Article at a Glance
디지털에 能熟한 經營陣이 있는 會社, 卽 經營陣의 折半 以上이 디지털에 能한 會社는 그렇지 않은 大企業보다 賣出 成長率은 48% 以上 더 뛰어나고 純利益은 15%가 더 높다. 이는 디지털에 能熟한 經營陣이 實驗을 통한 學習, 最小機能製品 出市, 根據 基盤의 意思決定을 바탕으로 迅速한 學習 文化를 造成하기 때문이다. 나아가 이들은 코칭과 疏通 中心의 리더십을 보여주고 本人의 直感이나 過去에 效果的이었던 方法에 依存하기보다는 財務 成果로 連結될 만한 成功을 豫測하고 假說을 빠르게 테스트해본다. 하지만 막상 最高經營陣이 디지털에 能한 會社는 期待만큼 많지는 않다. 이 같은 現實을 克服하고 任員들의 디지털 力量을 涵養하려면 1) 現在 經營陣의 水準을 評價하고 2) 核心 멤버의 力量을 强化하고 3) 努力을 擴張하고 4) 10가지 力量 差別化 要素를 만들어야 한다.
編輯者註
이 글은 MIT 슬론 매니지먼트 리뷰(SMR) 2021年 봄 號에 실린 ‘Does Your C-Suite Have Enough Digital Smarts?’를 飜譯한 것입니다.
|
비즈니스의 未來가 디지털에 달려 있다는 말은 疑心의 餘地가 없다. 디지털 技術을 先導하는 企業들은 事業 效率性과 顧客 經驗을 劃期的으로 改善해 왔다. 무엇보다 디지털 技術로 具現된 새로운 力量 德分에 企業은 事業 目的과 事業 모델을 다시 構想할 수 있게 됐다.
디지털에 能熟한(digitally savvy) 經營陣이 있는 會社, 卽 經營陣의 折半 以上이 디지털에 能한 會社는 엄청난 差異를 만들어 낼 수 있다. 筆者들이 最近 遂行한 硏究 結果에 따르면 經營陣이 디지털에 能熟한 大企業은 그렇지 않은 大企業보다 賣出 成長率과 企業 價値 側面에서 48% 以上 더 뛰어났다.
디지털 能熟度란 새로운 技術이 向後 10年間 事業 成功에 미칠 影響力에 對한 理解도를 뜻하며 經驗과 敎育을 통해 開發될 수 있다. 한 組織의 經營陣 全體가 이런 力量을 가지는 것은 企業을 革新하는 核心 武器가 된다. 에너지 管理 會社인 슈나이더일렉트릭의 會長이자 最高經營者(CEO)인 腸 파스칼 트리코이어(Jean-Pascal Tricoire)는 이렇게 말했다. “모든 企業이 디지털 企業이 된다는 것은 任員들 모두가 디지털 革新을 受容한다는 意味입니다. 디지털을 내 問題가 아니라 다른 누군가의 일로 置簿하는 것은 禁物입니다.”
안타깝게도 企業을 指揮하는 最高 任員들의 境遇에는 디지털 能熟度에 對한 需要가 供給보다 훨씬 더 빨리 成長해 왔다. 筆者들이 2019年에 年 賣出이 10億 달러 以上인 美國의 大型 上場社 3228個의 理事會를 調査했을 때 디지털에 能熟한 組織은 全體의 24%에 不過했다.
1
2020年에는 調査 對象을 1984個 글로벌 大企業의 C레벨 任員과 職務 責任者, 地域 責任者 等 最高經營陣으로 擴大했다. 그 結果 이 中 고작 7%의 企業에만 디지털에 能熟한 經營陣이 包含돼 있었다.
이 글에서는 筆者들의 硏究 結果를 크게 經營陣의 디지털 能熟도 水準, 能熟度가 提供하는 事業 價値, 企業이 高位 任員의 디지털 能熟度를 높이기 위해 取할 수 있는 方法으로 나눠 說明할 것이다.
