Le reseau personnel, un levier pour innover au quotidien

L’Histoire des grandes innovations est pleine de genies mettant au point un prototype depuis le fond de leur garage. Si cette image d’Epinal convient probablement a l’epoque d’un Edison, d’un Pasteur ou meme, un peu plus tard, du duo Steve Jobs / Steve Wozniak, elle constitue aujourd’hui une rare exception.

Le progres technique et scientifique est tel qu’il devient quasiment impossible pour un meme individu - ou une meme equipe - de disposer de tous les savoirs necessaires pour innover dans un domaine. D’autre part, les innovations evoluent vers de plus en plus de complexite?: innover requiert autant de detenir une expertise specialisee que de savoir en sortir pour interagir avec des domaines de connaissance connexes.

Telle est la realite des processus d’innovation aujourd’hui : une equipe doit constamment sonder son reseau de connaissances personnelles pour trouver des reponses, des idees, des solutions aux problemes qu’elle rencontre.

La recherche de conseils techniques, une activite centrale du processus d’innovation

Certes, de plus en plus de connaissances sont codifiees et accessibles en un clic (ou un scroll?!). Mais cette apparente accessibilite est un leurre: devant cette immensite, comment s’orienter seul? Un bon reseau de conseils va permettre de faire le tri, de savoir ou trouver ce dont on a besoin plus vite que les autres (≪? The Focused Organization of Advice Relations: A Study in Boundary Crossing? ≫, de Alessandro Lomi, Dean Lusher, Philippa E. Pattison et Garry Robins, Organization Science, 2014).

En outre, les connaissances reellement distinctives sont souvent tacites, residant dans le cerveau et l’experience de l’expert ou dans les protocoles menes quotidiennement par une equipe. Les codifier n’est souvent ni possible, ni souhaitable pour ceux qui les detiennent. Connaitre personnellement le bon expert est souvent le seul levier d’acces.

Enfin, rechercher la solution a un probleme par la discussion va souvent deboucher sur sa reformulation, sur l’identification de solutions novatrices, car les interpretations et les expertises vont se confronter et s’enrichir mutuellement. Chercher un conseil aupres d’une de ses relations, c’est deja enclencher le processus d’innovation.

Des conseils pour ≪?gratter la surface?≫ et d’autres pour aller au fond des choses

Mais toutes les relations se valent-elles? Comment sonder son reseau de maniere adaptee a la situation que l’on rencontre? Au cours d’une serie d’entretiens, nous avons demande a des ingenieurs R&D de faire le recit de nombreuses situations ou ils ou elles avaient eu a solliciter des conseils techniques. En les comparant, nous en avons identifie deux types radicalement differents: les conseils ≪?de surface?≫, et les conseils ≪?profonds?≫ (≪ Digging deep or scratching the surface? Contingent innovation outcomes of seeking advice from geographically distant ties ≫, de Barthelemy Chollet et Karine Revet, Technological Forecasting and Social Change, 2023).

La recherche de conseils de surface correspond a des episodes d’interactions breves, generalement non planifiees, qui ne demandent qu’un engagement faible a la personne sollicitee?(5 a 30 minutes). Celle-ci se montre donc generalement disponible pour y repondre. Pour ce type de conseil, c’est l’efficience qui est recherchee : trouver une aide pertinente en un minimum d’efforts et de temps. Les conseils profonds, au contraire, s’etalent davantage dans le temps, au cours de plusieurs episodes planifies et necessitent de ce fait un engagement fort de la personne sollicitee. On reflechit donc a deux fois avant de demander ce type d’aide et l’on s’interroge soi-meme sur ce que la personne sollicitee va en retirer. De plus, de l’interaction plus poussee decoule souvent la co-construction de solutions nouvelles.

Dans un second temps, nous avons interroge par enquete un echantillon plus large d’ingenieurs R&D en leur demandant de lister les personnes qu’ils consultent sur des questions techniques. Ils devaient distinguer celles qu’ils sollicitent pour des conseils prenant moins de 30 minutes (conseils ≪?de surface?≫) de celles qu’ils consultent generalement plus longuement (conseils ≪?profonds?≫). Ensuite, nous avons analyse la maniere dont leur reseau determine leur productivite en termes de depot de brevet.

Nous avons constate que les repondants les plus innovants s’appuient a la fois sur un reseau de conseils de surface et de conseils profonds. Mais nous avons egalement identifie une autre propriete?: le meilleur reseau pour innover est celui qui combine des conseils de surface situes a proximite physique immediate et des conseils profonds situes a distance.

