克服하고자 科學的 管理法, 卽 動作硏究와 時間硏究 槪念을 導入함으로써 作業을 가장 效率的으로 遂行하는 方法을 찾고자 했다. 特히 베들레햄에서 테일러는 軌道車에 짐을 싣고 내리는 것을 硏究하여 훌륭한 結果를 가져왔다. 그는 經營者들에게 4가지 管理原則을 提示하여 適用시키도록 하였다.

1. 勞動者들의 個人的인 經驗에 依한 方法을 單位作業에 對하여 動作原則, 各 細部 構成要素, 標準化된 作業節次, 適切한 作業環境 等을 包含한 科學的인 方法으로 代替함으로써 일의 效率性을 높인다.

2. 特定 作業에 作業者를 排置할 때에 가장 適切한 作業者들을 科學的으로 選拔하며, 訓鍊 및 敎育을 통하여 그들의 能力을 開發한다.

3. ‘科學的인 方法’에 따라 모든 作業이 圓滑히 遂行될 수 있도록 指導와 監督을 實施하며, 成果를 繼續해서 點檢한다.

4. 管理者와 勞動者가 하는 일을 均等하게 配分함으로써 管理者는 勞動者가 올바르게 ‘科學的인 方法’에 依해 일을 할 수 있도록 計劃을 세우고 訓鍊을 시키며 도와주는 일을 하고, 勞動者는 管理者의 그러한 管理行爲를 따라서 일을 한다.

또한 베들레헴 鐵鋼會社에서는 煉炭을 퍼 올리는 삽질에 對해 硏究를 하여 오늘과 같은 여러 種類의 삽이 誕生하게 되었고, 作業者에 對한 ‘疲勞의 法則’을 硏究하여 作業 中에 休息時間을 導入함으로써 作業能率을 올리는 效果를 가져 왔다.

시몬즈 롤링 機械會社 編輯

테일러가 諮問한 시몬즈 롤링(Simon's Rolling) 機械會社에서는 自轉車 볼링의 마무리 選別作業에서 120名의 女性 作業員이 每日 10時間 30分씩 檢査作業을 하고 있었다. 하지만 테일러가 科學的 課業管理를 適用한 結果, 똑같은 作業을 35名의 人員이 8時間 30分 만에 끝낼 수 있었다. 月刊 生産量도 5百萬 個에서 1千 7百萬 個로 向上되었다. 또한 成果給制를 差別的 賃金制度로 變更한 結果 임금도 前에 비해 80% 乃至 100% 以上 높아졌을 뿐만 아니라 生産의 質과 量도 增加했고 勞動者들의 士氣도 增進시키는 效果를 가져왔다.

포드 事例 編輯

포드 會社는 1927年부터 人氣가 떨어지면서 消費者들은 GM 의 現代化된 新型에 눈을 돌리게 되었다. 포드會社는 GM에 市場占有率 1位 자리를 빼앗겼고, 1930年代에 이르러서는 會社가 倒産할 危機에 處해지게 되었다. 포드 會社는 이대로는 勝算이 없다고 判斷하여 새로운 시스템을 導入하게 된다. 우리는 이것을 ‘포드 生産’이라고 부르는데 이 方法은 現在까지도 많은 工場에서 使用하고 있는 方法이자 科學的 管理法이 椄木된 시스템이다. 포드 生産시스템은 加工對象 製品이 일정한 工程흐름을 따라 順序대로 各 作業者를 通過하고 連續的으로 反復 生産하는 시스템이다. 포드 生産시스템의 特徵을 살펴보면 다음과 같다.

1. 作業者의 專門化 程度가 높고 生産라인에서 固定的으로 한 種類 或은 몇 種類의 製品이 生産된다.
2. 生産은 리듬의 性格이 있다. 卽 리듬을 타면서 生産이 이루어져야 한다는 것이다. 리드 타임은 生産라인에서 두 製品의 加工 完成時間을 말한다.
3. 工程은 閉鎖的이고 作業者는 公正 흐름에 따라 連續形式으로 配列되며 作業 對象 加工品 或은 組立 품은 各 工程 肝에서 같은 方向으로 移動한다.
4. 作業 對象의 遲延時間과 機械設備의 中斷時間을 減少함으로써 生産 工程은 高度의 連續性을 維持하게 된다.