디지털에 能熟한 任員이 턱없이 不足한 理由
筆者들이 硏究한 企業 經營陣의 平均 任員 數는 9名이었다. 全體的으로 이 中 17%의 任員만이 디지털에 能한 것으로 나타났다.
이런 高位 任員의 디지털 能熟度가 責任 職務에 따라 相當히 다르다는 點도 調査 結果 發見됐다. (表 1) 디지털에 能熟한 最高經營者(CEO)는 4名 中 1名이 조금 안 됐고 最高財務責任者(CFO)는 8名 中 1名꼴이었다. 豫想한 대로 最高技術責任者(CTO)와 最高情報責任者(CIO)가 다른 任員들보다 디지털 力量이 더 높았지만 그렇게 祝賀할 만한 일도 아니었다. 全體 CTO의 47%, 또 CIO의 45%만이 디지털에 能熟했기 때문이다. 이런 最高 技術職 任員들은 種種 디지털 技術로 戰略的 要素를 探索해 事業 價値를 創出하기보다는 IT 인프라와 百오피스 運營에 注力했다.
任員들의 디지털 能熟度는 産業에 따라서도 큰 差異가 있었다. 디지털에 能熟한 任員 比重이 가장 높은 産業은 미디어, 소프트웨어, 通信 分野였고 全體 經營陣의 3分의 1 程度가 能熟한 便에 屬했다. 反面 建設, 藝術•엔터테인먼트•레크리에이션, 農業•林業•漁業•狩獵 쪽은 디지털에 能熟한 任員 比重이 1% 以下로 가장 낮았다.
金融과 保險 分野는 디지털에 能熟한 任員이 12%밖에 안 돼서 行動이 敏捷한 핀테크 스타트업의 攻擊에 脆弱할 수 있다는 點이 如實히 드러났다. 該當 分野의 任員들과 인터뷰를 遂行한 結果 이런 未熟한 디지털 力量은 任員들이 새로운 商品이나 事業 모델로 價値를 創出하려 하기보다는 規定을 遵守하는 데 너무 戀戀하기 때문인 것으로 分析됐다.
DBR mini box
任員의 職務別 디지털 能熟도 水準
筆者들은 디지털에 能熟한(digitally savvy) 任員의 特徵을 把握하기 위해 그들의 意見을 蒐集하고, 理事會의 디지털 力量이 뛰어난 會社(MIT CISR에서 遂行한 以前 硏究 結果를 바탕으로)에서 받은 任員들의 履歷書를 直接 코딩하고, 自然語 處理 技術을 適用했다. 이를 통해 디지털에 能熟한 任員들을 描寫하는 251個의 키워드와 文句를 뽑아냈다.
이 키워드와 文句는 2018年 基準으로 賣出이 29億 달러 以上인 1984個 企業에서 任員 1萬6841名의 履歷書를 바탕으로 抽出했으며 S&P 마켓 인텔리전스 플랫폼(S&P Market Intelligence Platform)과 캐피털 IQ 플랫폼(Capital IQ Platform)에서 自然語 處理 技法을 使用했다.
또한 MIR CISR의 ‘2019年 最高의 經營陣과 革新에 對한 設問 調査(Top Management Team and Transformation Survey)’에 包含된 任員 데이터를 통해 1311個 企業을 把握해 事業 效率性과 顧客 經驗을 바탕으로 한 變數를 디지털에 能熟한 經營陣의 代理 變數로 開發했으며 디지털 能熟도 水準이 다른 두 그룹의 企業 사이에 나타나는 有意味한 相關關係를 觀察했다.
|
디지털에 能熟한 經營陣은 成果 創出에 寄與한다
企業 最高經營陣 大部分은 디지털에 能熟하지 않지만 間或 經營陣의 折半 以上이 디지털에 能熟한 몇몇 企業이 存在한다. 그리고 이들 經營陣은 아주 卓越한 事業 成果를 創出한다. 硏究 結果 디지털에 能熟한 經營陣을 保有한 企業들은 그렇지 않은 나머지 企業보다 賣出 成長率은 48%, 純利益은 15%가 더 높았으며 企業 價値(PSR, 株價賣出比率)도 優越한 것으로 나타났다.
