Article at a Glance
成功的인 營業을 위해서는 顧客의 숨은 니즈를 알아차리고 要求 事項을 受容해야 한다. 또한 顧客과 營業 擔當 사이 相互 間 責任을 明確하게 나눠야 葛藤 狀況을 避할 수 있다. 時間과 費用이 더 所要되지만 相對方의 價値를 변화시킬 수 있는 說得의 技術을 適切히 活用하거나 意思決定 時 發生하는 認知 偏向을 利用해 ‘앵커링 效果’를 期待할 수 있다. 다만 羅布를 形成하는 것을 넘어 條件 없는 讓步를 하게 되면 好意로 認識될 憂慮가 있으므로 警戒해야 한다. 協商 項目을 價格 以外 項目까지 擴張하면 損害 보지 않고 協商의 目標를 達成할 수 있을 것이다.
營業과 協商은 그 境界가 서로 맞닿아 있다. 或者는 協商이 營業 스킬 中 하나라고 하지만 協商 技術의 範疇가 營業 技術보다 훨씬 廣範圍하다. 또한 營業 스킬에는 說得 要素가 包含돼 있는데 協商과 說得은 葛藤 解決 方法 8가지 中에 包含된 서로 다른 方法이다.
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變化의 時代에도 顧客의 마음을 사로잡아 營業의 目標를 達成할 수 있는 協商 技術과 說得 技術 7가지를 紹介한다.
1. 顧客이 願하는 要求가 아니라 必要로 하는 것을 보라.
顧客은 많은 것을 要求한다. 다양하기도 하지만 때론 過度해서 受容하기 어렵다. 顧客은 王이니까 無條件 最善을 다해 要求事項을 들어줘야 할까? 어렵다면 罪人처럼 不可能하다고 머리를 조아려야 할까? 筆者가 글로벌 製藥企業의 一般醫藥品事業部 代表로 勤務할 때 藥局 채널을 對象으로 活動하던 營業 社員이 傳한 顧客 要求 事項을 例로 들어보자.
“供給價는 낮아야 하고, 注文에 必要한 最少量은 只今보다 적어야 하고, 注文 後 하루 안에 配送됐으면 한다. 마진이 줄어들지 않도록 市場의 販賣價가 形成돼 있어야 하며, 周邊 藥局과 販賣價 差異로 인한 顧客의 不平이 없도록 해야 한다. 다른 藥局엔 없는 獨占 製品이 있었으면 하고, 販促物이나 記念品은 많이 支援해줄수록 좋으며, 返品은 條件 없이 쉬워야 한다.”
이 모든 要求事項을 勿論 들어줄 수도 없지만 그럴 必要도 없다. 要求를 受容한다고 해서 問題가 끝나지 않기 때문이다. 顧客의 많은 要求(What They Want)보다 그 뒤에 숨어 있는 實際 니즈(What They Need)를 볼 줄 알아야 한다. 顧客이 왜 그런 要求를 하는지보다 根本的인 視角이 必要하단 뜻이다. 위의 케이스로 돌아가보면 顧客의 實際 니즈는 이렇게 理解해 볼 수 있다.
“保健 醫療 專門家로서의 評判을 維持하면서도 商業的으로 持續可能한 輸入을 이어 나가는 것. 찾아오는 患者 顧客으로부터 不滿을 들을 일이 없게끔 信賴를 構築하는 것.”
이 境遇 製品을 販賣하는 營業 社員은 顧客의 要求와는 相異하지만 顧客의 니즈에 符合하는 提案을 準備하기가 쉬워진다. 選擇肢가 넓어지기 때문이다. 顧客은 要求하는 데는 專門家이지만 營業 社員이 販賣하는 製品과 該當 세그먼트, 그리고 關聯 消費者에 對해서는 營業 社員이 專門家이다. 製品의 入店을 提案하거나 販促을 提案할 때 顧客의 要求와는 달라도 顧客의 니즈에 符合되면 營業 社員의 說得力은 强해진다. 스캇워크가 顧客의 니즈를 把握할 때 使用하는 道具는 ‘BPLN(Behind Proposal Lies Need)’이다. 다시 말해 ‘顧客의 要求와 提案은 숨겨진 니즈를 達成하기 위한 것이기에 營業 社員은 그 니즈를 把握하는 것이 더 重要하며 모든 要求에는 니즈가 숨겨져 있다’는 뜻이다. 要求事項을 受容하는 데 集中하면 ‘Win-Lose’의 結果를 招來할 뿐이고 이는 持續的이지 못하다. ‘Win-Win’을 長期的으로 願한다면 要求 뒤에 숨겨진 니즈를 알아야 한다.
