[스타트業人] "人事팀은 會社와 職員의 協業을 돕는 '브릿지'다", 제네시스랩의 피플팀 이야기

[IT東亞 정연호 記者] ‘스타트業人’은 빠르게 發展하고 成長하는 스타트業 속에서 일하는 사람의 이야기를 담고자 합니다. 正確히는 ‘그들은 무슨 일을 할까?’라는 궁금함을 풀고자 합니다. 많은 IT 企業이 ‘人材’를 採用하기 위해 熾烈하게 競爭하고 있다는데, 정작 該當 人材는 그 企業에서 무슨 일을 하는지 궁금하잖아요. 例를 들어, 같은 部署, 같은 職銜을 가진 구글의 人材와 페이스북의 人材는 똑같은 일을 하고 있을까요?

이番 스타트업人으로 紹介할 企業은 人工知能(以下 AI)로 사람의 삶을 改善하기 위해 ‘인터랙티브 AI’ 技術을 開發하는 제네시스랩입니다. ‘인터랙티브 AI’를 이루기 위한 서비스 中 하나가 AI面接 솔루션인 ‘뷰인터HR’입니다. 이미 公共機關과 大企業 中 一部는 AI面接을 採用에 活用하고 있습니다. AI가 우리 社會에서 領域을 漸漸 넓히고 있다는 게 實感이 되네요. 다만, 놀라움과 同時에 ‘AI가 果然 公正할까?’라는 疑問이 드는 것도 事實입니다.

제네시스랩의 HR部署인 피플팀 김창범 리더를 만나서 이야기를 들어봤습니다. 김창범 리더는 “AI는 블랙박스(알고리즘이 무엇을 根據로 結果를 導出했는지 모르는 狀況) 段階를 넘어섰다”고 말했습니다. AI를 活用한 面接도 마찬가지입니다. 뷰인터HR은 “說明과 追跡이 可能하다”고 합니다.

쉽게 말하면, AI가 어떤 根據로 志願者에게 點數를 줬는지 確認할 수 있고, AI面接에서 높은 點數를 받은 志願者는 企業이 願하는 人材賞과 一致할 確率이 높다는 것입니다. 제네시스랩은 結果의 偏向性을 줄이기 위한 다양한 努力도 하고 있습니다. 김창범 리더에게 제네시스랩의 뷰인터HR, 그리고 피플팀에 對해 들어보겠습니다.

"피플팀은 會社와 職員을 連結하는 役割을 합니다"

IT東亞: 安寧하세요. 제네시스랩 피플팀에서 리더를 맡고 계십니다. 피플팀은 人事팀과 같다고 들었어요. 피플팀에 對한 紹介 付託드려요.

김창범 리더: 安寧하세요. 피플팀 役割은 HR 全般의 制度 企劃, 制度 運營, 組織文化 造成으로 크게 세 가지로 나뉩니다. 人事팀이 採用을 擔當한다는 것은 다들 아실 거예요. 採用은 人事팀 業務 프로세스 中 始作 段階입니다. 以外에도 人事팀의 業務는 相當히 細分돼 있습니다. 採用을 하려면 企業의 브랜드를 構築해야겠죠. 採用 프로세스를 만들고 運營하며, 採用을 위한 內部 力量 基準도 만들어야 합니다. 入社者가 會社에 適應하도록 支援하는 것도 必要해요. 會社 職員들이 業務를 더 잘할 수 있게끔 合理的인 評價 및 報償 制度를 만드는 것도 피플팀의 役割입니다. 또한, 在宅勤務 方式과 이를 위한 가이드라인, 業務 커뮤니케이션 프로토콜 等 일하는 方式과 關聯된 文化도 저희가 만들고 있어요.

IT東亞: 人事팀은 職員을 管理하는 일을 한다고 생각하면 되겠네요.

김창범 리더: 事實, ‘管理’는 過去의 HR 文化가 志向했던 키워드입니다. 最近엔 職員을 管理의 對象으로 보는 代身, 職員과 會社가 좋은 비즈니스 파트너로 어우러질 수 있게끔 '連結'하는 걸 HR의 메인 役割로 보는 傾向이 생기고 있습니다. 그前엔 會社가 키를 쥐고 職員이 會社가 바라는 方向으로 가게끔 하는 게 HR의 주된 目標였어요.

