Changement de posture des dirigeants : Un imperatif pour restaurer leur legitimite

Face a la revelation en 2024 des remunerations exorbitantes de certains dirigeants du CAC 40, pouvant atteindre plusieurs dizaines de millions d'euros, une vive critique s'est levee concernant l'ecart beant qui separe ces privilegies de la realite vecue par la grande majorite des salaries. En effet, en 2022, la remuneration moyenne des patrons du CAC 40 etait 89 fois superieure a celle de leurs collaborateurs (≪ Rapport annuel sur les remunerations des dirigeants ≫, Proxinvest, 2023).

La question de la legitimite des remunerations elevees des dirigeants d'entreprise, souvent qualifiees ≪ d'indecentes ≫ par certains critiques, est de plus en plus debattue, y compris au sein des instances de gouvernance, comme les conseils d'administration (CA). En effet, il devient difficile de justifier de tels ecarts de remuneration lorsqu'on demande a la majorite des salaries de moderer leurs exigences, tandis que les dirigeants, avec l'accord du CA, s'octroient des augmentations consequentes de 20 a 50%, basees principalement sur un package de remuneration variable .

Ce qui est en jeu, c’est la persistance d'un modele de dirigeant assimilable a un super-heros solitaire, qui releve plus de l’entreprise ≪ jupiterienne?≫ du siecle dernier que de l’entreprise du XXIe siecle (≪? La Has Been Company ?≫, d’Olivier Bas, Dunod, 2024).

Apres avoir examine les traits caracteristiques persistants du dirigeant traditionnel ≪?hors-sol?≫ dans un certain nombre d'entreprises, ainsi que les risques qu'il represente pour leur perennite, nous analyserons ici les comportements attendus aujourd'hui d'un leader en phase avec son epoque, bien loin du modele ≪ jupiterien?≫ et autoritaire.

Le dirigeant ≪?hors-sol?≫?: un risque pour l’entreprise

Ce qui caracterise le mieux le dirigeant ≪?hors-sol?≫, eloigne de la realite du quotidien de ses collaborateurs et des attentes des principales parties prenantes, c’est l’ecart important entre sa remuneration et celle de ses collaborateurs. Cette situation suscite des interrogations quant a sa justification et met en lumiere les limites du modele de leadership du ≪ super-heros ≫. En effet, les remunerations de ces dirigeants, parfois astronomiques, contrastent fortement avec la moyenne des salaires au sein de leur entreprise, y compris ceux des autres membres de l'equipe dirigeante. L'exemple de Carlos Tavare s , PDG de Stellantis, dont la remuneration a atteint 66 millions d'euros en 2021, illustre cette disparite.

Si les performances de ces dirigeants, comme la ≪ remontada ≫ de Stellantis sous la houlette de Carlos Tavares, sont indeniables, il est important de souligner que ces succes ne sont jamais le fruit d'un individu seul, mais bien le resultat d'un travail collectif. Attribuer une telle reussite a un seul homme, aussi brillant soit-il, risque de minimiser l'apport crucial des collaborateurs et de fragiliser la dynamique collective.

Ce modele de dirigeant ≪ super-heros ≫, souvent encense par les modeles traditionnels de leadership, s'apparente de plus en plus a du ≪ bullshit managerial ≫ . Cette vision individualiste et messianique du leadership ne correspond plus aux attentes des parties prenantes et presente plusieurs risques :

• Une deconnexion des attentes des parties prenantes : Toutes les generations, les jeunes en particulier , aspirent a un leadership plus authentique et empathique, axe sur le sens, la reconnaissance et l'autonomie. Un dirigeant ≪ hors-sol ≫, par sa posture distante et ses remunerations exorbitantes, peut difficilement repondre a ces attentes, ce qui risque de fragiliser la legitimite de son leadership.
• Un manque d'exemplarite : L'exemplarite des dirigeants est essentielle pour federer les equipes en particulier dans les entreprises qui engagent d’importantes demarches de changement. Un dirigeant ≪ hors-sol ≫ qui affiche un ecart flagrant entre son discours et ses actes, notamment en matiere de partage de la valeur, risque de saper la confiance des collaborateurs et de nuire a l'adhesion aux projets d'entreprise.
• Une atteinte a l'equite et un sentiment d'injustice : L'equite de traitement et la juste retribution des contributions individuelles sont des valeurs fondamentales pour les collaborateurs. Des remunerations des dirigeants deconnectees de la realite et representant des multiples annees de travail pour la majorite des salaries peuvent engendrer un sentiment d'injustice et de demotivation.
• Une deterioration de la reputation de l'entreprise : A l'ere des reseaux sociaux et de la transparence accrue, les pratiques manageriales des entreprises sont scrutees a la loupe. Un modele de gouvernance base sur des dirigeants ≪ hors-sol ≫ avec des remunerations excessives peut ternir l'image de l'entreprise et fragiliser sa reputation aupres des clients, partenaires et investisseurs.

