Elise faisait des journe?es interminables, travaillait le week-end et attendait de son e?quipe qu’elle fasse de me?me. Ce qu’elle conside?rait comme possible d’accomplir en l’espace d’une journe?e e?tait absolument irrationnel. Elle nous demandait parfois des comptes a? 8 h 30 sur une ta?che qu’elle nous avait donne?e a? 18 heures la veille. Elle de?nigrait mes colle?gues devant moi et elle remettait en question leur e?thique de travail ainsi que leur de?vouement a? l’entreprise. Elle parcourait leur agenda et leur faisait remarquer qu’ils n’avaient pas accompli grand-chose, bien qu’ils n’aient eu aucune re?union au programme de leur journe?e.
Je m’e?tais jure? d’arre?ter d’accorder autant d’importance a? ses agissements et de commencer a? la traiter avec bienveillance. Il y avait de bonnes semaines, ou? je pouvais y arriver. Mais la plupart du temps, ces nobles intentions partaient en fume?e. De?s qu’elle insinuait que je ne travaillais pas assez dur, je serrais les dents, je levais les yeux au ciel derrie?re son dos et je m’en plaignais aupre?s de mes colle?gues.
Les conflits interpersonnels de ce type, que ce soit avec un supe?rieur manquant de confiance en lui, avec des colle?gues qui savent tout sur tout ou bien avec des homologues passifs- agressifs, sont monnaie courante au travail, et on a to?t fait de s’y engluer.
Dans le cadre d’une e?tude, 94% des personnes interroge?es ont affirme? avoir travaille? avec une personne ≪ toxique ≫ au cours des cinq anne?es pre?ce?dentes.
Une autre enque?te, re?alise?e aupre?s de 2 000 salarie?s ame?ricains, indiquait quant a? elle que leur principale source de tension au travail e?tait d’ordre relationnel. Lorsque nous sommes pris dans ces dynamiques ne?gatives, nous avons du mal a? e?tre la meilleure version de nous-me?me pour essayer d’ame?liorer la situation. Au lieu de cela, nous perdons du temps a? nous inquie?ter, a? re?agir de manie?re regrettable allant a? l’encontre de nos valeurs, a? e?viter des colle?gues difficiles et, parfois, nous cessons tout simplement de travailler. Ces re?actions peuvent entrai?ner une foule de conse?quences ne?fastes. Elles peuvent notamment re?duire la cre?ativite?, ralentir ou de?grader la prise de de?cision et me?me mener a? des erreurs fatales.
Par exemple, comme l’e?crivait Christine Porath dans le ≪ New York Times ≫, ≪ une enque?te re?alise?e aupre?s de 4 500 me?decins, infirmie?res et autres professionnels des ho?pitaux [a montre? que] 71 % d’entre eux e?tablissaient un lien entre les comportements perturbateurs, comme le fait de se conduire de manie?re abusive, condescendante ou insultante, et les erreurs me?dicales, et 27 % liaient la mort de patients a? ces comportements ≫.
Aucun de nous n’est parfait lorsqu’il s’agit de naviguer a? travers les me?andres complexes des relations humaines. Lors de pe?riodes stressantes ou lorsque nous nous sentons menace?s, me?me les personnes les plus rompues a? la vie de bureau peuvent se surprendre a? faire davantage attention a? des objectifs court-termistes lie?s a? leur ego ou a? la protection de leur re?putation (Je dois sortir gagnant de cette dispute ou Je dois faire bonne figure devant mon e?quipe) pluto?t qu’a? un objectif de long terme comme le fait de se comporter de manie?re respectable et de pre?server la colle?gialite?.
Mais comment tendre a? nouveau vers la meilleure version de soi-me?me ? Etudiant la gestion et la re?solution de conflits depuis plusieurs anne?es de?ja?, je pre?sente ici sept strate?gies qui vous aideront a? collaborer plus efficacement avec des colle?gues difficiles. Ce ne sont pas des reme?des miracles qui transformeront comme par magie le colle?gue qui vous pose proble?me en votre meilleur ami. Mais elles devraient rendre vos interactions plus supportables, voire plus positives. En outre, elles vous aideront a? e?tablir une re?silience interpersonnelle qui vous permettra d’e?tre moins stresse? lorsque vous serez implique? dans un conflit et de rebondir plus rapidement.