會社 中心에서 職員 中心으로 패러다임이 바뀌면서, 正答이 있는 게 아니라는 걸 前提로 두고 會社와 職員이 함께 HR 文化를 만들기 始作하게 됐어요. 스타트업에서 그런 움직임이 많이 보여요. ‘피플팀’이란 表現은 앞서 말했던 HR의 새로운 傾向을 强調하기 위해서 글로벌 企業에서 쓰던 게 國內로 넘어온 거예요. 저는 이 表現에 '關係를 重視하고, 職員을 管理하는게 아니라 함께 어울리며 會社와 職員을 連結하는 브릿지 役割을 해야한다'는 哲學이 들어갔다고 解釋하고 있어요.

IT東亞: 最近 在宅勤務 方式을 바꾸겠다고 發表했다가 職員 反撥로 變化를 撤回한 IT企業이 있었잖아요. 이것도 職員과 會社가 함께 文化를 만들어가는 것이라고 볼 수 있을까요?

김창범 리더: 그렇다고 생각해요. 社會的으로 過去에 볼 수 없던 다양한 葛藤이 생기고 있잖아요. 마찬가지로, 組織에서도 葛藤을 미리 막는 것보다 發生한 葛藤을 어떻게 調整할지가 重要해요. HR 文化에 正答은 없고, 會社 內에서도 葛藤은 存在할 수밖에 없으니까요. 葛藤으로 인해 緊張이 생기면 여러 사람들의 이야기를 듣고 合理的인 代案을 樹立해 HR 文化에 反映해야 하는 거죠.

IT東亞: 大企業 人事팀에서 스타트業인 제네시스랩의 피플팀에 오셨다고 들었어요. 大企業과 스타트업의 人事팀은 많이 다른가요?

김창범 리더: 제가 있었던 企業들은 市場에서 相當한 影響力이 있는 곳이었어요. 成長보단 市場에서 地位를 維持하는 安定性에 더 무게가 실리는 곳이었죠. 스타트업은 飛躍的으로 發展할 수 있는 變化를 만들어야 하기 때문에, 經營陣과 關係者들이 이슈가 생기면 빠르게 疏通을 해요. 大企業은 上位 리더의 指示事項을 優先順位로 놓는 傾向이 있어요. 제네시스랩도 代表님의 指示事項을 當然히 重要視하지만, 事案의 重要性과 時急性을 判斷하는 權限이 職員들에게도 있다고 생각해요. 會社에서도 그걸 認定해요. 두 가지 方法 中 더 나은 건 없다고 생각해요. 狀況에 따라 取하는 戰略이 다른 거라고 봐요.

IT東亞: 제네시스랩 피플팀만의 文化는 어떤가요?

김창범 리더: 職員들이 專門性과 經驗을 바탕으로 發展的으로 疏通하는 걸 重要視해요. 제네시스랩은 스타트업이니 參考할 수 있는 過去 레퍼런스나 資源이 不足하잖아요. 初期 段階부터 좋은 制度와 文化를 만들려면 多樣한 意見이 나와야 하고, 다들 積極的으로 疏通해야 해요. 會社도 職員들의 意見 開陳을 奬勵하고 있고요. 案件 中에서 可能한 것, 不可能한 것, 只今 할 것, 나중에 할 것을 構造化해서 잘 處理하고 있다고 생각해요.

IT東亞: 제네시스랩에서 職員들과 함께 만들었던 制度 中 記憶에 남는 게 있을까요?

김창범 리더: 最近 저희는 勤勞基準法에서 定하고 있는 勞使協議會를 設立했어요. 勞使協議會는 勤勞者와 使用者가 協力해 勤勞者 福祉 增進, 企業의 發展을 圖謀하는 協議 機構예요. 使用者 側 委員과 勤勞者 側 委員이 함께 協議를 하는 定期的인 協議體죠. 職員들의 意見을 聽取하기 위해서 만들어진 制度예요. 피플팀은 勞使協議會가 最大限 좋은 效果를 낼 수 있도록 努力하고 있어요. 職員들에게 勞使協議會를 說明하는 過程을 거쳤고, 勞使協議會 委員들과 피플팀이 함께 職員 意見을 많이 듣고 있어요. 過去엔 人事팀이 職員을 說得하는 主體였지만, 이젠 職員 側에서도 人事팀 外의 經營陣을 說得하는 채널이 생긴 거예요.

피플팀에서 勞使協議會에 對한 職員 反應을 確認한 적이 있어요. 職員들 反應을 보면 ‘우리 목소리에 귀를 기울이고 있다’, ‘우리 말을 다 들어준다는 건 아니지만 意見을 듣고 있다’, ‘會社의 主要 리더들에게 意見이 잘 傳達되고 있다’ 等이 있었어요.

