Article at a Glance
모든 리더가 革新에 올라타는 것은 아니다. 慣性을 固執하며 組織을 망치는 리더들도 많다. 이들은 革新의 必要를 否認하고, “해봤는데 안 되더라”며 防禦的 態度를 보이며, 나아가 變化를 積極的으로 沮止한다. 革新에 積極 나선다고 생각하는데 事實은 나도 모르게 革新을 沮害하는 리더들도 적지 않다. ‘革新의 反逆者’價 되지 않으려면 리더는 內的 敏捷性(Inner Agility)을 길러야 한다. 自身의 脆弱性을 悠然하게 받아들이며 組織 밖에서 水平的 態度로 새로운 사람들과 交流해야 한다. 目的地가 아닌 方向을 提示하는 리더십을 實踐하며 때로는 멈춰서 생각할 수 있어야 한다. 自身에게 挑戰的 質問을 던짐으로써 內的 敏捷性을 妨害하는 率直한 內面의 목소리와 대면해야 한다.
複雜界의 時代가 두려운 리더들
우리는 變化가 加速化되는 時代에 살고 있다. 모든 企業은 디지털化로 因한 重大한 變化에 直面했고 産業의 境界는 무너지고 融複合되고 있다. 데이터, 알고리즘 및 人工知能은 企業의 豫測 方式과 意思決定 프로세스를 完全히 변화시켰다. 企業들은 비즈니스 모델을 再考하고, 組織을 再設計하며, 지난 130年 동안 이어오던 統制 管理 方式을 버리고 敏捷한(Agile) 管理 方式으로의 變化를 꾀함으로써 이에 對應하고 있다. 實로 오늘날의 世上은 複雜系(Complex system) 그 自體다. 複雜하고 豫測 不可能한 經營 시스템 속에서 經營者와 리더들의 對應力과 判斷力, 그리고 本質的인 리더십의 重要性이 더욱 커지고 있다.
筆者는 이러한 變化를 겪고 있는 企業의 最前線, 리더들을 돕는 일을 해오면서 한 가지 樣相을 觀察하고 있다. 이들의 對應 樣相이 企業別로, 리더別로도 참으로 큰 間隙과 差異를 나타낸다는 點이다. 무섭게 變化를 받아들이고 消化하며 變身을 거듭 꾀하는 놀라운 經營者가 있는 反面 變化의 흐름을 제대로 理解하지 못하고 旣存의 觀點, 慣行, 慣性에 머무는 리더들이 組織을 망치는 事例도 鮮明하게 드러나고 있다. 이러한 抵抗은 때때로 個人 單位가 아니라 旣存 組織의 運營 方式으로부터 受惠를 받고 있는 리더들의 集團的 움직임으로 나타나기까지 한다. 變化가 現在의 베네핏(benefit)을 앗아갈 것이라는 두려움이 극대화되는 瞬間이다.
筆者는 그間의 觀察에 根據해 企業 革新 過程에 對한 參與 또는 急激한 變化를 要求받는 리더들이 보이는 否定的 反應 類型을 세 가지로 分類했다.
1. 夫人型 리더
“그런 革新은 우리 組織과 맞지 않아”
否認(否認)型 리더는 革新의 當爲性이나 方向性을 否定한다. 急激한 變化를 受容하다가는 큰 失敗를 맞을 수 있다고 여기며 變化에 對한 잘못된 意思決定을 支持할 수 없다는 것이다. 이들이 흔히 하는 發言이 있다. “그러한 革新의 方向은 우리 組織이나 産業과 맞지 않는다”는 말이다. 夫人型 리더는 特히 오랜 期間 事業을 탄탄하게 이어온 市場 內 競爭 優位 企業 또는 市場 進入이 어렵고 規制 및 制度의 울타리가 鞏固했던 金融 또는 公企業 等의 리더軍에서 자주 發見된다.