그럼 顧客의 니즈를 어떻게 알 수 있을까? 于先 ‘왜?’라고 물어보자. ‘價格을 引上하자’는 供給者의 實際 니즈는 現金 흐름 때문일 수 있다. 決濟 條件을 一時的으로 變更해줄 수 있는 柔軟함이 있다면 價格 條件을 維持할 수 있다. 컨설팅 會社 엘리베이트(Elevate.to)의 創業者인 로니카 로스(Ronica Roth)는 顧客과의 對話, 市場과 業界의 인사이트, 消費者의 行動에 對한 인사이트 等의 組合에서 答을 얻을 수 있다고 말한다. 여러 인사이트와 家庭을 바탕으로 顧客에게 도움이 된다는 自身이 들면 顧客의 要求를 뛰어넘을 수 있다. 勇氣가 必要하지만 그 열매는 달다.
2. 協商이 막힐 때는 顧客의 會社가
아닌 사람을 보라
營業 活動 中 協商이 膠着 狀態에 빠질 때가 있다. 兩側 立場의 差異가 커서 ‘나의 限界 目標와 相對方의 限界 目標價 交叉해 合意가 이뤄지는 區間’人 바게닝 어레나(bargaining arena)
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가 없거나 受容할 수 없는 要求로 인해 葛藤이 解決될 幾微를 보이지 않을 때다. 先制的으로 調停案을 提案하기 어려운 狀況에선 會社 臺 會社의 構造를 사람 대 사람의 視角으로 轉換해서 볼 수 있어야 한다. 營業 擔當 立場에선 바이어 個人으로의 狀況을 알아봐야 한다. 苦衷은 무엇인지, 꺼리는 部分은 어디에 있는지, 膠着 狀態를 부른 案件이 바이어 個人에게는 어떤 意味인지 等의 狀況을 把握하면 뜻하지 않은 解決策이 생길 수 있다.
筆者가 주니어 時節 W割引店 채널 팀長을 맡았을 때 카운터파트였던 大型 割引店 바이어는 恐怖 그 自體였다. 말 한마디로 製品의 入店과 프로모션 行事 및 製品의 陳列 位置와 空間을 決定하는 決定權을 가진 바이어는 恒常 競爭 流通 賣場에서의 販促 行事에 對해 큰 不滿을 쏟아냈다. 販促 行事를 하지 않을 순 없고 누구나 最低價를 내세우는 立場에선 어느 한 顧客의 立場을 들어주기 어렵다. 販促 行事 內容을 內部的으로도 알리지 않고 進行할 程度로 祕密裏에 進行했던 때다. 다른 流通社에서의 販促 行事가 公開될 때마다 바이어에게 불려 가는 惡循環을 겪고 있을 때쯤, 바이어 個人에 對한 情報를 들을 機會가 있었다. 바이어가 가장 避하고 싶은 狀況은 競爭 流通社에서의 販促 行事 그 自體가 아니었다. 모든 販促 行事를 막을 수 없다는 것은 그도 알고 있었다. 다만 바이어는 競爭 流通 業體의 販促 行事 情報를 미리 알지 못해 上司에게 叱責을 받는 狀況을 싫어했던 것이다. 바이어 個人의 立場에서 생각해 보니 販促 行事도 進行하고, 叱責도 듣지 않을 수 있는 解決策이 떠올랐다. 타 流通 業體의 販促 行事 情報를 傳單 配布 直前에 알려 주고 며칠 안에 對應 行事를 提案할 수 있다면 우리 立場에선 行事 賣臺를 쉽게 確保할 수 있는 方法이 될 듯했다. 또한 바이어로서도 競爭社 情報를 미리 듣고 對應 프로모션을 企劃했다고 上司에게 報告할 수 있게 되니 一石二鳥의 狀況이었다.
바이어도 사람이다. 會社를 代表해 목소리를 내며 要求를 하지만 사람으로서 理解하면 對應 方法을 찾기가 좀 더 쉬워진다. 무엇이 그에게 機會가 될지, 威脅이 될지, 어떤 部分을 꺼리는지, 關心이 있는지 等 情報에 따라 膠着 狀態에서 빠져나갈 아이디어를 생각해 낼 수 있을 것이다.
