• 過度하게 길어진 採用 節次 줄이는 ATS

• 外部 有名 人材 노리려면 TRM 導入해야

• 좋은 人材 끌어들이면 會社는 절로 發展

_{※ 두들린은 國內 最初·最大 統合採用管理 플랫폼 그리팅을 運營한다. 쏘카, 牌스프파이브 等 大型 스타트업은 勿論 넥슨, 韓火生命 等 大企業도 顧客社로 두고 있다.}



좋은 人材를 採用하는 건 企業의 興亡盛衰와 緊密하게 聯關이 있다. 有望한 人材들이 大擧 競爭社로 移職海 困惑을 겪는 企業도 적잖다. 狀況이 이렇다 보니 最近 採用은 財界의 話頭로 떠올랐다. 스타트업도 狀況은 마찬가지다. 큰 企業이든 작은 企業이든 모두 입을 모아 採用의 重要性을 强調할 程度다.

採用의 重要性은 날로 커지고 있다. 情報通信 技術의 發達로 個人의 創意的 아이디어가 世上에 큰 影響力을 行使할 수 있게 됐다. 그만큼 職員 한 사람의 影響力이 커졌다고 볼 수 있다. 스포츠 競技에서 스타플레이어 한 名이 難局을 打開하는 것처럼, 일 잘하는 좋은 人材를 찾아서 採用하는 일은 企業이 겪는 여러 問題를 解決해 줄 열쇠가 되기도 한다.

隨時 採用, 오히려 좋아

코로나19 팬데믹 以後 韓國 社會의 代表的 採用 體系인 公開 採用에 빨간불이 켜졌다. 公開 採用은 一定 期間마다 人力을 大規模로 採用해 各 部署에 投入하는 方式이다. 防疫 守則 때문에 사람을 大規模로 모아 面接이나 試驗 等으로 評價하기가 어렵기도 했다. 公開 採用을 固守하던 大企業들도 漸次 小規模로 隨時 採用하는 方式으로 사람을 뽑기 始作했다.



어쩔 수 없이 始作한 隨時 採用이었지만 各 企業의 反應은 좋았다. 公開 採用에 비해 費用을 아낄 수 있기 때문이다. 公開 採用은 人力의 浪費가 甚하다. 수많은 志願書를 檢討하고 整理하는 데 꽤나 많은 人力과 時間이 消耗된다. 採用 節次가 끝난 뒤에도 일이 남는다. 採用된 사람들의 經歷과 能力을 다시 檢討해 適材適所에 配置해야 한다.

隨時 採用은 人力이 必要한 部署나 職群에서 少數의 사람을 뽑는 方式이다. 通常 헤드헌터나 業界 所聞을 통해 有能한 사람들에게 連絡을 取해 이들의 支援을 받는다. 當然히 公開 採用에 비해 志願者의 數가 顯著히 적다. 그만큼 各 志願者의 經歷과 能力을 綿密하게 把握할 수 있다. 採用 節次만 끝나면 該當 人力은 바로 現業에 投入이 可能하다는 長點도 있다.

이 같은 長點 때문에 公開 採用 文化는 빠르게 사라지고 있다. 大企業들도 新入社員을 뽑을 때는 公開 採用을 하지만, 經歷職 公開 採用은 事實上 사라져가고 있다. 올해 上半期에도 三星, LG, SK, 현대자동차, 포스코 等 5個 大企業이 公開 採用을 하겠다고 밝혔다. 이 中 經歷職 公開 採用을 하겠다고 밝힌 企業은 없다. 다른 企業들은 올해도 隨時 採用으로 人力을 充員할 것으로 보인다. 企業 人事 擔當者들도 公開 採用보다 隨時 採用의 長點이 많다고 입을 모은다. 志願者 한名 한名의 履歷과 能力에 더 集中할 수 있다는 理由에서다.

이제 會社가 人材 눈치를 본다

어느 業界나 스타플레이어는 少數다. 企業들은 恒常 스타플레이어들을 採用하고 싶어 한다. 狀況이 이렇다 보니 最近의 採用 市場에서 選擇權은 企業이 아니라 人材들이 가지고 있다. 모든 企業이 人材에 목말라 있으니 業界에서 좋은 評價를 받는 사람이라면 좋은 處遇를 保障받을 수 있다. 處遇가 비슷하니 關心이 가는 産業이나 會社에서 일하려는 사람도 많다.