그렇다고 事業 實績을 높이기 위해 반드시 經營陣의 50% 以上이 디지털에 能熟해야 하는 것은 아니다. 이 基準値에 符合하지 않더라도 디지털 能熟度를 꾸준히 改善한다면 成果를 볼 수 있다. 筆者들의 硏究에 따르면 經營陣의 디지털 能熟度가 높아질수록 純利益과 賣出 成長率도 올라갔다. 具體的으로 말하면 經營陣의 디지털 能熟度가 10%씩 높아질 때마다 收益性은 業界 平均보다 0.4%p, 賣出 成長率은 0.7%p씩 增加했다.
디지털에 能한 高位職 任員들이 發揮하는 效果는 職務에 따라 다르게 나타난다. 職務別로 보면 CEO, CFO, CMO, 企業 疏通 & IR 責任者, 컴플라이언스 & 法律 責任者라는 5個 部門 任員의 디지털 能熟度가 事業 實績과 統計的으로 가장 剛한 聯關性을 보였다. 예컨대 成果 上位 그룹에 屬한 企業에는 디지털에 能熟한 CEO가 있을 可能性이 두 倍 더 높았다. 또 企業 疏通 責任者가 디지털에 能熟해 株主들에게 그 會社가 디지털 時代에 蕃盛할 수 있다는 確信을 附與할 수 있는 境遇에도 事業 實績에 統計的으로 有意味한 影響을 미쳤다.
디지털에 能熟한 任員들의 組合別로도 會社 實績에 미치는 影響에 相當한 差異가 있었다. 例를 들어, 디지털에 能熟한 CEO는 賣出 成長率을 0.8%p 높인다. 그런데 그런 CEO 옆에 디지털에 能熟한 CFO가 있으면 賣出 成長率은 5.9%p 더 上昇해 總 6.7%p가 올라간다. 여기서 디지털에 能熟한 CFO란 單純히 게이트키퍼 役割에 그치지 않고 어떤 디지털 投資家 實績 上昇에 劃期的 影響을 미치는지 把握할 수 있는 力量을 갖춘 財務 責任者를 말한다. 이렇듯 戰略的 비전과 디지털에 能熟한 財務的 力量이 한데 엮이면 實績 向上으로 이어진다.
아프리카에서 最大 資産 規模를 자랑하는 스탠더드뱅크그룹의 CFO인 아르노 對엔크(Arno Daehnke)는 이렇게 說明했다. “新世代 CFO는 傳統的인 財務的 役割을 擔當하는 同時에 破壞的 데이터와 技術이 事業에 미치는 影響力에 焦點을 맞춰야 합니다. 디지털에 能熟하다는 것은 事業에 對한 家庭들을 다시 한番 따져보고 事業과 技術 關聯 意思決定이 財務 成果에 어떤 影響을 미칠지 豫測한 뒤 목소리를 내는 것을 의미합니다. 아울러 로드맵을 理解하고 未來에 對備할 수 있도록 投資 優先順位를 定하는 것도 말합니다.”
經營陣이 디지털에 能熟한 企業은 무엇이 다른가?
經營陣의 디지털 能熟度가 높으면서 純利益과 年間 賣出 成長率이 上位 25%에 屬하는 企業들을 살펴본 結果, 하이테크 企業만이 디지털 技術을 企業 價値로 바꾸는 것은 아니었다. 찰스슈와브(Charles Schwab), 던킨브랜즈(Dunkin Brands), 마라톤오일(Marathon Oil), 吳玭티브(Ovinitiv, 예전 엔카나), 비자(Visa) 같은 會社들은 技術 企業이 아닌 데도 不拘하고 디지털 能熟度가 相當히 높았다.