포드 시스템에는 여러 가지 方式들이 있는데, 移動 方式에 따른 區分, 生産對象 數量 基準에 따른 區分, 連續性의 種類에 따른 區分, 리듬에 따른 區分, 그리고 機械化에 따른 區分이다. 生産하는 物件의 種類나 投資되는 時間, 人力에 따라 方式들을 柔軟하게 바꾸면서 生産 效率性을 增大시켰다. 또한 勞動者의 移動經路를 最少化하며 物品을 生産하거나, 固定된 生産라인에서 勞動者가 繼續해서 生産하는 方式 等을 통하여 不必要한 節次와 行動 要素들을 없애고, 같은 業務만 反復하는 勞動者들은 時間이 갈수록 일의 熟鍊度와 能率이 올라 生産量 또한 增加하게 되었다.

그러나 이러한 포드 會社의 生産 方式이 生産量과 일의 效率性을 높이는 反面, 勞動者들에게 暫時도 쉴 틈을 주지 않고 機械처럼 다룰 뿐만 아니라 同種의 産出量에 必要한 人力의 數를 줄여 일자리를 줄이게 된다는 批判도 받았다. ^[4] , ^[5] , ^[6] , ^[7]

日本과 韓國에서의 事例 編輯

日本에서의 테일러리즘 編輯

日本에서는 1911年 이케다 토시로에 依해 테일러리즘(科學的管理法)李 紹介된 以後 1913年에는 이케다의 冊이 150萬 部나 팔릴 程度로 큰 關心을 끌었다. 1919年에는 도쿄대학 에 테일러리즘 講座가 開設되었고 餘他 大學으로 擴散되었다. 1次大戰 以後에는 本格的으로 産業 現場에 테일러리즘이 適用되기 始作해, 처음에는 紡織工場 中心으로 導入되다 電氣 業種 等 餘他 業種으로 擴散되었으며 무엇보다 國營 鐵道 部門에서 큰 成果를 보았다. 日本에서는 테일러리즘이 導入된 以來 대정 年間 다양한 論爭을 불러일으켰고 이어 合理化 運動, 展示總動員 體制를 거쳐 戰後 再建과 數十 年 間의 高度 成長期를 貫通해 産業經營을 위한 最高의 論理的이면서도 自然的인 모델로 受容되었다. 테일러리즘은 經濟領域 뿐만 아니라 政治, 社會 領域으로 퍼져나갔고 生産性, 客觀的 專門技術, 科學的 解決原理, 精神革命에基盤한 階級和解를 통해 進步를 이룩할 수 있다는 主張이 作業場을 넘어일본의 國民經濟 全體로 擴散되었다. ^{[8] [9]}

韓國에서의 테일러리즘 編輯

日帝强占期 時節 테일러리즘의 紹介 編輯

우리나라에서의 테일러리즘(科學的管理法)은 日帝時期人 1920年代 後半 産業 合理化 運動으로 韓國에 처음으로 紹介되었다. 美國의 테일러리즘은 1920年代 獨逸의 産業 合理化 運動으로 連結되는데, 이것이 日本으로 擴散되어 植民地 朝鮮에도 影響을 미치게 된 것이었다. 이 當時 日本은 1911年 처음 科學的 管理法이 導入된 以來 엄청난 關心과 함께 여러 工場이 이를 導入하였다. 그래서 1920年代 末境이면 新聞과 雜誌 等을 통해 日本을 비롯한 外國의 狀況을 報道하는 記事가 나타나기 始作했고 産業 合理化 運動을 紹介하는 글도 間或 나타났다. 다음 引用文은 日帝强占期 時節 科學的管理法의 性格을 띄는 産業合理化 運動에 對한 簡略한 說明으로, 테일러리즘의 核心인 科學的 知識에 依해 效率性 極大化가 言及되고 있었다는 點에서 比較的 正確한 內容이 紹介되었다.

모든 經濟 活動에 잇서서 從來模樣으로 傳統的習慣과 惰性에 依치 말고 理性的科學的判斷에 依하야 可及的 最小限 資本勞力及時間을 드리어 가지 高 最大限 效果를 엇도록 經濟活動의 方法과 밋 그 組織을 改善하려는 것이 卽 産業合理化요 이러케 하려는 運動이 卽 産業合理化運動이다. ^[10]

< 모든 經濟 活動에 있어서 旣存대로 傳統的인 習慣과 慣性에 따르지 말고 合理的인 科學的 判斷에 따라야 可及的 最小限 資本과 勞動, 時間을 들여, 最大限 效果를 얻도록 經濟活動의 方法과 그 組織을 改善하려는 것이 卽 産業合理化요 이렇게 하려는 運動이 卽 産業合理化 運動이다. >