企業 人事 擔當者는 企業의 成長 速度나 潛在力, 開放的 文化 等으로 人材의 마음을 사려 努力하지만 志願者의 趣向에 따라 選擇이 갈리는 領域이라 改善하기 어렵다. 唯一하게 人事 擔當者가 改善할 수 있는 部分이 採用 業務를 進行하는 速度다. 最近의 經歷職 隨時 採用은 速度戰의 樣相이 두드러진다. 다양한 企業이 한 志願者를 놓고 다투는 狀況이 많아서다. 그 渦中에 採用 決定이 늦어지면 좋은 人材를 다른 會社에 뺏길 可能性이 높다.

反對로 企業과 맞지 않는 人材들이 志願했다면 빠르게 탈락시켜야 한다. 脫落이 빠르면 採用 節次에도 速度가 붙는다. 다시 좋은 人材를 찾는 데 時間을 쏟을 수 있다.

事情이 이런데도 大部分 企業에서는 좋은 人材인지 아닌지 把握하는 데 오랜 時間이 걸린다. 隨時 採用임에도 公開 採用과 같은 方式으로 選拔 業務를 進行해서다. 通常 志願書가 一定 規模 以上 모이면 實務者에게 이를 傳達해 評價를 要請하고, 實在 採用 決定까지 한 달假量 時間이 所要된다.

只今 韓國은 公開 採用에서 隨時 採用으로 넘어가는 過渡期라고 볼 수 있다. 企業文化가 變하는 期間에는 다른 企業의 成功事例를 벤치마킹하기 어렵다. 大部分의 企業이 새로운 文化에 適應 中이기 때문이다. 結局 隨時採用 文化가 支配的인 北美, 유럽 等 海外 事例로 눈을 돌리는 企業이 많아지고 있다.

隨時 採用 爲主인 海外 企業들은 採用 過程에서 意思決定 速度를 빠르게 하려고 여러 시스템을 活用한다. 代表的 例가 ATS(Applicant Tracking System)와 TRM(Talent Relationship Management)다.

쓸수록 採用 實力 느는 ATS

ATS는 隨時 採用의 業務處理 方式에 알맞게 志願者別로 데이터를 管理하고, 採用 業務를 효율화할 수 있도록 돕는 서비스다. ATS를 利用하면 사람이 一一이 志願書를 確認하지 않아도 된다. 사람 代身 人工知能 시스템이 志願書를 確認한다. 企業이 願하는 履歷을 갖추지 못한 사람은 이 段階에서 걸러진다.

以後 實務者들에게 ATS를 通過한 志願書를 보낸다. 實務者가 志願者 評價를 마치고 點數를 入力하면, 이를 빠르게 計算해 任員 面接에 오를 사람을 選拔한다. 一部 企業은 任員 面接을 省略하기도 한다. 缺格 事由가 있는 志願者는 ATS를 통해 걸러냈고, 함께 일할 職員들이 能力을 確認했으니 任員 面接은 不必要하다는 理由에서다.

ATS는 旣存 採用 方式에 비해 人事 業務를 效率的으로 進行할 수 있다. 特히 隨時 採用에서 이 같은 長點이 두드러진다. 隨時 採用은 志願者들마다 支援 日子가 다르고 評價 日程, 面接 日程도 제各各이다. 公開 채용만 해오던 企業은 一定 管理만으로도 難航을 겪게 된다.

ATS를 使用하면 各 志願者의 日程을 整理할 수 있다. 評價를 맡은 實務者들도 比較的 便安하게 評價에 參與할 수 있다. 各 志願者의 履歷書나 經歷 事項을 보고 언제든 自身이 便할 때 評價를 내릴 수 있어서다.

面接도 마찬가지다. 志願者들과 評價者들의 日程을 맞춰 自動으로 面接日子를 調整할 수 있다. 데이터를 基盤으로 採用 節次를 評價하는 機能도 있다. 競爭率과 最終 選拔者의 數를 넘어 書類 檢討, 面接 審査 等 段階別로 어느 程度의 時間이 걸렸는지 確認한다. 어떤 部分에서 時間이 遲滯됐는지, 그 改善 方案은 무엇인지도 提示한다. 採用 節次를 進行할수록 그 會社의 ATS는 進化한다. 말 그대로 ‘會社와 함께 크는 採用 시스템’인 셈이다.