例를 들어, 던킨브랜즈는 2018年에 顧客 經驗을 改善하기 위해 리브랜딩 作業과 함께 技術 인프라와 顧客의 모바일 經驗을 向上시키는 데 集中的으로 投資했다. 그 結果 2019年 會計年度까지 1360萬 名의 顧客이 DD퍽스(DD Perks) 로열티 프로그램에 登錄했다. 그리고 2019年 4分期에는 全 世界 賣出의 5%, 美國 賣出의 13%가 모바일 注文 및 決濟에서 發生했다.
2
이렇듯 賣出 成長率이 上位 25% 企業에 屬해 있는 經營陣은 디지털에 能熟할 뿐만 아니라 事業 運營 方式도 달랐다. 가장 큰 差異는 革新的 成果, 企業 慣行, 리더십 强調라는 3가지 領域에서 나타났다. (表 2) 디지털에 能熟한 經營陣은 革新, 交叉 販賣, 비즈니스 트랜스포메이션을 통해 革新的인 成果를 追求한다. 예컨대 純利益과 年間 賣出 成長率이 上位 1分位에 屬한 會社들은 最近 3年間 導入한 革新을 土臺로 全體 賣出의 59%를 創出했다. 이는 下位 1分位에 屬한 企業들이 革新을 通해 18%의 賣出을 創出했다는 點을 考慮하면 엄청난 成果라고 볼 수 있다. 디지털 世上에서는 顧客의 니즈를 充足하고 그들의 紙匣을 더 많이 열기 위한 革新 및 비즈니스 트랜스포메이션이 더 나은 財務成果를 豫測할 수 있는 指標가 된다.
3
또 디지털에 能熟한 經營陣은 實驗을 통한 學習, 最小機能製品(MVP) 出市, 根據 基盤의 意思決定으로 대표되는 迅速한 學習 文化를 造成해 業界를 先導하는 成果를 만들어냈다.
이런 慣行을 뒷받침하는 情報技術 接近法은 모듈化돼 있고, 開放的이며, 애자일하다. 先導 企業들은 API를 活用해 그들의 크라운 주얼(crown jewel, 現在 가장 收益性이 높은 事業)을 디지털 서비스로 탈바꿈한다. 그리고 이 같은 디지털 서비스는 組織 內部에서는 革新의 源泉이 되고 外部에서는 파트너들과 함께 生態系的 價値를 創出한다. 假令 이 調査에서 賣出 成長率 上位 1分位에 屬한 企業들은 核心 事業의 折半 以上이 API(Application Programming Interface)를 活用해 稼動되고 있었다. 이는 API의 活用 比重이 19%인 下位 分位 企業들과는 對比되는 結果였다.
디지털에 能熟한 經營陣을 保有한 會社는 리더십 形態도 달랐다. 이들은 指揮와 統制 中心 리더십 모델에서 코칭과 疏通 中心으로 接近法을 바꿔 왔다. 이런 變化는 根據 基盤의 意思決定을 廣範圍하게 使用함으로써 더 速度感 있게 進行됐다. 디지털에 能熟한 經營陣은 本人의 直感이나 過去에 效果的이었던 方法에 依存하지 않는다. 財務 成果로 連結될 수 있는 成功을 早期에 豫測하는 尺度를 摸索하고 假說을 테스트한다. 이렇게 하면 經營陣은 問題를 더 빨리 把握하고 解決할 수 있다.