Besoin de proximite pour les conseils de surface

La proximite physique a deux vertus essentielles. D’abord elle permet d’obtenir facilement et rapidement une reponse. En effet, refuser d’aider un collegue comporte un cout social plus eleve en situation de proximite (≪? Collaboration, Physical Proximity and Serendipitous Encounters: Avoiding collaboration in a collaborative building? ≫, de Gemma Irving et ses collegues, Organization Studies, 2020).

Il est difficile de refuser de depanner sur une question technique un collegue qui vient vous trouver en personne, en tous cas si la demande est breve (conseil ≪?de surface?≫). A contrario, une source de conseil qui est situee a distance peut plus facilement ignorer ou decliner un coup de fil, ou prendre du temps a repondre a une sollicitation par email.

Ensuite, la proximite physique cree des possibilites de rencontres fortuites qui fluidifient les interactions et favorisent les echanges improvises de connaissances. La serendipite, c'est-a-dire le fait d’identifier des idees nouvelles par hasard, necessite une forme de disponibilite intellectuelle qui est propre aux interactions de proximite, aux dialogues physiques en face a face (≪?Engineering serendipity: When does knowledge sharing lead to knowledge production??≫ , de Jacqueline Lane, Ina Ganguli, Patrick Gaule, Eva Guinan et Karim R. Lakhani, Strategic Management Journal, 2021).

Les liens physiquement proches sont donc particulierement bien adaptes a la recherche de conseils de surface, visant a gagner du temps et s’orienter rapidement au sein d’une foret dense de connaissances.

La distance, facteur d’innovation pour les conseils profonds

A l’inverse, si la demande de conseil est plus lourde et necessite un temps important, l’avantage de la proximite s’evapore?: il est socialement peu acceptable de mobiliser un collegue de maniere impromptue pour un temps tres long, du moins si ledit collegue n’y gagne rien de particulier. L’aide va donc s’obtenir dans ces cas-la, non plus grace a sa presence physique, mais en formulant une demande reflechie et structuree, dont l’interet doit etre evident des deux cotes de la relation.

Pour les conseils profonds, la proximite devient meme un handicap?: quelqu’un qui ne s’appuierait exclusivement que sur un reseau local aura acces a des connaissances specifiques a son propre ecosysteme local, qui tendront a etre redondantes les unes avec les autres. Au contraire, en puisant ses conseils dans d’autres ecosystemes, plus eloignes, l’ingenieur R&D a plus de chances d’acceder a des connaissances originales, differentes de celles deja possedees, debouchant ainsi sur plus d’innovation.

Cette idee d’un avantage de la distance se verifie dans de nombreuses etudes. Par exemple, Catalini a etudie la maniere dont le long processus de desamiantage du campus de Jussieu, en relocalisant les laboratoires d’elite qu’abrite l’Universite Pierre et Marie Curie, a influence le type d’innovation qui y etaient developpees (≪? Microgeography and the direction of inventive activity? ≫,? de Christian Catalini, Management Science, 2018).

Sur le long terme, les laboratoires qui se retrouvaient soudainement plus proches ont eu tendance a plus collaborer ensemble. Mais ils tendaient aussi graduellement a utiliser de plus en plus de connaissances techniques similaires, reduisant ainsi le potentiel de nouveaute de leur recherche.

Faut-il gommer les distances??

Nos resultats posent la question de l’organisation physique du travail de l’innovation. La pandemie mondiale du COVID a considerablement modifie les habitudes et pratiques de collaboration a travers le monde, ce qui bouleverse les echanges de conseils.

D’une part, on observe une transition vers plus de travail a distance. Les individus sont de plus en plus disperses geographiquement, augmentant de ce fait les collaborations a distance, transcendant les frontieres geographiques grace aux visioconferences, plateformes de collaborations ou messageries instantanees qui garantissent la continuite de la collaboration.

D’autre part, ces nouvelles pratiques limitent inevitablement les interactions sociales en personne dans les equipes et les organisations , supprimant la plupart des interactions impromptues et informelles . Plusieurs entreprises reviennent actuellement sur ces pratiques, en reduisant significativement le teletravail.

Nos resultats suggerent qu’il faut en fait trouver un juste milieu en s’assurant que les personnes en charge de l’innovation puissent a la fois s’appuyer sur un tissu de relations de proximite pour y puiser des conseils ≪?de surface?≫, avec rapidite et efficacite, tout en pouvant entretenir des relations avec des personnes situees dans d’autres sites geographiques, qui garantissent d’acceder a connaissances complementaires dans le cadre de conseils profonds.

C’est l’equilibre entre distance et proximite, utilise judicieusement selon le type de conseil recherche, qui permet au reseau personnel d’etre un levier a l’innovation.