現在 美國 綜合經濟地 ‘抱川’ 選定 500大 企業의 98%가 ATS를 使用 中이다. 韓國에서도 발 빠른 一部 企業이 ATS를 導入하고 있다.

有望 人材 名單 TRM

ATS가 採用 節次를 돕는 시스템이라면 TRM(Talent Relationship Management)은 좋은 人材를 미리 찾고 管理하는 시스템이다. TRM을 說明하려면 ‘Linkedin(링크드인)’이라는 소셜네트워크서비스(SNS)부터 알아봐야 한다. 링크드인은 只今까지 내가 다닌 會社에서 어떤 일을 했고, 어떤 學校를 卒業했는지 等의 經歷을 入力하는 SNS다. 비슷한 經歷을 가진 사람들과 疏通할 수 있다. 業界 關係者들에게 自身의 經歷을 알리는 廣告板 役割도 한다. TRM은 링크드인과 같은 SNS는 勿論 業界의 動向을 蒐集해 좋은 人力을 찾는 方式이다.

韓國에서도 各 企業 人事 擔當者나 헤드헌터가 링크드인을 돌며 各 會社에 맞는 人材를 찾는 모습을 쉽게 볼 수 있다. 韓國 企業보다 移職이 잦은 外國系 企業 從事者들은 大部分 이 서비스를 使用할 程度다.

海外에서는 더 積極的이다. 人材를 찾는 企業들은 TRM을 利用해 링크드인에 올라오지 않은 潛在 志願者까지 찾아낸다. TRM은 링크드인은 勿論 業界 動向, 職員 推薦 等을 통해 關聯 人材 데이터를 모아놓은 豫備 人材 풀이다. 一部 業界에서 下馬評을 타고 이뤄지던 스카우트도 原始的 形態의 TRM이라고 볼 수 있다.

願하는 人材가 移職을 願한다는 所聞이 돌면 먼저 會社가 直接 이들에게 接觸하기도 한다. 企業이 志願者를 기다리는 것이 아니라 直接 志願者를 迎入하려 나서는 셈이다.

高齡化도 人力難 부추겨

좋은 人材를 採用하는 건 모든 企業의 所望이다. 最近 넷플릭스의 企業文化를 담은 ‘規則 없음’이라는 冊이 人氣를 끌었다. 冊은 좋은 人材를 많이 끌어들이는 것이 좋은 企業文化를 만들 수 있는 가장 重要한 要件이라고 主張한다. 有能한 사람이 많은 組織은 規則이 必要 없을 程度로 잘 運營되며 發生한 問題는 스스로 解決되고 組織 自體가 높은 回復彈力性을 지닌다. 좋은 人材를 많이 모으는 것만으로도 會社 運營에 도움이 된다는 이야기다.

特히 人口構造가 고령화되는 只今 採用은 더 큰 意味를 갖는다. 人力難이 코앞에 와 있다. 只今의 中壯年 世代가 退職하면 일할 사람 自體가 줄어든다. 數十 年 後 다가올 未來의 모습이 아니다. 當場 大學이 排出하는 卒業生도 빠르게 줄고 있다. 10餘 年 內로 人力難이 올 것이라고 豫測하는 專門家가 적잖다. 人員이 적은 만큼 人材는 더 적을 것이다.

모든 企業이 좋은 人材를 渴望하는 만큼 이제는 採用도 速度戰이다. 採用 業務에 더 빠르게 速度를 내야 좋은 人材를 確保할 수 있다.


_{李泰珪
두들린(그리팅) 代表. 1995年生. 한국외대 中國語通飜譯學科를 卒業했다. 專攻만 보면 IT業界와는 距離가 멀지만 軍 轉役 後 코딩에 빠졌다. 2020年 두들린을 創業해 이듬해 鄭周永創業競進大會에서 優勝하며 業界의 耳目을 끌었다. 올해는 ‘포브스코리아’ 選定 2030 파워리더 20人에 이름을 올렸다.}