Article at a Glance
유한킴벌리의 ‘우리江山 푸르게 푸르게’ 캠페인은 1984年 나무 심기를 始作으로 숲의 價値를 알리는 公益廣告 캠페인과 學校와 都市에 숲을 造成하는 ‘學校숲’ ‘都市숲’ 運動을 展開하는 等 ‘숲’을 媒介로 社會 問題를 解決해왔다. 올해 40年을 맞은 國內 最長壽 숲·環境 公益 캠페인으로서 우리江山 푸르게 푸르게가 갖는 經營學的 含意와 示唆點은 다음과 같다.
1. 旣存의 制度的 環境을 革新的으로 변화시키는 制度的 企業家精神(Institutional Entrepreneurship)으로 企業과 利害關係者의 價値를 同時에 創出하는 새로운 모델을 提示했다.
2. 價値 있고(Valuable), 喜笑하며(Rare), 模倣이 어렵고(Inimitable), 組織化 可能한(Organizable) 資源, 卽 VRIO 基準을 充足하는 캠페인을 통해 企業의 브랜드 價値를 提高했다.
3. 製品 品質 提高 等 市場 이슈와 環境 問題 等의 非市場 이슈를 調和롭게 管理해 企業의 名聲 資本을 蓄積했다.
4. 브랜드가 社會 問題에 參與해 목소리를 내고 積極的으로 行動하는 ‘브랜드 額티비즘(Brand Activism)’의 起源으로서 眞情性이 檢證된 目的 志向 企業으로 자리매김했다.
江原道 동해시 초구동의 烽火臺山. 西쪽으로는 江原道 백두대간의 稜線이 보이고 東쪽으로는 푸른 바다와 海邊이 훤히 내려다보이는 이곳 海拔 100m에는 ‘아픈 過去’가 있다. 지난 2022年 3月 江原道 江陵 옥계면에서 發生한 山불이 번져 이곳의 나무들을 집어삼켰다. 當時 江陵·東海 山불로 蹴球場 5600餘 個에 達하는 山林 4000㏊(江陵 1900㏊·東海 2100㏊)가 잿더미로 變했다. 如前히 그날의 傷痕이 남아 곳곳이 검게 그을린 山에 지난 3月 31日, 젊은 夫婦 120雙이 모였다. 벌거숭이가 된 山에 푸른 옷을 입히기 위해서다. 2人 1組로 짝을 이룬 夫婦들은 1.8m 間隔으로 소나무 苗木을 심기 始作했다. 한 사람이 곡괭이로 땅을 파면 다른 한 사람이 苗木을 심고 정성스레 흙을 채워 넣은 다음, 흰色 천이 달린 대나무 標示棒을 苗木 옆에 꽂았다. 6~8月 풀베기 철 예초기를 돌릴 때 어린 나무들이 베이지 않도록 苗木을 심은 자리임을 標示하기 위해서다. 이날 심은 나무는 總 2000餘 그루. 지난해 이맘때 新婚夫婦 110雙이 이곳을 찾아 심은 山벚나무와 소나무 3000그루는 90% 以上이 살아남아 푸르게 자라고 있다.
이곳 江原道뿐만이 아니다. 1985年부터 2023年까지 競技도, 大田廣域市 等 國內 32個 地域의 민둥山을 찾아 新婚夫婦들이 每年 나무를 심어왔다. 우리 山을 푸르게 만들기 위해 이들을 이끈 主體는 政府도, 市民團體도 아닌 民間企業이었다. 生活用品 製造社 유한킴벌리다. 1985年 첫 나무 심기를 始作으로 只今까지 總 5700萬餘 그루의 나무를 심고 가꾸고, 숲의 價値를 알리는 公益廣告 캠페인과 學校와 都市에 숲을 造成하는 ‘學校숲’ ‘都市숲’ 運動을 展開하는 等 유한킴벌리가 持續해온 캠페인 ‘우리江山 푸르게 푸르게’는 올해 40周年을 맞았다. 國內 最長壽 숲·環境 公益 캠페인으로 자리매김한 것이다. 숲을 媒介로 社會 問題를 解決해온 ‘一貫性’과 政府, 市民社會, 專門家와 함께 거버넌스를 構築해 40年間 캠페인을 이끌어오면서 證明된 ‘持續性’은 유한킴벌리의 브랜드 價値를 높이는 養分이 됐다. 이화여대가 發表하는 ‘名聲 높은 企業 順位’에서 2004年 以來 늘 3位圈 안에 오르는 等 유한킴벌리는 倫理的 企業, 親環境 企業으로서 市場 立地를 단단히 다졌다.