3. 顧客의 立場에서 느끼는 價値로 프레이밍
(HMHY - Help Me Help You)
(A)“熱心히 準備했으니 이番 新製品 入店을 꼭 付託드립니다.”
(B)“저희에게 職員 敎育의 機會를 주시면 熱心히 하겠습니다.”
위에 提示된 (A)와 (B)는 모두 問題가 있는 對話法이다. 무엇이 問題일까? 도움을 받아야 하는 主體가 本人이다. 顧客에게 나는 ‘도움을 줘야 하는 對象’이 된다. 프레임을 바꿔야 한다. 惠澤을 받는 受惠者를 營業이 아니라 바이어로 바꿔보자. 相對方을 도와줘야 하는 프레임보다 本人이 直接 惠澤을 받는 프레임은 매우 强力하다.
映畫 ‘제리 맥과이어(Jerry Mcguire)’에서 에이전트인 제리 맥과이어(톰 크루즈)가 스포츠 스타 로드 티드웰(쿠바 구딩)과 論爭을 벌이다 제리가 懇切하게 “헬프 美 헬프 有(Help me help you)”를 외친다.
“네가 나를 도와줘야 내가 너를 도울 수 있어!”
提案을 受容했을 때 最終的으로 惠澤을 보는 사람은 營業 擔當이 아니라 顧客이어야 한다. 그래야 顧客이 마음을 움직여 나를 도울 수 있다. 위 두 가지 文章의 프레임을 HMHY(Help me help you)로 바꿔보자.
(A)“이番 新製品 入店을 通해 貴社의 賣出과 利益이 30% 增大되고 競爭 業體에 消費者 顧客을 빼앗기지 않도록 할 自身이 있습니다. 發注를 도와드릴까요?”
(B)“歸社 任職員의 協商 力量을 培養시켜 신유통 채널에서 協商 主導權을 維持할 수 있도록 저희가 도와드릴 수 있습니다.”
HMHY 對話法은 顧客과 營業 擔當 사이의 ‘相互 間 責任(Mutual Responsibilities)’을 더욱 明確하게 나눠주는 役割을 하기도 한다. 顧客이 要求하는 프로젝트에서 막상 顧客 自身이 어떤 細部的인 項目을 實行해야 하는지 明確히 理解 못하는 境遇를 많이 經驗했다. HMHY 對話法은 顧客이 해야 할 일을 책임지고 할 수 있도록 도와준다.
“貴社의 部署別로 割當된 業務를 期限 內 完了해 주셔야 全體 프로젝트를 成功的으로 마무리할 수 있습니다. 그렇지 않으면 프로젝트의 完遂 期限에 影響이 있을 수 있습니다.”
顧客의 비즈니스 成功을 擔保하기 위해선 프로젝트의 成功이 擔保돼야 하고, 顧客이 맡은 業務를 期限 內에 完了하는 것이 包含돼 있다는 프레임은 顧客의 成功과 當身의 成功 모두를 도울 수 있다. 잊지 말자. 當身이 나를 도와 줘야 내가 當身을 도와줄 수 있다는 프레임을.
4. 說得과 協商은 다르다
相對方과의 葛藤을 解決하고자 할 때 說得과 協商 中 어떤 方法이 더 效果的일까? 밥 本템포(Bob Bontempo) 컬럼비아 비즈니스스쿨 敎授에 따르면 協商과 說得은 서로 反對의 心理 프로세스다. 協商은 相互的인 利益을 위해 서로 가진 資源을 交換하는 것에 비해 說得은 어떤 資源이나 結果의 價値에 對해 相對方이 믿는 것에 變化를 주는 技術이다.
協商은 빠르고, 說得은 느리다. 하지만 說得은 말로 하는 것이니 空짜(No cost)지만 協商에는 어느 形態로는 讓步(Concession)라는 費用이 들어간다. 協商은 매우 明確한 言語(目標나 提案, 그리고 讓步 等)를 使用해 相對方에게 ‘當身의 目標를 達成하기 위해서 나에게 期待하는 바가 무엇이냐’고 물어볼 수 있지만 說得은 模糊해야 한다. 누구도 會議에 들어가서 “只今부터 그 事案에 對해서 當身이 믿는 바를 바꿔 주겠습니다”라고 直接的으로 얘기하지 않는다. 이렇게 協商과 說得은 다르다.
제이 콘거(Jay A. Conger) 클레어몬트 맥케나대 敎授가 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 寄稿한 ‘說得에 必要한 技術(The Necessary Art of Persuasion)’에 따르면 說得에는 必須的인 段階가 있다.