1 - Souvenez-vous que votre point de vue n’est pas hegemonique
Chacun vient au bureau avec diffe?rents points de vue et diffe?rentes valeurs. Qu’il s’agisse d’arriver cinq minutes en retard a? une re?union, de la fac?on d’interrompre un collaborateur ou des re?percussions que doit subir une personne qui a commis une erreur, tout est sujet a? discorde. Il n’est pas re?aliste d’attendre de votre supe?rieur, de vos colle?gues ou de vos subordonne?s qu’ils partagent votre avis en permanence.
Cependant, quand de telles diffe?rences d’opinion surgissent, nous sommes, pour la plupart d’entre nous, persuade?s d’envisager le proble?me de manie?re objective et exacte. Et que quiconque pense autrement est mal informe?, irrationnel ou a des partis pris. Les psychologues sociaux appellent cette tendance re?alisme nai?f. Une e?tude illustre bien ce phe?nome?ne : il e?tait demande? aux participants de battre le rythme d’une chanson connue (comme ≪ Joyeux anniversaire ≫). Ceux-ci pre?disaient que leurs auditeurs parviendraient a? deviner le nom de la chanson 50% du temps. Ils e?taient certains que ce qu’ils essayaient de faire deviner serait e?vident pour les autres. Mais les re?ponses n’e?taient bonnes que dans 2,5% des cas ! Lorsque nous sommes convaincus d’une chose, qu’il s’agisse de notre capacite? a? taper le rythme d’une chanson ou bien de la solution pour combler ce manque a? gagner sur le budget de fin de trimestre, nous avons du mal a? concevoir que les autres voient les choses diffe?remment.
Il est important de reconnai?tre cette re?action instinctive et d’y re?sister. Remettez votre propre point de vue en question en vous posant des questions de ce type : Comment est-ce que je sais que ce que je crois est vrai ? Et si j’avais tort ? Comment modifierais-je mon comportement ? Sur quelles certitudes ai-je fonde? mon avis ? Comment une personne avec des valeurs et un ve?cu diffe?rents verrait-elle les choses ? Les re?ponses a? ces questions ont moins d’importance que le fait me?me de se les poser. C’est une bonne fac?on de vous rappeler que votre point de vue n’est rien de plus que cela : votre point de vue.
Tout le monde ne voit pas les choses de la me?me fac?on, et ce n’est pas grave. En effet, vous et vos colle?gues n’avez pas besoin d’arriver a? un consensus sur ≪ les faits ≫, sur ce qu’il s’est passe? ou sur l’identite? du responsable d’un proble?me. Au lieu de passer des heures a? de?battre pour de?terminer quelle interpre?tation est la bonne, concentrez-vous pluto?t sur la manie?re dont les choses devraient se passer a? l’avenir.
2 - Ayez conscience de vos biais
Au travail, les biais s’immiscent dans une multitude d’interactions. Un des principaux facteurs de me?sentente dans les relations entre colle?gues est l’erreur fondamentale d’attribution : une inclination a? partir du principe que le comportement des autres a davantage a? voir avec leur personnalite? qu’avec la situation, tout en e?tant persuade? de l’inverse a? son propre e?gard. Il peut par exemple vous arriver de pre?sumer qu’un colle?gue en retard a? une re?union fait preuve d’un manque d’organisation ou de respect pluto?t que de partir du principe qu’il e?tait coince? dans les bouchons ou dans une autre re?union qui s’est e?ternise?e. Alors que, lorsque vous e?tes en retard, vous e?tes peut-e?tre plus susceptible de vous focaliser sur les circonstances qui vous ont ralenti.
Il existe un raccourci cognitif assez proche et qui est tout autant vecteur de proble?mes : le biais de confirmation, soit la tendance a? interpre?ter des e?ve?nements ou des indices comme prouvant la ve?racite? de croyances pre?existantes. Si vous avez de?ja? un avis ne?gatif sur votre colle?gue Jacques, vous serez davantage susceptible d’interpre?ter ses actes comme de nouvelles preuves qu’il n’est pas a? la hauteur, qu’il est me?chant ou qu’il ne pense qu’a? lui, et il aura de plus en plus de mal a? vous de?montrer le contraire.