테일러리즘의 適用(小說 '大衆管理') 編輯

하지만 이러한 테일러리즘의 紹介 以後 日帝 强占期라는 時代的 狀況과 더불어 解放以後 戰爭까지 거치면서 直接的인 導入은 相當히 많은 時間이 必要했다. 勿論 日帝强占期 時節 테일러리즘에 큰 關心을 보이던 日本이기 때문에 資本의 大規模 工場에서는 어느 程度 導入되었을 可能性을 排除할 수 없다. 하지만, 직접的인 테일러리즘의 適用과 關聯해서 1959年 사상계 12月號에 發表된 김동립의 小說 '大衆管理'를 보게 된다면 이와 같은 歷史的 事件 以後 1950年代가 되어서야 産業 合理化 運動이 아닌 直接的인 테일러리즘이 紹介가 되었고, 1960年代를 거쳐 企業經營에서 使用이 되었다는 것을 어느程度 類推할 수 있다. 이 小說의 登場人物로는 어느 纖維企業의 이계장과 管理部長 그리고 이 係長의 次男인 창수가 있다. 李 係長은 典型的인 俗物的 人物로 工場의 運營보다는 自身의 物質的 利得과 地位에 對한 欲心이 매우 剛한 모습을 보여준다. 하지만 管理部長은 美國에서 最新 '經營經濟學'을 배워온 人物로 工場에 테일러리즘을 直接的으로 適用한다. 이에 창수는 이 係長의 推薦으로 管理部長의 直屬部下로 일하지만 테일러리즘을 통한 工場을 管理하는 管理部長의 經營方式에 適應하지 못하는 모습을 보인다.

한 사람의 裁斷師 밑에서 네 사람의 助手들이 움직이는 順序, 動作, 그리고 저들이 꼭 必要로 하는 時間이 얼마나 될까 하는 點을 말입니다……그러니까 저것을 分配하는데 所要되는 時間은 한 사람이 42秒 乃至 43秒 걸리는 셈이지요? 처음 내가 왔을 때 2分씩 걸렸던 겁니다……제 1條에서 完成된 部分품은 시다바리의 動作에 依해서 自動 運送期의 고무 벨트에 얹혀 第2組로 넘어간다. 建物들 사이를 누비어가는 고무벨트, 짙은 灰色으로 振動하는 空氣, 이 속에서 쇠붙이 같이 굳어진 女職工들의 얼굴은 囚人처럼 돌아간다.

作業表－女職工 H의 失禮가 圖表化되어 있다. 1. 作業內容 <소매 만들기>. 2. 한 件의 所用時間, 5分 30秒. 3. 하루의 作業時間 7時間 10分. 이 作業時間은 아침 8時부터 午後 6時 退勤할 때까지 點心時間 한 時間과 午前 10時에서 15分, 午後 3時에서 15分, 合計 30分間의 休息時間에다가 裁縫틀에 기름주는 時間과 便所에 가는 時間을 合한 20分을 빼고난, 純全히 作業에만 逍遙하는 時間을 말함. 4. 따라서 H가 生産하는 하루의 生産量은 <소매 만들기> 78個. 5. 剩餘時間 5秒.

該當 部分은 管理部長이 工場에 오게되어, 제대로된 테일러리즘을 適用하는 모습으로 業務의 能率化를 위해서 所要經費를 줄이고, 不必要한 浪費를 없애 最小의 生産原價로 最大 利潤을 얻으려는 모습을 보여준다. 더구나 이와 같은 經營方式을 위해서 作業表를 만들어 女職工들의 生産過程을 圖表化 시키는 모습의 境遇, 테일러가 科學的 管理法을 說明하는 方式과 一致하는 部分이다.