• 信賴性 樹立
• 共通의 問題를 解決하는 目標 프레이밍
• 鮮明한 言語와 說得力 있는 根據 樹立
• 感情的인 連結
이 方式으로 브로콜리를 먹기 싫어하는 어린 딸을 說得해보자.
• ○○아, 비타민 攝取가 不足하면 感氣에 걸릴 可能性이 높다는 걸 알고 있니? (信賴性)
• 우리 家族이 感氣로 자주 苦生했는데 이番 겨울에는 누구도 感氣에 걸리지 않는 方法을 생각했어. (共通의 問題를 解決하는 目標를 프레이밍)
• 오늘부터 每日 우리 家族 밥床에 브로콜리 스프를 包含시킬 거야. 그렇게 비타민을 充分히 攝取하면 感氣에 걸리지 않게 된단다. (提案과 根據)
• 그래서 누구도 病院에 가지 않는다면 아빠의 氣分이 너무 좋을 거야. (感情的인 連結)
이렇게 해서 브로콜리를 먹으면 理想的이다. 說得이 된다면 말이다. 그런데 아이가 입을 틀어막고 抵抗하면 어떻게 해야 할까? 같은 目標를 協商으로 풀어 보자.
• 아빠: ○○아, 오늘부터 브로콜리 스프 잘 먹으면 이番 달 末에 願하는 게임 사줄게. 어때?
• 딸: 음… 좋아!
協商과 說得 中 무엇이 더 뛰어난 葛藤 解決 方法일까? 模範 答案은 없다. 서로 쓰는 技術이 다르고 써야 하는 狀況이 다르기 때문이다. 一般的으로 說得을 먼저 試圖하기를 勸한다. 프레이밍 等의 技術은 費用이 들지 않는다. 單, 說得이 過하고 같은 프레임이 反復되면 相對方이 짜증을 낼 수 있고 오히려 不信을 키운다. 說得이 통하지 않을 때는 協商으로 바로 轉換하자. 協商은 交換의 課程이니 讓步라는 費用이 所要됨을 잊지 말자.
5. ‘提案해 보세요’의 리스크
- 먼저 하는 提案의 强力한 힘
‘條件을 먼저 提案해 주시면 考慮해 보겠습니다.’
‘價格 條件을 어떻게 생각하시는지요?’
위 文章의 共通點은 내가 먼저 하는 提案이 아니라 相對方에게 提案을 要求하는 것이다. 相對方이 먼저 提案하도록 하는 것은 相對方에게 포지션을 先占할 機會를 주는 것과 같아 바람직하지 않다. 시카고 부스大學院 硏究陣의 實驗에 따르면 먼저 提案한 價格의 近處에서 最終 合意가 되는 境遇가 더 많았다. 먼저 하는 提案은 앵커링效果(Anchoring Effect)를 期待할 수 있는 利點이 있다. 앵커링 效果는 意思決定을 할 때 먼저 接한 情報에 依存하게 되는 認知 偏向(Cognitive Bias)을 意味한다. 사람들이 非論理的인 推論으로 잘못된 判斷을 하게 되는 것과 같다. 앵커링 效果는 앞에서 言及했던 바게닝 어레나가 없을 때 效果가 있다.
億萬長者가 自身의 身分을 속이고 90日 안에 100달러의 資本金으로 100萬 달러를 만드는 挑戰을 하는 美國 리얼리티 프로그램 ‘언더커버 밀리어네어(Undercover Billionaire)’에서 主人公 글렌 스턴스는 中古車를 修理한 뒤 再販賣하는 協商을 한다. 8900달러를 目標로 생각한 글렌은 購買者에게 8900달러를 目標대로 提案했고 相對方은 7000달러를 役提案해서 結局 中間 언저리人 7600달러에 合意를 한다. 購買者가 앵커링 效果를 보게 된 것이다. 글렌이 앵커링 效果를 보기 위해선 어떻게 했어야 할까? 目標한 8900달러를 얻기 위해 처음부터 9050달러를 提案했다면 어땠을까? 相對方에게는 具體的인 數字를 提案함으로써 ‘提案한 金額이 단단한 信憑性을 가지고 있구나’라는 認識을 주면서 조금 깎아주더라도 8900달러 近處에서 合意될 可能性이 높았을 것이다.