세 番의 代表理事 社長 交替에도 유한킴벌리가 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인의 命脈을 維持할 수 있었던 祕訣이 뭘까. 40年을 맞은 國內 最長壽 숲·環境 公益 캠페인으로서 갖는 비즈니스 價値와 經營學的 含意는 무엇이며, 앞으로 어떻게 發展해 나가야 할까. DBR이 ‘우리江山 푸르게 푸르게’ 캠페인 40年의 스토리와 意味를 照明했다.
“옳은 方向이면 屈하지 말고 나아가야 한다.”
1970~1980年代 大韓民國에는 兩論이 팽팽했다. 1960年代부터 20餘 年에 걸쳐 進行된 産業化의 影響으로 環境 問題가 社會的으로 擡頭되자 産業 發展을 위해 環境을 犧牲해도 된다는 論理와 先進國처럼 우리도 環境親和的인 社會로 나아가야 한다는 主張이 맞붙었다. 1980年 環境廳이 設立되고 各種 公害 및 環境 問題 硏究所 活動이 活潑해지면서 企業의 社會·環境的 責任이 浮刻되기 始作했다. 1970年 創立한 유한킴벌리는 1970年代 中盤부터 廢水 淨化 및 再使用뿐만 아니라 原料와 製造 工程 等에 있어 環境을 考慮하는 等 ‘環境 經營’을 新經營 戰略으로 採擇했다. 國內에 擡頭되는 環境 問題를 企業으로서 坐視하지 않고 眞摯하게 苦悶한 것이다.
1982年 當時 유한킴벌리 內 크리넥스 마케팅部長이었던 문국현 前 代表는 先進 經營을 工夫하기 위해 硏修를 떠난 濠洲에서 母國의 環境 問題를 解決할 端初를 얻었다. 바로 ‘숲’이었다. 濠洲는 都市 곳곳에 숲이 鬱蒼했고, 숲을 保存하려는 社會的 努力도 積極的이었다. 日帝强占期 木材 收奪과 韓國戰爭을 거치면서 荒廢해진 母國의 山林을 復舊하는 일을 나라에만 맡길 일이 아니라 企業이 함께 바꿔야 한다고 생각했다. 킴벌리 클라크 濠洲에서 派遣 勤務하면서 韓國의 山林을 復舊하고 造成하는 國家的 나무 심기 캠페인을 計劃한 文 前 代表는 會社로 돌아와 이 프로젝트를 提案했다. 그러나 會社 內部에서도 憂慮의 목소리가 적지 않았다. 當時 漢江 開發 等 大規模의 公共 프로젝트는 政府가 主導했기에 民間企業이 나서는 것은 想像하기 어려운 일이었다. 國內에 前例 없는 事業일뿐더러 다른 企業 亦是 公共事業에는 消極的인 때였다. 무엇보다 “나무는 한番 심으면 자라는 데 몇十 年이 걸리는데 當場 빨리 利益을 내는 것이 重要한 企業이 이런 事業을 하는 게 效率的이냐”며 懷疑的인 視角이 澎湃했다.
그러나 文 前 代表 亦是 물러서지 않았다. 그는 “숲이 훌륭해야 國民 삶의 質도 높아진다”며 유한킴벌리가 只今 왜 이 캠페인을 해야 하는지를 끊임없이 說得했다. 킴벌리 클라크 濠洲의 크리넥스팀이 賣出額 中 一部 基金을 코알라를 지키는 團體에 支援해주는 ‘Help us, Keep Koala’ 캠페인 事例를 들며 韓國 유한킴벌리도 ‘Help us, Help Keep Korea Green’ 캠페인을 통해 社會的 責任을 實踐해야 한다고 强調했다. 하지만 自然環境 保護에 對한 大衆的 共感帶나 認識이 不足한 狀況이었기에 大義만으로는 內部를 說得하기 어려웠다. 名分이 必要했던 것이었다. 文 前 代表가 그때 아이디어를 떠올렸다. 本人이 裁量을 發揮할 수 있는 크리넥스 브랜드 廣告의 一環으로 廣告費를 執行해 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인을 始作했다.