假令 스탠더드뱅크그룹은 先行的 非財務指標와 財務 成果 間의 關係를 確立하기 위해 머신러닝 같은 尖端 分析 技法을 使用한다. 아르노 대엔크는 이렇게 말한다. “結局 企業 戰略의 效果는 그것이 賣出과 收益이든, 아니면 自己資本利益率(ROE)이든 財務 實績으로 測定될 겁니다. 하지만 그런 指標는 測定에 時間이 걸리기 때문에 卽刻的인 措置를 取하기가 어렵습니다. 그래서 先行 指標에 焦點을 맞춰야 합니다.”
經營陣의 디지털 力量 涵養하기
高位 任員들의 디지털 能熟度를 키우는 것은 企業의 力量을 높일 수 있는 重要한 機會이자 디지털化가 앞당길 未來를 위한 收益性 높은 投資다. 이 機會를 確實히 잡으려면 다음 事項을 考慮해야 한다.
經營陣의 現在 디지털 能熟度를 把握하라. 經營陣의 디지털 能熟度를 더 向上시키기 위해서는 一旦 CEO, 最高人士責任者(CHRO), CIO가 率直한 對話를 나눠야 한다. 이 對話로 經營陣 中 디지털 能熟度가 높은 任員과 낮은 任員을 把握해야 한다. 그리고 任員 한 名을 定해서 모든 經營陣 멤버의 디지털 能熟度를 높일 責任을 賦課해야 한다. 普通은 CIO나 CHRO가 이런 役割을 맡긴 하지만 두 任員이 協力해도 좋다.
核心 멤버의 力量을 먼저 强化하라. 經營陣의 디지털 力量 向上을 책임지는 리더들은 먼저 CEO, CFO, CMO, 企業所統責任者, IR 責任者, 컴플라이언스 및 法律 責任者 等 核心 職務를 擔當하는 任員들의 디지털 力量을 强化하는 데 焦點을 맞춰야 한다. 萬若 CEO가 디지털에 能熟하지 않다면 當然히 CEO의 力量부터 强化해야 한다. 結局 會社가 新技術의 利點을 完全히 活用할 수 있도록 組織文化를 바꾸고 再整備하면서 新事業을 이끄는 것은 CEO이기 때문이다.
‘元來부터’ 디지털에 能한 CEO는 드물다. 大部分의 CEO는 일을 하면서 디지털에 對한 理解도를 徐徐히 높이게 된다. 글로벌 建築資材 會社인 시멕스(Cemex)의 CEO인 페르난도 곤살레스(Fernando Gonzalez)도 마찬가지였다. 그는 技術 基盤의 戰略的 革新을 摸索하는 專門家들과 時間을 보내고, 任員 對象의 集中 敎育 프로그램에 參席하고, 여러 分野의 冊을 읽으면서 디지털 能熟度를 높였다. 그리고 이런 努力으로 얻은 知識을 바탕으로 業界 最初로 원스톱 顧客 플랫폼인 시멕스 고(Cemex Go)를 開發하고 2017年 出市했다. 2019年 中盤까지 이 會社의 再購買 顧客 中 96%가 시멕스 고를 採擇했으며 會社 年間 賣出의 45%가 이 플랫폼에서 處理되고 있다.
4
본 硏究 結果 任員들에게 무엇보다 重要한 것은 디지털에 能熟해질 수 있도록 好奇心을 갖고 배우는 姿勢였다. 萬若 會社의 核心 任員들이 技術을 통해 戰略을 具現하는 데 關心이 없다면 차라리 사람을 交替하는 便이 낫다. 企業 中에는 디지털 能熟度를 傳播하기 위해 同僚 네트워킹(peer networking)을 活用하는 境遇도 있었다. 이런 觀點에서 보면 디지털에 덜 能熟한 組織 및 任員들을 디지털에 좀 더 能熟한 組織 및 任員들(스타트業, 技術 創業 企劃者, CIO, CTO 等)과 連結해주는 場을 마련하는 것이 좋다. 任員들이 디지털 能熟度를 높이는 가장 좋은 方法은 關聯 팀의 一員이 되거나 그런 팀을 指揮하는 것이다. API를 開發해 새로운 收益 創出 파트너십을 確立하는 팀이나 實時間 데이터를 바탕으로 새로운 顧客 서비스를 만드는 팀들이 여기에 該當한다.