L’ide?e me?me que nous nous faisons d’un caracte?re difficile peut e?tre modele?e par les pre?juge?s que nous apportons au bureau. Plus to?t dans ma carrie?re, j’ai travaille? avec une cliente (une femme noire) dont j’he?sitais a? remettre en question les ide?es, alors me?me que c’e?tait ce que l’on attendait de moi en tant que consultante. Bien qu’elle n’ait jamais ne serait-ce qu’e?leve? la voix lors de nos pre?ce?dentes rencontres, je craignais une re?action muscle?e de sa part. Je m’e?tais laisse?e aller a? croire au ste?re?otype de la ≪ femme noire en cole?re ≫. J’ai aujourd’hui appris a? repe?rer les biais d’affinite? : la tendance a? s’aligner sur les personnes qui ont la me?me apparence, les me?mes croyances et qui viennent du me?me horizon que nous. La recherche montre que, lorsque des colle?gues ne sont pas comme nous (que cette diffe?rence ait trait au sexe, a? la couleur, a? l’origine ethnique, a? l’e?ducation, aux aptitudes physiques ou au statut hie?rarchique), nous nous sentons moins a? l’aise a? leurs co?te?s et sommes ainsi moins susceptibles de vouloir travailler avec eux.
Comment se de?barrasser de ces biais ? Tout d’abord, essayez de savoir dans quelle mesure vous y e?tes sensible en remplissant un questionnaire en ligne comme celui que propose Project Implicit, une association a? but non lucratif lance?e par des chercheurs de Harvard, de l’universite? de Washington et de l’universite? de Virginie. Lorsque vous e?tes aux prises avec un colle?gue, posez-vous les questions suivantes : quelle influence ont mes biais dans le cas pre?sent ? Est-il possible que je ne voie pas la situation clairement parce que j’ai des pre?juge?s sur cette personne ? Ou parce que je n’ai pas envie de revoir mon impression initiale ? Ou parce que je me focalise inconsciemment sur nos diffe?rences ?
Faites-vous l’avocat du diable et questionnez votre propre interpre?tation de la situation. A cet effet, l’approche ≪ Flip it to test it ≫ (≪ Essayez en inversant les ro?les ≫) est efficace. Je l’ai de?couverte dans une confe?rence TEDx donne?e par Kristen Pressner, directrice monde des ressources humaines dans une multinationale : si votre colle?gue e?tait du sexe oppose?, d’une autre couleur, qu’il avait une autre orientation sexuelle ou qu’il occupait une position diffe?rente dans l’organigramme, partiriez-vous des me?mes postulats ? Diriez-vous les me?mes choses ? Aborderiez-vous cette personne de la me?me manie?re ? Enfin, demandez a? une personne de confiance, et qui vous dira la ve?rite?, de vous aider a? re?fle?chir a? ce qui peut vous pousser a? e?valuer la situation de manie?re injuste.
3 - Evitez le ≪ moi contre eux ≫
Lors d’un desaccord, on s’autorise facilement a? penser de manie?re polarise?e : ≪ moi contre toi ≫, comme des ennemis en guerre. Une personne est en train de poser des proble?mes, l’autre non. Une personne a raison, l’autre a tort. Pour vous soustraire a? ce sche?ma mental, imaginez pluto?t qu’il n’y a pas deux, mais trois entite?s dans la situation : vous, votre colle?gue et la dynamique entre vous. Cette troisie?me entite? peut e?tre une chose spe?cifique : une de?cision que vous devez prendre ensemble ou une ta?che que vous devez terminer. Ou bien quelque chose de plus ge?ne?ral : une tension ou une rivalite? persistante entre vous ou bien de l’animosite? quant a? un projet qui a mal tourne?. Pluto?t que de vous e?vertuer a? transformer votre colle?gue, essayez d’avancer sur cette troisie?me entite?.