먼저 숲을 造成하기 위해 크리넥스 賣出額의 1%를 山林資源造成基金으로 造成했다. 製品의 屬性과 優秀性을 廣告에 活用하는 競爭社들과 다른 行步였다. 또한 크리넥스 製品 廣告에 山林 先進國의 비전을 앞세우고 2年 동안 賣出의 1%를 蓄積하는 한便 1年 가까이 政府를 說得했다. 이러한 努力 끝에 유한킴벌리는 1984年 8月 14日 山林廳 傘下 山林組合中央會에 첫 番째 山林資源造成基金을 傳達하고 以後 本格的인 나무 심기 캠페인을 始作한다.
山林 所有主도 林業 專門會社度 아닌 生活用品을 製造하는 民間企業이 國·共有地에 숲을 造成한 最初의 事例였다. 먼저 1985年 4月 忠北 堤川의 한 민둥山에 잣나무 1萬2000그루가 뿌리를 내렸다. 유한킴벌리가 造成한 첫 番째 숲이었다. 캠페인 初期에는 社會的 影響力이 높은 人士나 有限킴벌리 事業 파트너들과 함께 나무를 심었다. 그러나 캠페인의 效果는 期待와 달랐다. 一部 參加者는 나무 심기 캠페인을 企業이 進行하는 이벤트 程度로 생각해 가볍게 즐겼고, 計劃했던 量의 나무를 다 못 심고 내려오는 境遇도 있었다. 캠페인의 持續可能性을 위해서는 變化가 必要했다.
苦悶 끝에 눈을 돌린 植樹 主體가 바로 新婚夫婦였다. 숲을 持續해서 가꾸는 데 꼭 必要한 資質 中 하나인 生命의 所重함에 對한 認識과 未來 世代를 위한 責任感이 가장 높다고 判斷했기 때문이다. 文 前 代表는 “生命을 尊重하는 마음을 갖고 苗木 하나하나를 自己 子息에 對한 約束처럼 誠心誠意껏 심어줄 수 있는 사람들, 子女들에게 나무 심기 活動을 이어줄 사람들을 생각하다 보니 新婚夫婦가 제格이었다”라고 말했다. 結果는 成功的이었다. 캠페인에 對한 關心과 參與度가 눈에 띄게 늘었다. 甚至於 結婚하지 않은 커플이 結婚을 했다고 속여 支援할 程度였다.
國民의 關心 속에 對外的으로 興行하며 每年 新婚夫婦 나무 심기를 進行했지만 유한킴벌리의 속事情은 그리 좋지 않았다. 1985年 첫 숲을 造成하고 每年 나무심기 寄附金을 政府에 傳達할 때마다 44%의 稅金을 負擔해야 했기 때문이다. 民間企業으로부터 政府가 基金을 받는 첫 事例였기에 아무리 趣旨가 좋더라도 損費 處理가 되지 않아 稅金 徵收가 不可避했다. 그러나 유한킴벌리는 抛棄하지 않고 方法을 찾았다. 公益廣告는 損費 處理가 可能했기에 나무 심기를 위해 政府에 直接 寄附하는 金額을 計劃보다 조금 줄이고 公益廣告 캠페인을 竝行하기로 決定했다.
유한킴벌리는 TV와 라디오, 新聞과 雜誌 等 大衆媒體를 통한 對國民 認識 改善 活動을 始作했다. 캠페인 初期인 1980年代에는 숲의 重要性을 알리면서 캠페인의 意味를 傳達하는 데 重點을 뒀다. 洪水와 가뭄 等 災害 豫防을 위한 숲 造成의 必要性과 山불 豫防의 重要性을 主로 담았다. TV 廣告에는 민둥山에 나무들이 하나둘씩 자라며 鬱蒼한 숲을 이루는 場面을 보여주고, 라디오 廣告에서는 動植物을 保存하는 숲의 價値를 알리기 위해 ‘우리江山의 새소리를 찾아서’라는 主題로 울새 等 우리나라의 稀貴한 새소리를 들려주기도 했다.