作業表, 職務分析表, 作業分擔票, 作業過程票, 作業評價表, 일一生散票, 豫算配定票, 月別生産目標計劃表, 勞動者配置表, 業務循環度……이때부터 창수는 人事管理, 勞務管理, 生産管理 이러한 管릿字가 붙는 수없는 낱말들과 사귀어야 했다. 特히 生産管理에서의 <타임 스터디>(時間硏究) <某오션 스타디>(動作硏究)라는 英語는 귀에 못이 박힐 地境이었다……창수는……자신의 팔다리의 關節을 하나하나씩 分解해가는 過程 같았다.－기계의 速度에 調節하는 科學的인 動作! 機械中心! 그거야말로 機械를 造作하는 또 하나의 機械가 아니고 무엇인가 ^[11]

이 部分의 境遇 管理部長의 經營方式으로 直屬部下이자 直接的으로 일을 하는 창수는 이와같은 테일러 리즘에 適應하지 못하는 창수의 모습을 보여준다. 管理部長은 테일러가 科學的 管理의 窮極的 目的은 勞動者와 資本家는 勿論 全體 社會 構成員이 物質的 豐饒를 保障하는 것이라는 생각과 같이 作業表, 職務分析表, 作業分擔票, 作業過程票, 作業評價表 等으로 人事管理的 側面에서 徹底하게 테일러리즘을 適用하는 모습을 보인다. 結局 창수는 이와같은 시스템을 理解하지 못하며 辭表를 내고 만다. ^[12]

호손硏究 編輯

호손 硏究 는 果然 테일러 管理法이 勞動者들의 일 能率과 生産量에 影響을 끼치는지 硏究한 例示이다. 卽, 從業員들을 둘러싸고 있는 環境을 改善해 주었을 때, 生産性에 어떠한 影響을 끼치는지 알기 위해 始作되었다. 웨스턴 일렉트릭市는 照明度와 産出量의 關係를 證明하려 하였고, 照明度를 높이면 産出量 또한 더 높게 나올 것이라고 假定하였다.

첫 番째 硏究로는 照明도 實驗이었다. 比較 實驗을 하기 위해 作業者의 集團을 實驗集團과 統制集團으로 나누었다. 그리고는 實驗集團에 한해서만 照明의 밝기를 더 높여주었다. 豫想대로 實驗集團의 産出量이 增加하였다. 그런데 뜻밖의 結果가 그들을 기다리고 있었다. 아무런 變化도 주지 않고, 正常 照明을 維持했던 統制集團 또한 産出量이 增加한 것이었다. 게다가 照明의 밝기를 낮추어도 産出量은 繼續 增加하였다.

두 番째 硏究로는 繼電器실 實驗이었다. 6名의 硏究對象集團을 뽑았는데, 會社로부터 于先 選拔된 2名의 女工에게 나머지 4名을 自身들의 親舊들로 고르게 하여 構成되었다. 1年 半의 硏究 期間 동안 그들에게 計劃된 休暇時間, 會社에서의 點心 提供, 週當勞動時間의 減少 等과 같은, 없었던 새로운 制度로 作業條件을 改善해주었다. 그러나 以前과 마찬가지로 뜻밖의 結果를 얻게 되었다. 이러한 條件들과는 全혀 關係 없이 産出量이 增加한다는 事實이 밝혀진 것이다. 確實한 結果를 얻기 위해 모든 새로운 條件을 除去하고, 처음 實驗을 始作할 때와 똑같은 環境으로 돌려놨다. 그들은 分明히 産出量이 떨어질 줄로 豫想했지만, 産出量은 오히려 前例 없이 더욱 上昇하였다. 實驗家들은 그 解答을 人間的인 側面에서 찾아낼 수 있었다. 卽 그들은 서로 마음이 맞는 構成員들로 모였기 때문에 凝集力이 있는 作業集團에 參與하는 構成員이 된 것이다. 이런 影響들이 그들에게 所屬感, 確信感, 成就感 等의 感情을 이끌어내었고, 그 동안의 作業에서는 맛보지 못했던 이러한 欲求들을 充足하게 되었던 것이다.

세 番째 硏究로는 面接調査였다. 硏究를 擴大하여 會社의 全 部門에서 2000餘 名을 面接하게 된다. 作業者들에게 苦悶이나 不便한 點을 털어놓을 機會를 준 것이었다. 그로 인해 알게 된 作業者들의 不滿 事項을 卽時 改善하기 始作하자, 금세 能率이 오르고 生産量이 눈에 띄게 增加하기 始作하였다. 經營者의 關心은 곧 作業者들에게 自身이 重要한 存在라는 認識을 시켜주는 契機가 된 것이었고, 그 結果가 生産量의 增加로 나타난 것이었다.