努力을 擴張하라. 核心 職務를 책임지는 任員들의 디지털 熟鍊度가 높아지고 있다면, 이제는 經營陣 中 적어도 50% 以上을 目標로 디지털 力量을 組織 內에서 폭넓게 向上하도록 努力해야 한다. 金融 서비스 會社인 프린시플 파이낸셜그룹(Principal Financial Group)의 最高 디지털•情報 責任者인 게리 숄텐(Gary Scholten)은 任員團을 이끌고 디지털 네이티브 企業들을 見學하는 方式으로 努力을 展開했다. 숄텐은 이렇게 說明했다. “企業 訪問의 眞짜 目標는 그들의 商品에 關한 說明을 듣는 게 아닙니다. 그들이 어떤 式으로 事業에 接近하는지 理解하려는 意圖가 큽니다.”
5
그는 또 任員團이 內部 해커톤을 열어 會社 디지털 專門家들의 見解를 接하고 探索할 수 있게 支援했다.
10가지 力量 差別化 要素를 만들라. 經營陣이 디지털에 能熟해지면 그들은 앞서 整理한 成果 上位 企業들을 특별하게 만드는 要素들에 集中할 수 있다. 프린시플의 任員團은 會社의 모든 디지털 商品과 프로젝트를 戰略的 觀點에서 檢討하는 方式으로 이런 作業을 遂行했다. 任員들은 會社에 差別化된 競爭力을 심어줄 商品들을 確認하고 會社를 革新할 潛在力이 가장 큰 프로젝트 몇 가지를 選定했다. 任員陣은 이런 努力을 통해 內部 收益率(internal rate of return)李 20%가 넘고 이 같은 收益의 3分의 2街 核心 프로젝트의 成長에서 創出되는 投資 포트폴리오를 開發했다.
이렇게 나온 포트폴리오에는 顧客 맞춤型 投資 商品을 開發할 수 있는 디지털 隱退 計劃 툴, 事件(life-event) 中心의 로봇 相談 솔루션, AI 基盤의 投資 리서치 툴 等이 包含됐다. 프린시플의 理事會는 이런 革新的 디지털 事業 戰略을 加速化하기 위해 相當한 規模의 投資 計劃을 承認했고 會社는 이런 大型 事業의 目的을 投資 파트너들에게 傳達했다. 프린시플이 3年間의 投資 프로그램을 加速化한 지 2年이 지난 只今, 會社는 目標로 定한 賣出 成長과 費用 管理 軌道를 順調롭게 따라가고 있다.
6
앞으로 몇 個月 뒤 全 世界가 코로나라는 팬데믹發 經濟 沈滯에서 빠져나오기 始作하면 經營陣의 디지털 能熟度는 産業과 地域을 不問하고 勝者와 敗者를 가르는 變數가 될 것이다. 當身 會社의 經營陣은 디지털에 얼마나 能熟한가? 그들의 디지털 力量을 어떻게 더 强化할 수 있을까? 이를 위한 努力은 向後 會社의 成功을 판가름하는 열쇠가 될 것이다.
飜譯 ｜김성아 dazzlingkim@gmail.com
피터 바일
(Peter Weill)은 MIT 슬론經營大學院 傘下의 情報시스템硏究센터(CISR) 院長 兼 先任 硏究科學者다.
스테파니 워너
(Stephanie L. Woerner)는 CISR의 硏究科學者다.
我慢 샤
(Aman M. Shah)는 벤틀리臺(Bentley University)에서 企業情報시스템을 硏究하는 博士 課程 學生이다. 이 글에 意見이 있는 분은 http://sloanreview.mit.edu/x/62320에 接續해 남겨 주시기 바란다.