몇 年 前 金融持株社 및 銀行의 經營陣과 리더들이 보인 認識과 態度가 代表的인 例다. 이들은 카카오뱅크, 토스 等 핀테크 企業이 登場해 모바일 送金 市場을 蠶食해 나가며 무섭게 成長하자 關心을 보였다. 筆者는 主로 經營陣에게 핀테크 企業들이 어떠한 方式으로 일하는지, 이들 企業의 速度와 애자일 方式이 移轉 官僚的/位階的 組織의 일하는 方式과 어떻게 다른지를 講義와 諮問, 컨설팅 等을 통해 傳達했다.
그러나 이들은 2019年까지 急浮上하는 핀테크 企業들의 存在가 全혀 威脅的이지 않다고 생각했다. 金融産業에 存在하는 規制 때문에 急速한 變化는 可能하지 않다고 말했다. 모든 것이 디지털화되는 디지털라이제이션(Digitalization)의 變化 速度는 놀랍지만 그러한 變化가 金融業에 本質的으로 미치는 影響은 當分間 크지 않을 것이라고 생각했다. 特히 핀테크 企業들이 일하는 方式은 매우 危險하고, 그 方式이 旣成 金融社에는 맞지 않는다고 여겼다. 몇몇 金融社에서는 핀테크 企業과 多數의 協業을 試圖했다가 葛藤이 불거져 協約이 決裂되거나 進陟되지 못하는 事例가 頻繁하게 發生했다. 이러한 不協和音의 過程에서 흘러나온 旣存 金融社 側 人士들의 言及은 한결같았다. 핀테크 사람들과 일해 보니 “無謀하고 버릇없으며 그렇게 가다가는 큰일 난다” 싶었다는 것이다. 아마도 旣存 金融社 리더들 立場에선 빠르고 짧은 사이클(cycle) 안에서 失敗할 수 있는 試圖들을 리스크를 무릅쓰고 展開해 나가는 핀테크 企業의 일하는 方式이 너무나 異質的이었을 것이다.
하지만 金融社 리더들의 생각과 달리 革新의 蠶食 速度는 너무나도 빠르게 展開됐다. 金融監督院에 따르면 2016年부터 2021年 10月까지 閉鎖된 國內 銀行 店鋪는 總 1507곳이다. 閉鎖된 店鋪의 60% 以上을 4大 市中銀行이 차지했다. 또한 最近 4年間 希望退職으로 짐을 싼 銀行員은 5044名에 達한다. 反面 카카오뱅크와 카카오페이, 네이버파이낸셜, 토스 等 핀테크 企業들은 人材를 끌어안으며 미친 듯이 成長하고 있다. 카카오뱅크와 카카오페이의 時價總額은 都合 37兆 원으로 國內 屈指의 市中銀行인 KB국민은행과 하나은행의 時價總額을 합친 것보다 더 큰 規模로 올라섰다. 또한 토스는 國內에서 세 番째로 인터넷 銀行 認可를 받는 데 成功한 以後 保險, 證券 等 事業 領域으로도 超高速으로 擴張해나가고 있다.
2. 防禦型 리더
“이미 해봤는데 所用없더라고”
變化와 革新에 否定的인 리더들의 또 다른 모습은 防禦的 態度를 보이는 것이다. 防禦型 리더들은 變化의 흐름에 對해 “이미 過去에 다 試圖했던 일”이며 “해봤는데 안 되더라”고 자주 發言한다. 革新이란 게 事實 대단치 않은 일이며 本人의 先知者的 觀點으로 보건대 結局 소용없을 것이라는 批判的 觀點을 堅持한다. 이들은 革新에 對한 自身의 批判을 마치 自身이 모든 것 위에 君臨하는 듯한 有能함과 等値로 여긴다. 한便 革新이 正말로 成果를 낸다면 過去의 革新을 이끌었던 自身의 無能함이 드러날까 봐 두려운 마음도 품고 있다.
防禦型 리더의 代表的 例는 最近 加速化되고 있는 水平 組織으로의 變化 흐름에 對해 많은 리더가 보이는 反應이다. 많은 企業이 過去 몇 年間 職級을 5段階에서 3段階로 統合해오더니 昨年부터는 아예 職級을 없애 버리고 ‘님’ 呼稱과 尊待말 文化를 汎用化하는 事例가 急速하게 늘어나고 있다. 그런데 이러한 變化를 試圖하는 企業 內 리더들과 인터뷰를 하다 보면 이 흐름 自體를 理解하지 못하고 ‘얼마 가지 않아 예전처럼 돌아가고 말 것이다’라고 懷疑的으로 言及하는 任員들을 相當數 만나게 된다. 國內 몇몇 企業이 10餘 年 前에 職級 破壞 變化를 試圖했다가 다시 垂直的 職級 體系와 呼稱으로 돌아갔다는 것을 이들은 매우 좋은 根據로 活用한다.
