사람들이 늘 우리에게 成功을 期待하는 건 아니죠. 여러분의 上士는 當身이 프로젝트를 이끌 만한 能力이 없다고 생각할지도 몰라요. 投資者나 顧客이 當身의 아이디어가 別로라고 評價할 수도 있죠. 甚至於 一部 애널리스트들은 當身이 이끄는 會社가 다음 分期에 不振할 것이라는 豫測 報告書를 내놓을 수도 있습니다.
다른 사람들이 우리에게 別 期待를 걸지 않는다는 생각이 들면 어떨까요? 놀라지 마세요. 저는
硏究
를 통해 뜻밖의 結果를 알아냈습니다. 오히려 못 미덥다는 評價를 받는 사람들이 그 評價가 틀렸음을 證明하기 위해 더 努力하고 끝내 더 優秀한 成果를 내는 結果로 이어진다는 것이죠.
저는 美國 消費財 企業에 勤務하는 職員 371名을 對象으로 또 다른 硏究를 進行했습니다. 그들이 다른 사람들에게 얼마나 弱體 取扱을 받는지 물어봤죠. 그러고 나서 7週 後, 그 企業의 商社들이 設問 調査에 參加한 部下 職員들의 實績을 評價했습니다. 나는 이렇게 弱體 取扱을 받는 것이 成果를 豫測하는 主要 變數가 될 수 있다는 事實을 알게 됐습니다. 쉽게 말해, 아무도 自身의 成功을 期待하지 않는다고 믿는 職員들이 오히려 上司에게 더 優秀한 評價를 받을 可能性이 높다는 얘기죠.
드디어, 저는 成功에 對한 낮은 期待感과 業務 成果 사이에 量의 相關關係가 있음을 立證했습니다. 저는 한 IT 企業 勤勞者 330名에게 재빠르게 움직이는 원을 클릭해 完成하는 컴퓨터 作業을 遂行하도록 하는 實驗을 進行했습니다. 實驗 參加者들에게는 누군가가 그들이 遂行하는 作業을 지켜볼 것이라고 說明했죠. 15秒間의 練習을 마친 參加者들에게 ‘낮은 期待感, 높은 期待感, 適當한 期待感’ 中 하나가 적힌 메시지를 보냈습니다. 그들은 아무것도 모르는 狀態에서 세 가지 메시지 中 하나를 無作爲로 받는 거죠. 메시지를 받은 參加者들은 5分間 課題를 遂行해야 했습니다. 別거 아닌 거 같지만 이 빠른 원을 클릭하는 課題를 完遂하기 위해선 努力과 集中이 必要했습니다. 實驗 結果요? 別 期待를 받지 못한 參加者들이 높은 期待나 適當한 期待를 받은 參加者들보다 課題를 훨씬 더 잘 遂行했습니다.
낮은 期待感을 받는 사람들이 더 좋은 成果를 낼 수 있는 理由는 무엇일까요? 勿論 世間의 期待를 받지 못한 이들이 成功한 이야기는 우리 周邊에 차고 넘칩니다. 車庫에서 처음 始作해 數十億 달러 規模의 企業을 탄생시킨 事業家들이나 天賦的 才能을 갖춰 월등한 實力을 자랑하는 競爭者들을 제치고 더 優秀한 成跡을 낸 運動選手들을 한番 떠올려 보세요. 그런 成功談에 단골로 登場하는 主題 中 하나가 바로 다른 사람들의 생각이 틀렸다는 것을 立證해 내고 말겠다는 人間의 欲求입니다. 例를 들어, 올림픽 體操 種目에서 金메달 3個를 獲得한 알렉산드라 레이즈먼Aly Raisman은 지난 올림픽에서 體操 競技 解說家들이 메달을 期待하기에는 그女의 나이가 너무 많다고 말했죠. 그랬더니 레이즈먼은 은 努力의
動機를 强調
하며 다음과 같이 말했습니다(결국 레이즈먼은 金메달을 목에 걸었습니다). “1年間의 空白期를 거쳤다는 둥, 올림픽에 연이어 出戰했다는 둥, 아니면 이제 제가 體操界에서 ‘할머니뻘’이 됐다는 둥 말이 많았는데 사람들이 豫想한 結果라든가 쉽게 거둔 成果는 決코 아니었죠. 모든 사람의 豫想이 틀렸다는 것을 證明해 보일 수 있어 기쁩니다.”
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