마지막 硏究로는 作業診斷의 觀察 硏究였다. 호손 硏究의 마지막은 한 作業集團에 對한 觀察硏究였다. 對象이 된 作業集團은 生産量이 全혀 오르지 않고 있었다. 이를 알기 위해 硏究者가 그 作業集團에 直接 參與하여 觀察해 보니 非公式 組織을 發見할 수 있었다. 그 非公式 組織은 作業者들에게 强制的으로 産出量을 制限하고 있었다. 卽 非公式 組織의 規範을 지키지 않고 成果給을 더 받기 위해 個人의 産出量을 증가시키는 作業者를 돈벌레로 賣渡하는 等, 組織으로부터 고립시키고 있었던 것이다. 作業者는 自身의 收入을 增大시키기 위해 시키는 데로 生産을 極大化할 것이라는 旣存의 理論과는 全혀 다른 結果였다. 오히려 作業者들에겐 成果給보다 集團에 依한 受容이 더욱 重要하며, 非公式 組織이 作業者의 態度와 行動을 決定하는데 重要한 影響을 미친다는 것을 알 수 있었다.

호손 硏究를 통하여서 테일러 管理法이 實質的으로 勞動者들의 業務能力과 效率에 큰 效果를 가져오지 못하는 反面, 그들의 感情과 動機附與, 集團性을 附與한 結果, 그들의 業務能力이 크게 向上한 것을 볼 수 있었고 또한 生産量에서도 肯定的인 結果를 가져왔다. ^[13]

科學的 管理法은 人間을 機械的 原理에 따라 管理하는 데는 限界가 있음을 드러냈다. ^{[ 中立  必要 ]} 卽, 感情的·非合理的·情緖的 性格을 지닌 人間을 單純히 機械的·合理的·非人間的인 道具로 取扱하고 管理함으로써 오히려 自發的인 生産性을 저하시킨다는 批判을 받게 된 것이다. 그에 따라 個人의 內在化된 目標設定이 行動에 營養을 끼친다는 로크의 '目標設定理論'과 企業의 核心 職務 特性은 個人의 感情에 影響을 미치고, 感情은 다시 職務 成果로 이어진다는 해크먼(Hackman)과 올덤(Oldham)의 '職務特性理論' 等 代案理論들이 招來되었다.

目標設定理論 編輯

槪要 編輯

目標 設定 理論은 로크(Locke)에 依해 始作된 動機 理論으로, 人間이 合理的으로 行動한다는 基本的인 家庭에 기초하여, 個人이 意識的으로 얻으려고 設定한 目標價 動機와 行動에 影響을 미친다는 理論이다. 目標는 個人이 意識的으로 얻고자 하는 事物이나 或은 狀態를 말하며, 將來 어떤 時點에 達成하려고 試圖하는 것이다. 이러한 意識的인 생각이 사람의 行動을 調節하기 때문에, 目標를 設定하는 것은 動機와 隨行 모두에서 效果的인 것으로 알려졌다. 目標를 어떻게 設定하는 것이 좋은가에 對한 다양한 硏究가 進行되었고, 目標 具體性이나 目標 難易度 等의 硏究 結果가 報告되었다. ^[14]

特性 編輯

헬리겔과 슬로컴(Hellriegel & Slocum, 1978)은 組織 및 個人이 達成해야 할 目標價 적합하게 設定되어야 하고, 個人의 遂行 目標는 다음과 같은 基準을 充足해야 한다고 主張한다.

• 隨行 目標는 분명하고 細密하며 模糊하지 않아야 한다.
• 隨行 目標는 必要條件을 正確하게 記述해야 한다.
• 隨行 目標는 組織의 政策과 節次에 一致해야 한다.
• 隨行 目標는 競爭性을 지녀야 한다.
• 隨行 目標는 期待, 動機 附與, 挑戰感을 誘發할 수 있어야 한다.

한便, 밀코비치와 부드로(Milkovich & Boudreau, 1997)는 目標 設定의 必要性을 提示하면서 다음 네 가지 條件을 主張한다.

첫째, 특정한 結果를 成就할 수 있도록 具體的으로 定해야 한다는 것이다. 이는 目標 具體性으로, 曖昧하거나 抽象的인 目標보다는 量的인 明確하고 具體的인 目標를 提示할 때 效果가 높다.