防禦型 리더들은 如前히 組織에는 位階와 統制가 必要하며 水平 組織으로 變化하려는 試圖는 單純한 流行이나 MZ世代 構成員을 尊重하려는 척하는 非效率的 選擇이라고 믿는다. 우리 會社가 變해 봤자 去來處 會社에서 職級을 물어보며 位階的 應對를 要求하면 다 소용없게 된다는 것이다. 안타깝게도 이들은 水平 組織으로 變化하는 根本的 理由가 垂直的/사일로
1
組織에서 發生하는 疏通의 複雜性 費用을 줄여 加速化된 複雜系 經營 環境 속에서 生存하기 위한 選擇이라는 것을 깨닫지 못하고 있다. 그저 過去의 基準을 가지고 慣性的 觀點에서 이러한 變化를 바라보는 것이다.
3. 抵抗型 리더
“이건 우리 組織의 生存을 威脅하는 일이라고”
마지막 세 番째 類型은 抵抗型 리더다. 이들은 變化를 否認하거나 防禦하는 데 그치지 않고, 積極的으로 變化를 沮止하고자 한다. 또한 變化의 主體를 敵(敵)으로 삼는다. 變化의 흐름으로 인해 旣存 組織에서의 포지션이나 遂行 中에 있는 일에 對한 權限이 侵害받거나 現在 리더로서 支配的 地位로부터 누리는 效益을 없앨 수 있다는 威脅을 느낄 때 리더들은 抵抗을 擇하게 된다. 다만 抵抗型 리더가 私利私慾을 積極的으로 貪한다고는 前提할 수 없다. 革新이 가져다주는 會社나 顧客 次元의 價値를 考慮하지 못한 채 自身과 自身이 이끄는 部署의 生存과 영달의 觀點에 갇혀 危險을 回避하고자 하기 때문에 나타나는 行動이라고 解釋하는 게 妥當하다.
特히 抵抗型 리더는 革新의 過程에서 純血主義가 깨지고 外部로부터 强力한 變化의 動力이나 人材가 流入될 때 쉽게 드러난다. 最近 大企業들을 비롯한 많은 組織에서 公採 爲主의 採用과 昇進, 보임이 사라지고 外部 出身 CEO나 1980年代 首長이 多數 登場하면서 이러한 變化를 受容하지 못하고 버거워 하는 리더들의 모습이 자주 目擊되고 있다.
筆者가 만난 國內 代表的 企業의 40代 初盤 副社長의 이야기를 들어보자. 그는 오너가 破格 스카우트한 外部 人災였다. 超高速 昇進을 거듭해 數年 만에 副社長에 올랐다. 그럼에도 不拘하고 그는 每日 本人이 내리는 意思決定에 對해 “우리 會社에서는 元來 그러지 않습니다” “우리 組織에서 그렇게 하면 힘들어집니다” 같은 慣性的 抵抗에 매우 자주 부딪힌다고 吐露했다. 事實 이러한 일은 非一非再하다. 强力한 管理와 統制 權限을 가지고 있던 組織(조심스럽지만 普通 人事 및 在京 部署가 이에 該當한다)이 變化의 흐름을 慇懃히 拒否하거나 手動攻擊的 態度를 取함으로써 過去의 方式과 影響力을 維持하려고 힘쓰는 것이 자주 目擊된다. 反對로 接近하자면 管理와 統制의 頂點에 있는 組織 리더들이 本質的인 內的 變化를 이뤄내고 變化에 同參하지 않는다면 組織 革新의 成功 可能性은 顯著히 줄어들 수밖에 없다.