앵커링 效果를 期待할 때 條件이 있다. 나에게 情報가 더 많아야 하며 나의 앵커링이 現實的이어야 한다. 相對方이 이 提案의 根據를 물어봤을 때 信憑性 있는 提案이라는 認識을 줄 수 있어야 한다. 非現實的인 앵커링은 逆效果를 부른다. 不信을 惹起하며 오히려 相對方도 反對給付의 非現實的인 提案을 하게 만든다. 現實的인 앵커링으로 바게닝 어레나에 먼저 點을 찍어보자.
6. 羅布와 善意의 讓步를 區分하자
相對方과의 親密感을 形成하는 羅布(Rapport)를 形成하는 것은 營業 初期 段階에서 매우 重要하다. 재니스 內들러(Janice Nadler) 노스웨스턴대 敎授는 羅布에 對해 “調和와 親密感을 통해 서로에게 가지는 肯定的 感情 狀態로, 羅布를 構築하면 自身과 相對가 잘 맞는다고 생각해 相對와의 交流에 깊은 關心을 가지게 된다”고 表現했다. 羅布는 最小의 信賴를 構築하고, 關心을 誘發하며, 情報가 원활하게 交換되는 建設的인 關係로 나가는 데 도움을 준다.
協商 理論의 代價인 스튜어트 다이아몬드 와튼스쿨 敎授는 그의 著書 『願하는 것을 어떻게 얻는가(Getting More)』에서 ‘수만 가지의 協商을 分析한 結果, 協商의 成功 要因 3가지인 內容, 節次, 사람 中 가장 큰 要因은 意外로 사람(56%)이었다’며 ‘共感’을 成功的인 協商의 核心 要素라고 했다.
羅布를 形成하는 것은 바람직하다. 單, 善意의 讓步(Unconditional Concession), 卽 相對方에 對한 條件 없는 讓步는 避해야 한다. 協商의 定義는 ‘葛藤 狀況에서 덜 重要한 項目을 더 重要한 項目과 交換함으로써 立場을 調律하는 過程’
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二期에 반드시 交換의 過程이 있어야 하기 때문이다.
核心은 交換의 過程(Trading Process)이다. 東洋的인 思考方式에서는 相對的으로 ‘善意의 讓步’와 ‘反對給付’에 對한 期待가 더 큰데 이는 朝鮮 時代에서 비롯된 儒敎的 思考方式과 聯關이 있다. ‘仁義禮智(仁義禮智)’를 重視하고, 商業을 賤視했으며, 直接的으로 要求하기보다는 間接的으로 脈絡을 傳達하는 方式은 去來와 契約을 바탕으로 하는 西洋의 思考方式과 差異가 있다.
善意의 讓步는 相對方에게 ‘好意’로 認識된다. 條件 없는 讓步가 쌓이면 주는 쪽은 期待値가 커지지만 받는 쪽은 當然하게 생각한다. 주는 쪽에서 要求를 했을 때 相對方이 拒絶하면 그때야 여태 해줬던 讓步가 떠오르며 感情 컨트롤이 어렵게 되고 相對方은 오히려 唐慌한다.
讓步에는 條件이 隨伴돼야 한다. 나에게 費用이 낮거나 柔軟한 項目을 讓步로 내어 주면서 반드시 나에게 더 重要한 項目을 要求해야 한다. 이 讓步와 要求는 同時에 일어나야 비로소 交換의 過程이 成立되며 協商이 마무리될 수 있다.
그럼 羅布와 條件 없는 讓步를 어떻게 區分할 수 있을까? 스스로에게 質問해보자.
‘이걸 해주면 나의 目標 達成에 對한 期待値가 올라갈까?’
‘相對方이 내 條件을 拒絶해도 차분한 感情을 維持할 수 있을까?’
筆者의 經驗에 비춰 보면 羅布 形成의 範疇에 들어가는 것은 아래와 같다. 生日을 記憶하고, 어떤 關心事와 趣味를 가지고 있는지 記憶하고, 故鄕, 學校와 같이 共有할 點을 찾아 同質感을 느끼게 하는 活動에 높지 않은 費用이 隨伴되는 飮料와 食事 提供 等이다.
協商은 相對方과의 去來의 過程임을 잊지 말자. 相對方도, 나도 目標가 있으니 서로의 目標를 이루기 위해 去來를 해야 한다. ‘交換’이 不便하다면 協商은 始作도 말아야 한다. 協商에서 條件 없는 讓步란 없다. 善意가 있든지, 없든지 말이다.
