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새로운 役割에서 빠르게 成果 내는 法
戰略的 네트워크 構築의 5가지 方法
內容 要約
問題
組織 內部나 外部에서 새로운 役割을 맡게 된 사람들은 適應에 어려움을 겪을 때가 많다. 調査에 따르면 27~49%가 成果를 제대로 내지 못한다고 한다.
硏究
100餘 個의 다양한 會社에서 새 役割로 轉換된 職員을 分析한 結果 가장 빠르게 適應하고 卓越한 能力을 發揮하는 사람은 內部 네트워크를 效果的으로 活用할 줄 아는 사람이었다.
戰略
이들은 5가지 ‘패스트 무버(fast mover)’ 方式을 따른다. 넓은 네트워크로 빠르게 스며들어, 새로운 커넥션을 活性化해서 影響力을 만들고, 附加價値를 만드는 方法과 스킬의 빈틈을 메우는 데 도움이 되는 사람을 찾아내며, 네트워크를 使用해 影響力을 擴大하고, 職場 經驗을 改善해주는 關係를 優先視한다.
昇進, 새로운 組織으로의 移動, 旣存 職場에서의 새로운 挑戰 等을 통한 役割 轉換은 經歷에 큰 도움이 되고, 스스로 成長할 수 있는 機會가 될 수 있다. 그 다음은 當身도 잘 알고 있을 것이다. 只今까지의 經驗과 才能을 活用하고, 經營陣(直屬 上官 包含)의 認定을 받도록 하며, 當身 能力을 보여주기 위해 처음 몇 달 內에 큰 成果를 만들어 낸다.
그러나 現代의 일터는 協業이 高度로 發達하고 매우 力動的이어서 아무리 資質이 뛰어나고 熱心히 일하는 사람이라고 해도 以前처럼 成功的인 役割 變化를 해내기 쉽지 않다. 役割을 轉換하는 管理者와 職員이 組織의 期待에 副應하지 못하는 境遇는 너무나 흔하다. 가트너의 調査 結果, 사내에서 昇進한 사람의 49%가 昇進 以後 18個月까지 成果가 低調하며 맥킨지의 報告에 따르면 役割이 轉換된 任員의 27~46%가 2年 後 失敗하거나 실망스러운 成果를 보인다고 한다. 이들은 적합한 스킬과 經驗을 갖춘 사람들이다. 會社의 目標도 理解한다. 文化的 適合性도 檢證됐다. 그렇다면 왜 새로운 役割에서 빠르게 能力을 發揮하지 못할까?
우리는 100個 以上의 다양한 會社에서 職員 關係와 意思疏通 패턴을 分析하고, 그中 20個 會社에서 160名의 任員을 인터뷰했다. 우리의 硏究는 內部 네트워크의 效果的인 使用에 重點을 두었는데 이 部分은 成功的인 轉換을 위한 前提條件 中 看過돼 온 側面이 있다. 가장 生産的이고 革新的이며 새로운 役割을 맡는 사람들, 卽 ‘패스트 무버’는 처음부터 매우 廣範圍하고 서로 利益이 되며 士氣를 끌어올리는 關係를 構築하는 사람들이다. 넓은 네트워크로 빠르게 스며들어, 影響力을 만들고, 附加價値를 만드는 方法과 自身이 不足한 領域을 確認하고, 빈틈을 메우는 데 도움이 되는 사람을 찾아내며, 規模를 키우고, 네트워크를 形成해 成功을 極大化한다.
大部分의 個別 管理者는 스스로 이런 일을 해내야 한다. 企業生産性硏究所
Institute for Corporate Productivity
가 實施한 2021年 調査에서는 調査 對象者의 43%만이 自身이 屬한 組織에서 役割이 바뀌는 職員에게 가이드와 支援을 提供해 適應할 수 있도록 돕는다고 答했다. 會社가 役割이 바뀌는 職員들의 스킬 隔差를 解消하기 위해 初期에 커넥션을 構築하거나 네트워크를 만들라고 奬勵한다는 答을 한 職員은 4分의 1에 不過했다. 이래서는 안 된다. 組織과 팀 리더는 좋은 프로그램을 設計해서 새로운 役割을 맡은 사람들이 다섯 가지 戰略을 통해 適應하도록 도울 수 있다.
이 아티클에서 우리는 成功的 役割 轉換이 經歷과 會社의 成功에 왜 그렇게 重要한지 理由를 說明하고, 協業에 對한 需要가 커지면서 네트워크가 갈수록 重要하다는 點을 說明하며, 各各의 패스트 무버 事例를 實行하는 데 必要한 助言을 提示하고자 한다.
頻繁한 轉換+不實한 適應=큰 問題
오늘날 職場에서 役割 轉換은 恒常 일어나는 일이고 그 形態도 다양하다. 管理者와 職員, 特히 밀레니얼과 Z世代는 以前 世代보다 훨씬 자주 職業을 바꾼다. 2021年 1月 IBM 企業價値硏究所가 9個國 1萬4000名의 消費者를 對象으로 實施한 調査에 따르면 2020年 勤勞者의 約 20%가 柔軟한 位置와 보다 意味 있는 일에 對한 欲求 等을 理由로 들며 自發的으로 移職했고, 2021年 25% 以上이 移職을 생각하고 있다고 한다. 31個國 3萬餘 名을 對象으로 한 마이크로소프트의 硏究에 따르면 40%가 2021年에 在職 中인 會社를 나갈 생각이라고 한다.
內部에서의 役割 轉換도 漸漸 普遍化하고 있다. 例를 들어 企業生産性硏究所의 調査 結果를 보면 組織의 64%가 意圖的인 文化的 變化를 겪었거나 겪고 있다고 한다. 이를 支援하기 위해 企業의 거의 折半假量이 職級에 關係없이 많은 리더를 組織의 안팎으로 移動하게 했다. 가트너에 따르면 언제나 세 名 中 한 名은 移動 中이라고 한다.
많은 會社가 온보딩(適應) 프로세스를 弘報하지만 이런 方法이 效果가 있는지는 確實하지 않다. 또 다른 企業生産性硏究所 設問調査에서는 外部에서 採用한 人員을 적응시키려는 組織의 努力이 願하는 結果를 達成했다고 말한 應答者는 44%뿐이었고, 88%는 昇進하거나 새 職場으로 移動한 職員에게 온보딩 프로그램을 提供하지 않는다고 말했다.
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