自己 疑心과 失敗에 敏感한 리더의 멘탈리티
그렇다면 只今까지 成功 街道를 달려온 똑똑한 리더들이 정작 切實한 危機 속에선 좀처럼 變化에 올라타지 못하는 理由는 무엇일까? 變化에 抵抗하는 리더의 멘탈리티에는 무엇이 자리한 걸까? 主要하게는 다음의 세 가지 理由가 있을 것이다.
첫째, 自身의 能力에 對한 疑心과 不信 때문이다. 아무리 똑똑한 리더라도 旣存의 成功 方式에서 벗어난 方向 앞에서는 自身의 能力을 믿지 못하게 된다. 只今까지와는 다른 일하는 方式이 要求되고 다양한 人材가 登場하는 過程에서 旣存 리더는 갑자기 意思決定 過程에서 排除된 느낌을 받게 된다. 自身이 解決할 수 없는 領域이라는 不便함이 생겨나고, 그렇기에 더 以上 自身의 能力을 發揮할 수 없을 거라고, 예전처럼 有能함을 인정받지 못할 것이라고 생각하게 된다.
그래서 리더의 客觀的 自己 認識(Self-awareness)李 너무나도 重要하다. 客觀的이고 明確한 自己 認識은 리더십의 第1 根幹이다. 危機 및 變化 狀況에서 스스로에 對한 剛한 믿음과 脆弱性에 對한 開放性과 柔軟性을 가지도록 도와준다.
리더 스스로가 自身의 마음을 客觀的으로 把握하기 어렵기 때문에 客觀的 自己 認識은 더더욱 重要하다. 하버드대의 로버트 케건(Robert Kegan) 敎授와 리사 라히(Lisa Lahey)에 따르면
2
變化에 따른 問題는 個個人의 心理的 問題가 結合해 나타나는 것으로 防禦機制에 對한 理解 없이 圖式的으로 變化를 이끌어내긴 어렵다. 變化를 眞摯하게 받아들이고 變化하고자 하는 사람이라도 自身도 認識하지 못한 채 自身의 에너지를 變化를 拒否하는 곳에 使用하는 選擇(Competing commitment, 競爭的 커미트먼트)을 하게 된다. 리더는 變化에 抵抗하는 팔로워들을 어떻게 이끌 것인가 뿐만 아니라 리더 自身도 모르게 變化를 拒否하는 숨겨진 理由를 알아채고 自身을 警戒하면서 움직여 나가야 한다.
둘째, 리더가 現在의 役割에 陷沒돼 緊急한 것과 重要한 것을 混同하기 때문이다. 리더에겐 每日 해내야 할 業務와 成果 課題가 주어진다. 그 때문에 中長期的으로 會社에 重要한 課題를 充分히 苦悶하고 參與할 餘裕가 없다. 複雜하고 정신없는 日常에 빠져 정작 重要한 役割을 놓친다. 그래서 革新에선 ‘淸掃’가 重要하다. 革新을 위해 무엇을 더하기보다는 오히려 하고 있는 일들 中 速度와 革新을 沮害하는, 形式的이고 보여 주기식 일들을 客觀的으로 把握하고 果敢하게 없애 나가는 勇氣가 必要하다.
그런데 優先順位 混同은 무섭게 휘몰아치는 革新의 한가운데에 있는 리더들에게 致命的 問題를 안긴다. 特히 暴發的 成長을 經驗하고 있는 유니콘 스타트業들에서 이런 問題가 두드러진다. 리더십 練習이 充分하지 않은, 準備되지 못한 리더는 優先順位에 對해 明確하게 判斷해주기 쉽지 않다. 當場에는 臨機應變으로 對應이 可能하겠지만 中長期的 問題들을 바로 只今 苦悶하며 풀어나가지 않으면 머지않아 成長을 沮害하는 深刻한 技術 負債
3
, 組織的 인프라 脆弱의 問題에 逢着하고 만다. 大部分의 革新에서 緊急하진 않지만 正말로 重要한 課題는 人材/리더의 育成, 技術 인프라, 知識 共有와 再生産이 可能한 프로세스 定立 等이다. 이러한 課題는 成長 中인 企業의 발목을 잡는 단골 要因이다.
