A l’aide d’un outil linguistique automatise, les chercheurs ont evalue la complexite de la pensee refletee dans les seances de questions-reponses lors des conferences sur les resultats trimestriels organisees par 1 864 P-DG de 1 287 societes du S&P 1 500 entre 2004 et 2015. Ils ont calcule le rendement des actifs des entreprises un an apres chaque conference et analyse les conditions sectorielles sur trois plans?: la complexite, le dynamisme et la munificence, c’est-a-dire l’abondance de ressources necessaires.
Le rapport entre complexite cognitive du P-DG et munificence de l’industrie est mitige
Les resultats de l’analyse etaient mitiges. Lorsque la complexite du secteur etait elevee, une hausse de la complexite cognitive d’un ecart-type en dessous de la moyenne a un ecart-type au-dessus entrainait une augmentation de 7,7?% du rendement des actifs de l’entreprise. Mais, lorsque la complexite du secteur etait faible, une hausse similaire de la complexite cognitive provoquait une chute de 10?% du rendement des actifs, car les dirigeants compliquaient a outrance ou repoussaient inutilement des decisions.
Le revenu net moyen des entreprises etudiees s’elevait a 520 millions de dollars ; ces changements correspondent ainsi respectivement a un gain de 40 millions de dollars et a une perte de 52 millions de dollars.
Et, a des niveaux tres eleves de complexite cognitive, ces chiffres lies au rendement des actifs correspondaient a un gain de 25,7?% (133 millions de dollars) et a une perte de 13,5?% (70 millions de dollars).
Le rapport entre la complexite cognitive du
P-DG
et la munificence de l’industrie etait egalement mitige?: la complexite cognitive augmentait considerablement le rendement des actifs dans un environnement favorable, mais le reduisait lorsque les conditions etaient moins propices a la croissance et quand la forte concurrence pour les ressources necessitait des prises de decision rapides. Enfin, la complexite cognitive accrue etait benefique dans les secteurs stables, ou les changements se produisaient moins vite et etaient plus faciles a anticiper et a evaluer, et nefaste dans les secteurs dynamiques, ou la rapidite etait la aussi un facteur cle.
Lors de la selection d’un nouveau P-DG
, ≪?les conseils d’administration ont interet a tenir compte de l’adequation entre les capacites ou tendances cognitives du P-DG et les conditions auxquelles est soumise l’entreprise?≫, ecrivent les chercheurs, qui ajoutent qu’un haut niveau de complexite cognitive n’est pas necessairement optimal dans toutes les situations.
A PROPOS DE LA RECHERCHE ≪?A Blessing and a Curse?: How Chief Executive Officer Cognitive Complexity Influences Firm Performance Under Varying Industry Conditions?≫, par Shavin Malhotra et Joseph S. Harrison (≪?Strategic Management Journal?≫, 2022).
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Nous avons tendance a supposer que les
hauts dirigeants
seront plus performants s’ils sont capables d’une pensee complexe a haut degre. Compte tenu du nombre et de
l’importance des decisions
qu’ils doivent prendre, la capacite a
chercher des informations
de maniere a la fois large et approfondie et a prendre en compte une grande variete de points de vue et de possibilites semble une benediction. Et, bien que ce soit souvent vrai, ce n’est pas toujours le cas.