公益廣告 캠페인을 進行하면서 最優先으로 삼은 건 販賣도, 마케팅도 아닌 國民的 共感이었다. 이에 消費者나 國民이 共感하고 캠페인 參與를 이끌어낼 수 있는 메시지를 傳達하는 데 集中했다. 1984年부터 15年間 우리江山 푸르게 푸르게의 公益廣告 캠페인을 이끈 신강균 前 오리콤 理事는 “單純히 ‘나무를 심자’ ‘크리넥스 賣出額의 1%를 나무를 심는 데 使用한다’라는 메시지만 주는 것은 一方的인 고지일 뿐 國民의 共感을 이끌어내기 어렵다고 봤다”며 “숲이 國民에게 어떤 影響과 利得을 주는지 담아내는 데 集中했다”고 說明했다. 숲이 사라지면 더 以上 볼 수 없는 민물고기, 나비, 野生動物, 텃새들을 紹介하며 國民의 感性을 刺戟했다.
| “京畿道 水原 西湖에는 머리끝에서 꼬리지느러미 끝까지 5.5센티미터를 넘지 않는 자그맣고 귀여운 물고기, 민물조개를 먹고 살아가는 韓國特産種 ‘西湖납줄갱이’街 모여 살고 있습니다. 그러나 附近의 숲이 破壞되고 西湖의 물이 말라가면서 西湖납줄갱이는 사라져 버렸습니다. 이제 우리나라 어느 곳에도 ‘西湖납줄갱이’는 없습니다. 우리는 누구나 맑은 空氣와 깨끗한 물을 願하며 快適한 環境에서 살고 싶어합니다. 나무를 심고 가꾸며 깨끗한 물을 지켜가는 마음이 없다면 푸른 숲, 푸른 講義 親舊들은 사라져 가게 됩니다. 물고기들이 마음 놓고 살 수 있는 곳, 그곳이 바로 우리가 즐겁게 살 수 있는 곳입니다.”
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1992年 3月 發行된 우리江山 푸르게 푸르게 印刷廣告 文句의 一部다. 當時로선 破格的인 廣告였다. 一般的인 印刷廣告는 카피 文句 1~2줄에 이미지 爲主가 一般的이었지만 유한킴벌리는 마치 動物圖鑑처럼 滅種危機의 動物 揷畵를 가득 채워 넣고 仔細한 텍스트 說明을 더했다. 記事型 廣告인 애드버土리얼(Advertorial)이었다. 廣告지만 信賴度를 높이기 위해 記事 形式을 取하고 팩트에 執着했다. 廣告 캠페인을 擔當한 오리콤 카피라이터들과 企劃者들은 圖書館에 가서 生物學者, 氣候學者처럼 科學的인 資料를 찾아보고 學者들과 交流하며 팩트를 檢證했다. 實際로 이 민물고기들이 사라지는 게 맞는지, 動物 揷畵에 描寫가 틀린 部分은 없는지 等을 一一이 찾아가며 廣告를 만들었다. 유한킴벌리 職員들도 함께 工夫했다. 平日 저녁이나 週末마다 經濟正義實踐市民聯合(以下 經實聯) 所屬의 環境運動家나 山林資源學科, 弄生命科學科 敎授 等을 招聘해 講義를 들으며 科學的 팩트에 基盤해 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인의 價値를 廣告 메시지로 녹일 方法을 苦悶했다.