둘째, 量과 質, 影響力이 測定 可能해야 한다는 것이다. 브룸(Vroom, 1964)은 個人이 어떤 行動을 하려고 할 때, 그 行動을 통해 어떤 結果를 얻을 수 있는가를 생각하고 그 期待에 따라 行動을 決定한다고 했다. 브룸의 期待 理論의 主要 要因으로는 期待感, 유인성, 手段性이 있다. 期待感은 個人이 일정한 水準의 努力을 기울인다면 특정한 目標를 達成할 수 있을 것이라는 期待의 主觀的인 確率이다. 柔靭性은 個人이 특정한 目標를 達成함으로써 얻는 補償의 選好度로, 그 補償에 對해 個人이 느끼는 魅力 程度를 나타낸다.

마지막으로 手段性은 個人이 특정한 成果를 達成하면(1차적 結果) 이에 따라 바람직한 補償이 이어질 것(2次的 結果)이라고 믿는 期待의 主觀的인 確率을 말한다. 企業에서 職員들 各自가 熱心히 努力하면 좋은 評價를 받고 魅力的인 補償(成果給, 昇進)을 얻을 것이라고 믿는다면 그 職員들은 높은 水準으로 動機가 附與될 것이다. 이처럼 브룸의 期待 理論은 個人의 行動과 努力이 期待라는 成就 可能性과 柔靭性이라는 主觀的인 價値를 통해 決定되고 이루어진다고 主張한다. ^{[15] [16]}

職務特性理論 編輯

槪要 編輯

職務特性理論(job characteristic theory)은 해크먼(Hackman)과 올덤(Oldham)에 依해 誕生한 職務 設計 理論이다 職務 特性 理論은 職務가 組織이나 構成員에게 미치는 影響을 說明하기 위한 代表的인 理論 中 하나이다. 職務 特性 理論에서는 이렇게 記述된 核心 職務 特性이 從業員의 主要 心理 狀態에 影響을 미치며, 이것이 다시 從業員의 職務 成果에 影響을 미친다고 主張한다.해크먼과 올덤은 어떠한 職務 特性이 擴充될 수 있는가에 疑問을 提起하고 이를 밝히고자 했다. 그들은 從業員의 滿足 이나 出勤率 等과 關聯 있는 職務 要因들을 客觀的으로 測定한 硏究들을 바탕으로 職務 特性 理論 을 發展시켰다 ^[17]

特徵 및 發展 過程 編輯

硏究者들은 從業員들의 主要 職務 要因에 影響을 미치는 核心的인 職務 特性을 다섯 가지 次元으로 나누어 明示한다

• 技術 多樣性(skill variety) 職務를 遂行하는 臺 있어서 여러 가지 機能이나 才能을 사하는 다양한 活動들이 要求되는 程度를 意味
• 課業 正體性(task identity), 職務가 要求하는 全體로서의 完結程度를 의미하는 것으로서, 職務가 始作부터 끝까지 全體作業 中에서 차지하고 있는 範圍의 程度
• 課業 重要性(task significance), 職務 自體가 隣接한 組織이나 일한사회의 다른 사람들의 生活에 實質的인 影響을 미친다는 事實을 알고 있을 때에 增加
• 自律性 (autonomy), 職務計劃을 세우거나 職務를 遂行하는 節次를 決定하는 데 있어서 作業者에게 虛된 自由, 獨立, 裁量權의 程度를 意味
• 피드백 (feedback) 職務成果의 有效性에 對해서 作業者가 職務로부터 받게 되는 直接的이고 確實한 情報의 量을 意味

^[18]

職務 特性 理論은 産業 및 組織心理學 硏究者들이 職務 設計 領域에서 어떻게 職務를 構造化해야 하는지에 關心을 가지면서 登場했다

旣存의 傳統的 接近法을 通한 職務 設計는 그 單純한 作業 特性 때문에 作業者들이 단조로움과 지루함을 느끼게 되었다. 이러한 接近法은 結局 職務 不滿足이나 移職, 缺勤 增加뿐만 아니라 生産性 側面에서도 否定的 結果를 가져왔다. 따라서 産業 및 組織 關聯 硏究者들은 組織 內에서 作業者의 內在的 職務 動機 및 全般的 職務 滿足에 影響을 주는 具體的인 職務 特性에 對해 밝히고, 이러한 核心的인 職務 特性을 利用하여 職務再設計 를 위한 具體的 實行 原理들을 開發하려는 努力을 기울이게 되었다. 이러한 努力의 結果가 바로 職務 特性 理論이라고 할 수 있다 ^[19]

찰리 채플린의 모던 타임즈(Modern Times), 1936 - https://www.youtube.com/watch?v=QZ_8kyLzg-I

• 호손 效果
• 모던 타임스 (映畫)
• X-Y 理論

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