Voyons l’exemple d’Andre?, qui e?tait aux prises avec sa colle?gue Emilie. Chaque fois qu’il e?mettait une nouvelle ide?e, elle e?nume?rait une liste des raisons qui feraient que cela ne fonctionnerait jamais. Pendant longtemps, Andre? a conside?re? qu’ils e?taient adversaires. Lorsque je lui ai demande? comment
il se repre?sentait leur dynamique, il m’a confie? la voir avec un nuage noir au-dessus de la te?te et se voir avec un soleil au-dessus de la sienne. Mais cette repre?sentation ne faisait que renforcer son avis sur la situation et l’incitait a? se pre?parer au combat chaque fois qu’il allait lui parler. Il a tout de me?me fini par se rabattre sur une fac?on de penser moins antagoniste. Il a commence? a? se repre?senter leur conflit comme une balanc?oire a? bascule.
Bien qu’assis a? l’oppose? l’un de l’autre, ils pouvaient peut-e?tre collaborer pour atteindre l’e?quilibre. Cela l’a aide? a? la voir comme une collaboratrice pluto?t que comme une adversaire. Personne n’a envie d’avoir un ennemi jure? au travail. Voyez donc vos colle?gues proble?matiques comme des confre?res avec qui vous partagez un proble?me a? re?soudre.
4 Connaissez votre objectif
Afin d’e?viter un esclandre, et pour rester concentre? sur son travail, il faut e?tre au clair avec ses objectifs. Voulez-vous mener un projet a? son terme ? Ba?tir une relation professionnelle saine qui durera ? Vous sentir moins en cole?re ou moins frustre? apre?s vos interactions ?
Dressez une liste de vos objectifs (grands ou petits), puis entourez les plus importants. Vos intentions de?termineront, consciemment ou non, la fac?on dont vous agissez. Par exemple, si votre objectif est d’e?viter de vous retrouver pie?ge? dans de longues discussions avec un colle?gue pessimiste, il vous faudra agir autrement que si votre objectif e?tait d’empe?cher que le de?faitisme de ce colle?gue ne se propage au reste de votre e?quipe.
Il n’y a rien de mal a? revoir vos ambitions a? la baisse. Souvent, il est suffisant de se focaliser sur le simple fait d’avoir une relation fonctionnelle, de faire en sorte de ne plus e?tre te?tanise? quand le nom d’Ethan s’affiche dans votre boi?te mail ou de ne plus perdre le sommeil parce que Marjorie vous ga?che la vie. Rien de mal non plus a? avoir des objectifs nombreux et plus ambitieux.
Par exemple, si vous e?tes en train de vous disputer avec votre supe?rieur qui manque de confiance en lui au sujet des indicateurs de performance a? mettre en avant aupre?s de l’e?quipe dirigeante, vos objectifs pourraient e?tre :
- 1) de pre?senter des statistiques que vous pouvez l’un comme l’autre assumer ;
- 2) de faire en sorte que l’e?quipe dirigeante ait conscience de votre savoir-faire
- 3) de trouver un moyen d’e?viter a? l’avenir les diffe?rends avant les re?unions importantes.
Une fois que vous avez de?cide? de ce que vous voulez accomplir, notez cela sur un morceau de papier. Des e?tudes montrent que les personnes qui de?crivent ou qui se repre?sentent leurs objectifs de manie?re on ne peut plus claire ont de 1,2 a? 1,4 fois plus de chances de les atteindre et que les objectifs consigne?s a? la main sont bien plus susceptibles d’e?tre re?alise?s. Avant d’interagir avec vos colle?gues, re?fe?rez-vous a? vos objectifs afin de ne pas perdre de vue ce que vous de?sirez atteindre.
5 Eviter (la plupart du temps) de vider votre sac et de cancaner au bureau
Il est naturel de se tourner vers les autres quand quelque chose ne va pas au travail. Parfois, on a envie de s’assurer que l’on n’est pas en train de mal interpre?ter un e-mail peu clair, d’obtenir des conseils pour faire repartir un projet qui a cale? ou tout simplement d’e?tre rassure? sur le fait que l’on est une bonne personne. Et lorsque votre colle?gue vous re?pond : ≪ Oui, Greta a l’air un peu ronchonne. Qu’est-ce qui se passe ? ≫, vous avez comme un sursaut de soulagement : Je ne suis pas le seul.