7. 價格 以外의 複數 項目으로 協商하는 法
價格 條件은 營業 協商에서 重要하다. 願하는 價格을 貫徹하려고 兩側이 가장 많은 努力을 기울인다. 價格의 調整에도 熾烈한 協商이 必要하다. 營業과 커머셜 職務를 經驗할 때는 價格이 가장 重要하다고 느끼기도 했다. 다만, 價格 以外의 協商 條件은 없을까? 代表가 되고 보니 價格이 가장 重要하지 않은 많은 境遇를 보았다. 어떨 때는 現金 흐름의 理由로 決濟 條件이 重要할 때가 있고, 價格과 큰 關係없이 去來를 始作하는 것 自體가, 때로는 長期的인 契約의 期間이 重要한 境遇도 있었다. 價格은 重要하지만 價格 條件 하나만을 놓고 對峙하는 것은 協商이 아니라 해글링(Haggling•흥정)이다. 價格에 立場 差異가 있을 때 조금씩 讓步해 中間에서 合意하는 해글링은 目標를 部分的으로만 達成하게 된다.
내가 願하는 價格을 固守하면서 營業 協商의 目標를 達成할 方法은 없을까? 協商 項目을 擴張해서 復讐의 項目으로 協商을 해야 한다. 項目 間의 調整을 통한다면 나에게 덜 重要한 項目을 讓步하면서 더 重要한 項目에 對해선 내 立場을 固守하는 式으로 目標를 達成할 수 있다. ‘協商 8段階 接近’
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中 하나인 패키지(Package) 段階는 相對方에 對한 理解를 바탕으로 새로운 協商 項目을 擴張해 協商 目標를 達成할 수 있다.
예전에 勤務하던 글로벌 飮料 企業에서 겪은 일이다. 顧客社가 進行하는 數十億 規模의 入札을 準備하던 中에 單價 面에서는 우리 會社나 競爭社가 別 差異가 없다고 判斷하게 됐다. 그렇다면 競爭力이 될 만한 어떤 項目을 追加할지 苦悶하던 中에 顧客社 立場에서 어떤 것이 價値가 있을지 생각했다. 苦悶 結果, 美國에서 열리는 專門 博覽會에 見學 트립을 떠나 最新 트렌드를 살펴보면서 企業 任員들과 미팅을 하고, 周邊 大都市에 市場 調査까지 할 수 있는 敎育 프로그램을 追加로 提案했다. 이 提案이 差別化 要素로 作用한 結果 入札을 따낼 수 있었다. 加用할 수 있는 豫算 範圍 內에 있었던 프로그램 費用을 萬若 價格에 反映했다면 競爭社 對比 큰 差異를 만들지 못했을 것이다. 國內 企業으로선 쉽게 接할 수 없는 機會라는 點에서 큰 價値를 느낀 顧客社는 우리 提案을 받아들일 수 있었다. 이 經驗은 結局 價格 以外의 項目도 重要한 役割을 할 수 있다고 믿게 된 契機가 됐다.
바이어는 無條件 最低價를 選擇할 것이라고 흔히 생각한다. 하지만 바이어 立場에서는 價格은 여러 項目 中 하나일 뿐이고 復讐의 項目을 綜合的으로 考慮한다는 點
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을 잊지 말자. 購買部를 만난다면 購買部 또한 實際 製品, 서비스를 使用하는 部署의 依賴를 받아 協商을 하는 것이다. 購買部의 內部 顧客인 엔드 유저가 願하는 急한 納期를 맞춰줄 수 있는 供給者가 없다면 顧客에게는 價格보다는 時間이 더 重要한 條件일 것이다. 納期, 決濟 條件, 契約 條件, 配送 條件, 契約 始作일, 維持補修 契約 等 價格 以外 相對方에게 重要한 項目을 찾아보자. 當身에게 더 重要한 目標 達成을 도와줄 것이다.
김의성 스캇워크 코리아 代表 info.kr@scotwork.com
筆者는 베링거인겔하임, 사노피, 그리고 BAT코리아 等에서 事業部 代表와 代表理事를 歷任했다. 以前에는 네슬레와 펩시 等의 글로벌 企業서 營業 社員(Sales Rep), 신유통 營業팀長(Key Account Manager), 地域 營業팀長(Area Manager), 營業 總括(Head of Sales), 中國 크로스보더 이커머스 總括 等 多樣한 커머셜 職務를 經驗했다. 現在 英國에 本社를 둔 世界 最大의 協商 專門 敎育企業人 스캇워크코리아를 運營하고 있다.