셋째, 리더의 競爭 構圖 中心 思考와 그 아래 자리한 固定 마인드세트(fixed mindset) 때문이다. 人間의 能力은 태어날 때부터 定해져 있다는 固定 마인드세트를 搭載한 사람은 失敗를 自身의 能力 不足을 그대로 드러내는 致命的 證據라고 생각하고 失敗할 수 있는 試圖 自體를 回避한다. 失敗에 매우 敏感한 이들은 自身이 이미 갖춘 力量을 證明할 수 있는 일만 醉하고 새로운 挑戰을 避한다. 外部의 피드백을 매우 個人的인 것으로 받아들이기 때문에 일부러 否定的 피드백을 無視하거나 回避한다. 일이 잘 풀리지 않으면 侮蔑感을 느끼며 自身에 對한 挑戰, 是非로 받아들인다. 그리고 革新의 過程에서 새로운 人材가 浮刻되고 成功하는 모습에 威脅을 느낀다.
이러한 心理의 背景에는 他人의 人情을 지나치게 重視하고 依存하는 마음이 있다. 固定 마인드세트를 지닌 사람은 周邊에 能力 있는 사람으로 보이는 게 重要하기 때문에 革新 過程에서 드러날 수 있는 本人의 脆弱性이나 失手, 失敗를 아예 遮斷하려고 한다.
革新志向型 리더가 되기 위한 訓鍊法
自身도 모르게 革新에 抵抗하며 慣行에 安住하려는 리더는 어떻게 이러한 自身을 알아차리고 警戒할 수 있을까? 慣性에 머무르지 않고 持續的으로 成長하며 革新에 同參하는 리더가 되기 위해서 우리는 어떠한 練習을 해야 할까?
글로벌 컨설팅社 맥킨지는 지난 몇 年間 持續돼 온 디지털 트랜스포메이션(digital transformation) 過程에 있는 有數 企業들을 革新에 成功한 企業과 그렇지 못한 企業으로 나눴다.
4
그리고 두 그룹 間 差異를 만들어낸 理由에 對해 硏究했다. 그 結果 두 그룹을 가르는 여러 要因 中 가장 絶對的인 差別化 要因은 바로 革新을 이끄는 리더들의 ‘內的 敏捷性(Inner Agility)’이라는 結論이 나왔다.
勿論 短時間 內에 없던 內的 敏捷性을 만들기는 어렵다. 왜냐하면 우리의 腦는 本能的으로 停止 狀態를 追求하고, 익숙한 方向으로 생각하려는 慣性이 있기 때문이다. 先見之明과 共感, 創造的인 리더십이 必要한 時點에 우리는 保守的이고 硬直된 習慣에 빠진다.
그러나 內的 敏捷性은 練習을 통해 充分히 開發될 수 있다. 勿論 持續的으로 訓鍊해야 하지만 이 程度의 努力 없이 오늘과 같은 複雜系 時代 속에서 均衡錘를 가지고 革新을 타고 오르는 리더십을 갖추는 것은 不可能하다. 革新志向型 리더로 成長할 수 있는 멘탈과 態度를 갖추는 몇 가지 方法을 紹介한다.
첫째,
組織 밖으로 나가는 訓鍊을 한다.
리더 스스로 ‘내가 모를 수 있다’는 點을 받아들이고 革新의 過程에서 自身의 脆弱性이 드러날 수 있다는 事實을 悠然하게 받아들일 必要가 있다. 새로운 아이디어는 어디서나 나올 수 있고, 競爭者는 내가 屬한 産業이 아닌 警戒 産業에서도 나올 수 있다. 單一 技術 製品이 비즈니스를 再編하는 일도 벌어진다. 이러한 世上 속에서 革新이란 내가 只今까지 全혀 經驗하지 못한, 生面不知의 場所에 가서 보고 듣고 經驗하며 생각하는 것이다. 이는 獨創的이며 豫想치 못한 劃期的 아이디어의 發見을 奬勵하는 重要한 手段으로 作用한다. 組織 안에만 머무르려 하지 말고 果敢히 組織 바깥, 只今까지 만난 적 없는 完全히 새로운 사람들과의 關係를 構築하고 새로운 인사이트를 얻고자 努力해야 한다. 새로 構築한 關係에서는 只今까지 인정받아온 自身의 權威와 名聲을 내려놓고 對等한 關係 속에서 귀를 여는 것이 重要하다. 이러한 宿題는 一見 쉬워 보이지만 每日의 業務에 陷沒된 리더들에게 가장 어려운 練習 課題가 될 것이다.