Les aparte?s de ce type, qu’ils se produisent a? distance ou en personne, peuvent s’assimiler a? une forme d’e?vacuation de ses sentiments. Mais on peut aussi bien conside?rer qu’il s’agit de cancans. La recherche montre que, malgre? la mauvaise re?putation qui leur est faite, les potins peuvent jouer un ro?le important pour nouer des liens avec ses colle?gues. Quand vous de?couvrez que Marina du marketing trouve, elle aussi, que Michel de la finance est difficile et qu’elle sait que d’autres pensent la me?me chose, cela nourrit une forme de lien. Vous venez en substance de former un petit club de gens qui disposent d’une information que les autres n’ont pas, et en particulier Michel. Le fait que Marina corrobore votre point de vue vous procure une bouffe?e be?ne?fique d’adre?naline et de dopamine.
Des e?tudes montrent e?galement que le comme?rage peut aider a? de?courager les comportements e?goi?stes. Si des personnes difficiles s’aperc?oivent que l’on parle d’elles en mauvais termes et que l’on a conseille? a? des colle?gues de ne pas travailler avec elles, elles sont plus susceptibles de changer de comportement.
Bien entendu, les potins et le fait de dire ce que l’on a sur le cœur comportent des risques. Tout d’abord, cela accroi?t le risque de biais de confirmation. Oui, peut-e?tre que Michel est parfois exaspe?rant, mais, de?s que vous et vos acolytes commencez a? en parler, vous risquez bien davantage d’interpre?ter ses actes sous un jour ne?gatif. On aura to?t fait d’attribuer ses faux pas occasionnels a? un trait de caracte?re inhe?rent, et l’ide?e selon laquelle ≪ Michel est difficile ≫ s’enracinera. Remarquons ensuite que le cancan donne souvent une mauvaise image du cancanier. Si cela peut vous apporter la validation imme?diate que vous recherchez, vous risquez aussi de vous attirer la re?putation d’e?tre peu professionnel ? ou de finir par recevoir vous-me?me l’e?tiquette de colle?gue difficile.
Il est parfaitement le?gitime de se tourner vers autrui pour faire la part de ses sentiments ou pour s’assurer que ce que l’on constate est fonde?. Mais choisissez avec soin les personnes a? qui vous vous confiez et ce que vous leur dites. Tournez-vous vers des personnes constructives qui ont vos meilleurs inte?re?ts a? cœur, qui sauront remettre en question votre point de vue lorsqu’elles ne seront pas du me?me avis, et qui savent e?tre discre?tes.
6 - Faites des essais pour savoir ce qui fonctionne
Il n’existe pas de me?thode unique pour faire en sorte qu’un je-sais-tout cesse d’e?tre condescendant ou que votre colle?gue passif-agressif s’adresse a? vous de manie?re plus directe. Les strate?gies que vous employez doivent de?pendre du contexte : qui vous e?tes, qui est l’autre personne, quelles sont la nature de votre relation, les normes et la culture de votre lieu de travail, etc.
Commencez par imaginer deux ou trois me?thodes que vous aimeriez tester. Parfois, les petites mesures peuvent avoir de grands effets. Puis mettez au point une expe?rience : de?terminez ce que vous allez effectuer diffe?remment, choisissez un moment pour faire un essai et voyez comment il se de?roule. Par exemple, si vous voulez ame?liorer la communication avec un colle?gue difficile, vous pouvez de?cider que, pendant deux semaines, vous allez ignorer le ton qu’emploie cette personne et vous concentrer sur le message sous-jacent qu’expriment ses propos. Ne pensez pas que cette tactique re?soudra tout ce qui va mal entre vous ; voyez-la comme une expe?rience qui vous enseignera quelque chose, quand bien me?me ce serait le fait que cette approche ne fonctionne pas.
Continuez a? essayer, a? apporter des modifications et a? actualiser vos expe?riences ou a? abandonner celles qui ne produisent pas de re?sultats. Par exemple, si vous avez essaye? de reme?dier au manque de suivi d’un colle?gue en lui envoyant au sortir de vos re?unions des e-mails qui re?capitulent ce que chacun a accepte? de faire, mais qu’il ne tient toujours pas ses engagements, alors ne persistez pas a? lui envoyer des e-mails en vous attendant a? un re?sultat diffe?rent. Essayez autre chose. Comme l’explique la spe?cialiste des conflits Jennifer Goldman-Wetzler, il vous faudra trouver un autre moyen ≪ de suspendre le sche?ma conflictuel du passe? ≫ ; souvent en faisant une chose a? laquelle l’autre personne ne s’attend pas.