Ces quatre risques montrent combien il serait hasardeux pour les entreprises de perenniser le modele du dirigeant-super-heros et hors-sol. En l'absence d'une evolution de la posture manageriale, les entreprises risquent de rencontrer des obstacles majeurs dans l'attraction et la retention de talents. En effet, ces derniers reconnaissent la legitimite des dirigeants sur des criteres qui depassent le statut et la remuneration.

Les comportements attendus aujourd’hui d’un dirigeant pour renforcer sa legitimite

D'apres Nithin Nohria, professeur a Harvard, l'etablissement de la legitimite est crucial pour un nouveau dirigeant prenant la tete d'une entreprise. Cependant, il est egalement vital pour un dirigeant en exercice afin de repondre aux attentes des parties prenantes, en particulier des collaborateurs actuels et futurs, pour les attirer et les retenir.

Nithin Nohria propose une liste de sept comportements attendus pour renforcer la legitimite des dirigeants, s'eloignant ainsi du modele stereotype du super-heros :

1. Favoriser une communication claire, transparente et previsible au sein de l'entreprise : comme le soulignait le regrette Francois Dupuy , sociologue des organisations, la previsibilite constitue l'un des piliers essentiels pour instaurer la confiance au sein d'une organisation (≪ On ne change pas les entreprises par decret ≫, de Francois Dupuy, Seuil, 2020).
2. Faire preuve d’equite dans les decisions et les actions : rien n'est plus dommageable pour la legitimite d'un dirigeant que le sentiment qu’il y a de l'injustice dans ses discours et ses actes au quotidien. Sur ce plan, la question de sa propre remuneration sera discutee et jugee par nombre de collaborateurs.
3. Agir avec integrite? : c’est le veritable test de la coherence entre le discours et les actes. A l’heure des reseaux sociaux, les collaborateurs (surtout les plus jeunes) n'hesitent pas a evaluer l’integrite de leur organisation et de leur dirigeant sur des sites de notation d'entreprises, comme Glassdoor .
4. Demontrer de l’authenticite : c'est en etant lui-meme, en affirmant sa propre ≪voix≫, qu'il est possible pour le dirigeant de gagner la confiance des equipes, de cultiver avec elles des liens etroits, de developper sa force de persuasion et de donner davantage de poids a ses interventions .
5. Mettre l’entreprise au dessus de tout? : l'alignement des interets personnels d'un dirigeant avec ceux de l'entreprise est un sujet d'une importance croissante. Privilegier ses interets propres peut fragiliser la legitimite du dirigeant, tandis que reconnaitre les contributions d'autrui et assumer la responsabilite des echecs peut la renforcer.
6. Rester en lien avec la base ?: Maintenir un lien etroit avec la base evite au dirigeant de se couper des realites du terrain. Adopter une posture humaine, humble et accessible favorise le maintien et le developpement de la legitimite du dirigeant. Un exemple concret en est celui de Jean-Dominique Senard, actuel president de Renault et ancien president de Michelin. Dans ses discours, il met regulierement l'accent sur l'importance pour un dirigeant de rester proche des collaborateurs. Son experience personnelle de plus de 10 ans passes dans les usines Michelin lors du deploiement de la demarche de responsabilisation illustre parfaitement ce propos.
7. Maintenir un sens de la mission ou du purpose?: La definition et la mise en œuvre d'une mission ou d'un ≪ purpose ≫ (objectif) clairs peuvent servir de boussole pour l'entreprise, son dirigeant et ses collaborateurs. Cela permet d'orienter la strategie de maniere a respecter l'ensemble des parties prenantes. L'exemple de Hubert Joly, ancien PDG de Best Buy, illustre ce concept. Dans ≪ L'entreprise, une affaire de cœur ≫ (Plon, 2022), il defend l'idee que c'est le ≪ noble purpose ≫ de l'entreprise qui a permis un redressement spectaculaire. Ce ≪ purpose ≫ a notamment contribue a une implication et une responsabilisation accrues des salaries.

Vers un nouveau modele de leadership ?

En conclusion, l'evolution des attentes des parties prenantes, notamment des collaborateurs, et les risques associes au modele traditionnel du dirigeant "super-heros" poussent les entreprises a reconsiderer la posture de leurs dirigeants.

L'adoption d'un leadership plus empathique, transparent, integre et authentique, centre sur le sens et l'equite, s'avere indispensable pour restaurer la legitimite des dirigeants et assurer la perennite des entreprises.

Cependant, ce changement ne se fera pas sans une profonde remise en question des modes de gouvernance et des pratiques manageriales. Il est necessaire de repenser les processus de nomination et d'evaluation des dirigeants, de mettre en place des systemes de remuneration plus justes et plus transparents, et de favoriser une culture d'entreprise plus inclusive et collaborative.

L'enjeu est de taille, mais il est crucial pour que les entreprises puissent relever les defis du XXIe siecle et repondre aux attentes d'une societe en pleine mutation.