둘째,
目的地 말고 方向을 提示하도록 努力한다.
革新의 흐름에서 내가 或是라도 리듬을 놓치는 것은 아닐까, 主要 意思決定에서 排除되는 건 아닐까 하는 걱정은 접어두자. 自身의 强占에 對해 確信하되 모든 狀況에서 디테일까지 掌握하고 統制, 管理하려는 欲求를 접어두는 것도 重要하다. 그리고 ‘어디로 가는가(where to go)’와 그 理由(why)를 提示하는 리더가 돼야 한다. 組織 構成員들에게 A地點에서 B地點으로 移動하라고 指示하는 代身 새로운 方向으로 나아가는 旅程을 함께하되 비전을 가지고 팀을 이끌어가는 리더십을 보여주도록 努力해야 한다.
셋째,
멈추어 생각할 수 있는 勇氣를 가진다.
構成員들과 함께 걷고 있지만 리더는 나무와 숲을 함께 아우르는 視角을 가져야 함을 잊어서는 안 된다. 革新의 過程에서 주어지는 問題는 只今까지 누구도 풀지 못했던 것들이다. 쉽지 않은 問題를 解決하려면 리더는 躁急함을 갖기보다는 果敢히 멈추어 생각할 수 있는 마음의 空間을 確保해야 한다. 必要에 따라서는 一旦 그 狀況에서 벗어나는 ‘斷絶’度 좋은 方法이 될 수 있다.
假令 散策이나 運動처럼 暫時 일을 잊고 悲壯한 感情 狀態에서 벗어날 수 있는 自身만의 리추얼을 만들어보는 것이다. 이러한 리추얼이 도움이 되는 理由는 우리의 腦가 感謝하게도 斷絶의 瞬間에도 該當 問題를 繼續 處理하고 있기 때문이다. 따라서 早急함이나 悲壯함에서 暫時 벗어났다가 다시 問題로 돌아올 때, 우리는 더 創意的이고 홀가분하게 問題解決에 臨할 수 있는 心理的 狀態를 갖게 된다. 머릿속이 複雜할 때 샤워하고 나면 새로운 아이디어가 샘솟는 것 같은 氣分을 느끼는 것도 같은 原理라고 할 수 있다.
‘내면 들여다보기’가 가장 重要
덧붙여 새로운 아이디어를 考案하기 위해서 우리가 解決해야 할 質問을 根本的으로 再構成해보는 練習도 도움이 된다. 旣存 方式대로 생각하는 멘탈 모델을 解除시키기 위해 自身에게 完全히 다른 挑戰的 質問을 던지는 練習을 해보자. 내가 무엇을 놓치고 있는지, 리스크에 묶여 問題를 誇張되게 擴大解釋하고 있지 않은지 되묻자. 더불어 나와 反對의 觀點을 가진 사람들의 立場에서 理解해보는 訓鍊을 하자. 이러한 過程을 통해 리더는 自身의 內的 敏捷性을 妨害하는 率直한 內面의 목소리를 만나게 된다. 結局 外部의 革新을 이끌기 위해서는 리더 스스로 自身의 內面을 들여다보는 訓鍊이 가장 重要하다는 逆說을 잊지 말아야 한다.
장은지 이머징리더십인터벤션즈 代表 ejchang@emerging.co.kr
筆者는 서울대를 卒業하고 美國 시카고大에서 MBA를 取得했다. 글로벌 戰略컨설팅會社에서 컨설턴트를 지냈고 맥킨지 리더십센터長을 맡았다. 國內外 有數 企業을 對象으로 20餘 年間 組織과 리더십에 對한 諮問, 컨설팅, 코칭을 해왔다. 著書로는 『리셋하고 리드하라’(2021)』 『리더를 위한 멘탈授業(2021)』 等이 있다.