7 - Soyez curieux et restez-le
≪ La certitude est l’ennemi du changement ≫, e?crivait le the?rapeute argentin Salvador Minuchin. Lorsque l’on a affaire a? un colle?gue difficile, il est facile de se dire
Cela sera toujours pareil
ou
Cette personne ne changera jamais
. Mais la re?signation et le pessimisme ne me?nent nulle part. A la place, adoptez un e?tat d’esprit curieux et conservez l’espoir que vos relations agite?es puissent un jour s’ame?liorer.
La recherche montre que la curiosite? comporte une multitude de be?ne?fices : elle est une parade contre les biais de confirmation et les ste?re?otypes et elle nous permet d’approcher les situations difficiles non pas avec agressivite? (combat) ou en e?tant sur la de?fensive (fuite), mais avec cre?ativite?.
La cle? est d’arre?ter de tirer des conclusions souvent peu flatteuses et de se mettre a? poser des questions since?res. Quand votre colle?gue Jada commence a? se plaindre qu’elle en fait davantage que toute autre personne dans l’e?quipe, ne pensez pas Et c’est reparti avec les proble?mes de comportement de Jada. Vous devriez pluto?t vous poser des questions : qu’est-ce qui ne va pas chez elle ? J’ai de?ja? e?te? te?moin de ce comportement, mais peut-e?tre ai-je manque? quelque chose ? Pourquoi agit-elle de cette fac?on ?
Essayez de vous surprendre en train de penser de manie?re improductive, puis prenez du recul et faites le point. Qui s’entend bien avec Jada et comment interagissent-ils les uns avec les autres ? Y a-t-il eu des fois ou? Jada s’est montre?e plus plaisante et plus coope?rative ? Qu’y avait-il de diffe?rent dans ces situations ?
Quand vous traversez une pe?riode difficile avec quelqu’un, pensez a? des cas ou? vous et une autre personne, au travail ou ailleurs, ne vous e?tes pas entendus au premier abord mais avez fini par aller de l’avant. Re?fle?chissez a? ces e?pisodes en faisant preuve de curiosite?. Comment avez-vous e?te? capables de perse?ve?rer ? Qu’est-ce qui vous a permis de trouver une solution ? Enfin, pensez a? ce que vous avez a? gagner a? atteindre les objectifs que vous vous e?tes fixe?s dans une relation professionnelle. Projetez-vous vers l’avenir. Si vous surmontez le conflit, qu’est-ce qui changera ? En quoi votre vie professionnelle s’ame?liorera-t-elle ? Vous ne pouvez e?tre certain de ce que l’avenir vous re?serve, a? vous et a? votre colle?gue, alors ta?chez d’e?tre curieux. Cela pourrait vous sortir d’un e?tat esprit qui vous empe?che de de?couvrir une solution inattendue a? votre proble?me.
Quel que soit le type de collegue, difficile auquel vous e?tes confronte? et quoi que vous de?cidiez d’entreprendre par la suite, ces sept strate?gies peuvent favoriser une re?action productive de votre part, mais e?galement accroi?tre vos chances de parvenir a? instaurer des limites convenables et d’entretenir des collaborations plus solides et plus satisfaisantes au travail. Parfois, le changement est impossible, auquel cas il vous faudra arre?ter les frais a? un moment ou a? un autre, puis vous focaliser sur la protection de votre carrie?re et de votre bien-e?tre. Mais je sais aujourd’hui que, avec des efforts since?res et un travail se?rieux, me?me les conflits interpersonnels les plus retors peuvent trouver une issue.
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Au debut de ma carriere, j’ai accepte un poste sous les ordres d’une supe?rieure qui avait la re?putation d’e?tre difficile. Appelons-la Elise. De nombreuses personnes m’avaient avertie
qu’il serait difficile de travailler avec elle
, mais je me croyais capable de m’en sortir. Je m’enorgueillissais de
pouvoir m’entendre avec tout le monde
.
Personne ne pouvait m’e?nerver
. J’arrivais a? voir le meilleur en chacun.
Deux mois plus tard, j’e?tais mu?re pour la de?mission.