IT東亞: 제네시스랩의 採用 方式에 對한 이야기도 듣고 싶어요.

김창범 리더: 커뮤니케이션 스킬과 態度를 重要하게 보고 있어요. 志願者의 履歷 事項이 보여주는 專門性이 正確한지, 제네시스랩 追求하는 力量과 맞는지 確認하는 것도 必要해요. 우리 文化와 잘 맞는지도 봐야겠죠. 피플팀은 뷰인터HR AI面接 솔루션을 통해서 面接者에 對한 情報를 먼저 把握하고, 어떤 部分을 重點으로 볼지 確認해요. AI로 支援書類와 映像 面接 內容을 分析할 수 있거든요. 分析 報告書를 基盤으로 面接에서 어떤 部分에 集中할지를 事前에 苦悶할 수 있어요.

IT東亞: 面接으로 志願者를 正確하게 把握할 수 있나요? 面接 質問은 事實 일정한 틀이 있고, 이걸 練習할 수도 있잖아요.

김창범 리더: 쉽지 않죠. 다만, 面接者의 履歷은 거짓말을 할 수 없다고 생각해요. 履歷書 內容을 基盤으로 內容을 追加로 確認하는 게 重要하죠. 移職을 한 理由가 葛藤 管理를 못 해서인지, 成長을 追求하기 때문인지에 따라 저희 判斷도 달라질 수밖에 없어요. 뷰인터HR은 AI를 通해서 力量 點數를 測定하잖아요. 會社가 追求하는 方向과 맞는지 客觀的으로 檢證할 수도 있어요. 社會的 脈絡을 把握하기 때문에 對話와 雰圍氣를 理解할 수 있고, 손動作이나 視線 等의 非言語的인 行動도 數値化해서 分析할 수 있어요. 좋은 人材를 뽑기 위해 多樣한 事案을 評價에 反映할 수 있는 거죠.

IT東亞: 오랫동안 人事팀에서 勤務하면서 느껴왔던 페인 포인트가 AI面接으로 解消됐다고 보시나요?

김창범 리더: 業務 負擔이 크게 줄었어요. AI面接으론 많은 志願者가 非對面으로 面接을 볼 수 있으니, 이곳에 들어가는 人力 負擔이 줄었죠. 志願者가 會社가 追求하는 人材賞과 一致할 確率도 높아졌어요. 뷰인터HR은 데이터를 分析해서 特定 패턴을 보이는 사람이 職務에서 優秀한 成果를 낸다는 걸 確認하고, 이를 레퍼런스로 採用에 活用해요. 面接에서 志願者의 力量 點數를 數値化하고 이 레퍼런스를 參考하면 志願者가 會社가 바라는 人材賞에 符合하는지를 確認할 수 있어요. 데이터를 많이 쌓고 分析 엔진을 精巧化할수록 結果의 信賴性은 높아져요. 제네시스랩은 많은 데이터를 통해서 信賴할 수 있는 AI面接 솔루션을 開發했어요.

IT東亞: AI面接은 偏向性 이슈에서 자유롭지 못할 거 같아요. AI를 통해 採用 基準이 標準化되면 人材를 다양하게 뽑기 어렵지 않을까요?

김창범 리더: 勿論, 뷰인터HR도 全的으로 자유롭다고 하긴 힘들 거예요. 뷰인터HR 데이터 라벨링에는 面接에 오랜 經驗이 있는 人事 專門家들이 參與했어요. 專門家도 採用 基準이 다를 수 있잖아요. 데이터를 學習할 때 專門家들의 一般的인 評價 傾向成果 偏差가 甚한 것들은 學習 過程에서 除外하고 있어요. 데이터 學習을 反復하면서 性能을 改善하고 있는데, 每番 偏差가 甚한 것들은 除外하면서 偏向性 問題를 解決하려고 努力하고 있어요.

또한, 저희는 AI를 통해서 志願者의 多樣性도 確保할 수 있다고 생각해요. ‘移職이 너무 잦으면 書類 審査에서 탈락시킨다’는 룰 베이스의 旣存 方式을 쓰면, 그 사람의 力量을 判斷할 機會를 가질 수 없어요. 뷰인터HR은 硬直된 룰 代身 個別的인 脈絡과 志願者의 狀況에 集中해 多樣性을 確保할 수 있어요. 뷰인터HR을 使用 中인 軍(軍)에서는 처음엔 競爭社 솔루션을 썼지만, 以後로 저희가 競爭 入札에서 落札됐어요. 뷰인터HR을 통해선 공정한 結果를 낼 수 있다는 理由 때문인 거 같아요. 뷰인터HR은 어떤 根據로 志願者에게 點數를 주는지 說明이 可能하고, 實際로 會社가 願하는 力量을 갖고 있는지 追跡을 할 수 있으니까요.

IT東亞: 제네시스랩에는 어떻게 오게 된 건가요?

김창범 리더: 自由롭게 裁量權을 갖고서 일할 수 있고 同時에 높은 成長을 追求하는 IT스타트업에 오고 싶었어요. 인터뷰에서 代表님의 價値觀에 共感을 했기 때문에 이곳으로 왔어요. 제네시스랩은 AI面接 솔루션을 提供하고 있지만, AI를 活用해서 人類의 삶을 改善하자는 비전을 갖고 있거든요. 이 비전에 共感했어요.

IT東亞: 人事팀에서 일을 始作하게 된 理由가 있나요?

김창범 리더: 처음 會社에 公採로 合格하고 職務 選擇을 할 때 특별한 動機보단 人事팀 業務에 對한 好奇心이 컸어요. 들어가 보니 저의 性向과 適性에 잘 맞더라고요. 일을 하면서 魅力的인 건 會社 經營陣의 意思決定을 바로 옆에서 볼 수 있다는 거예요. 또한, 職員에게 經營陣의 意思를 傳達하며 說得하고, 그 反對로 職員들의 醫師를 經營陣에게 傳達하는 브릿지 役割을 人事팀이 하거든요. 兩側의 커뮤니케이션 채널이 된다는 게 魅力的이에요.

IT東亞: 일을 할 때 힘든 點은 뭔가요?

김창범 리더: 會社의 決定을 職員들에게 說得하는 게 쉬운 일은 아니에요. 會社의 決定이 恒常 合理的인 正答은 아니잖아요. 多少 合理的이지 않은 部分이 있더라도 꼭 只今 必要한 部分을 說得해야 한다면 저희의 力量이 크게 作用하죠. 또, 經營陣이 HR가이드를 잘 만들 수 있도록 奬勵하지 않는 雰圍氣에선 일을 할 때 業務의 밸류가 떨어진다는 생각이 들기도 했어요. HR은 CEO가 가고자 하는 方向을 스케치하는 鉛筆 役割을 하거든요. CEO의 剛한 意志가 뒷받침돼야 해요.

IT東亞: 피플팀 리더로서 앞으로의 目標에 對해서도 듣고 싶어요.

김창범 리더: 事業에 寄與하는 人事 擔當者가 되고 싶어요. 現業者들과 이야기하면 ‘人事 擔當者가 事業을 너무 모른다’ 같은 不滿이 나오곤 해요. 現業 狀況과 顧客社와의 關係, 關係를 管理하는 포인트를 잘 모른다는 거죠. 現業의 狀況과 會社가 志向하는 方向 그것들의 밸류를 正確하게 理解하고 싶어요. 피플팀에 現業을 理解할 수 있도록 하는 文化와 制度를 造成하는 게 目標입니다.

IT東亞: 人事팀에 들어오려는 사람들에게 助言을 주고 싶은 部分이 있을까요?

김창범 리더: 스타트업에 오려는 사람에겐 “準備를 많이 해야 합니다”라고 하고 싶어요. 大企業과 다르게 徒弟式으로 職員을 가르치기 힘들거든요. 自身의 人事觀이 먼저 整理돼야 하고, 業務 體力도 剛해야 해요. 스스로 리서치를 해서 力量을 갖춰야하죠. 글로벌 事例나 同種 業界에서 追求하는 制度는 對外祕인 境遇가 많아요. 리서치를 하려면 人事 擔當者 네트워크가 重要해요. 커뮤니티에 參與해서 資料를 共有하고, 함께 스터디하는 게 좋아요.

包括的으로 드리고 싶은 助言은 “善한 價値觀을 가진 사람이어야 합니다”입니다. 저희는 經營陣이 追求하는 方向을 스케치하는 鉛筆과 같아요. 個人의 利己心이 크거나, 肯定的이지 않은 事故를 하고 있으면 職員들에게 被害가 가니 操心해야 해요.

글 / IT東亞 정연호 (hoho@itdonga.com)