公益廣告 캠페인의 眞情性을 疑心받지 않기 위해 製品도 露出시키지 않았다. 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인이 크리넥스 賣出 基盤으로 進行된 極初期 外에는 숲의 價値와 나무 심기의 必要性만을 强調할 뿐 公益廣告에 유한킴벌리 製品을 드러내지 않은 것이다. 販賣, 마케팅 部署 擔當者들이 已往 하는 公益 캠페인에 크리넥스나 뽀삐 製品 廣告도 넣어 달라고 要求한 적도 있지만 리더십 線에서 一蹴했다. 製品을 强調하면 消費者들의 共感을 끌어내지 못하고 캠페인의 眞情性이 毁損될 憂慮가 있었기 때문이다. 유한킴벌리 持續可能經營部門丈人 손승우 專務는 “나무를 심고 숲을 가꾸면서 會社를 내세우는 것은 公益的인 趣旨에도 맞지 않을 뿐 아니라 NGO, 專門家 等 다양한 利害關係者의 積極的인 參與에도 障礙가 된다. 캠페인이 잘돼서 우리 社會가 發展하면 會社도 같이 잘되는 것이다. 어떻게 하면 캠페인이 잘될지, 社會的으로 큰 影響을 미칠지에만 主眼點을 두면 된다는 게 文 前 代表 때부터 이어져오던 哲學이다”라고 說明했다.
44%의 稅金을 甘受하면서도 꿋꿋이 每年 150萬 그루씩 나무를 심어오던 유한킴벌리는 1994年 金永三 政府가 들어서고 나서야 山林資源造成基金에 對해 免稅 處理를 받는다. 10年間 이어온 나무 心氣와 對國民 認識 改善 廣告 캠페인이 公益 活動으로 認定받은 것이다. 文 前 代表는 “稅金을 賦課하겠다고 하면 企業들은 움찔하고 萎縮되기 마련인데 그런 마음가짐이면 아무것도 못한다”며 “10年씩 稅金을 내더라도 옳은 方向이면 가겠다는 마음으로 挫折하지 않고 목소리를 내고, 社會的 合意를 이끌어내는 끈氣와 使命感, 리더십이 必要했다”고 말했다.
40年 헤리티지의 祕訣,
利害關係者 거버넌스 構築
우리江山 푸르게 푸르게 캠페인을 만든 門 前 代表가 2007年 유한킴벌리를 떠난 後 2024年 4月 現在까지 유한킴벌리의 代表理事는 세 番 바뀌었다. 김중곤, 최규복 前 代表를 거쳐 2021年 진재승 現 代表理事가 就任하며 여러 次例 리더십이 바뀌었지만 캠페인의 命脈은 維持됐다. 오히려 新任 代表理事들은 就任 時마다 우리江山 푸르게 푸르게를 遺産으로 여기고 잘 繼承, 발전시켜 나가겠다는 約束을 强調했다. 이처럼 40年間 유한킴벌리가 우리江山 푸르게 푸르게의 헤리티지를 지켜올 수 있었던 祕訣이 무엇일까. 孫 專務는 “明確한 目的意識과 利害關係者의 支持”를 꼽는다. 時代가 變하더라도 숲을 통해 社會問題를 解決하겠다는 一貫되고 明確한 目的意識과 寺院, 政府, 市民社會 等 다양한 利害關係者의 支持가 캠페인의 든든한 버팀木이 돼 줬다는 說明이다.
單純히 오랫동안 캠페인을 持續한다고 이런 社會的 支持가 自然스레 생겨나는 건 아니다. 우리江山 푸르게 푸르게가 汎國民的 캠페인으로 發展하고 社會的 變化의 마중물이 될 수 있도록 유한킴벌리가 多樣한 分野의 利害關係者들과 거버넌스를 構築했기에 可能한 일이었다. 유한킴벌리는 政府 및 政府 傘下機關, 企業, 숲· 環境 NGO, 學界 等과 파트너십을 맺어 적은 努力을 들여도 큰 社會的 效果로 擴散될 수 있는 構造를 만드는 데 集中했다. 外換危機를 克服하는 데 힘을 보태기 위해 政府, 市民社會와 함께 머리를 맞대 出帆한 ‘生命의숲 國民運動’이 代表的이다.
1996年 山林廳과 經實聯 等 市民社會 關係者들과 함께 世界 經濟 動向을 注視하던 유한킴벌리는 다가올 大規模 失業 事態를 直感했다. 홍콩의 中國 返還에 따른 뱅크런, 日本의 不動産 暴落에 따른 銀行의 沒落과 外換 回數에 따라 外換危機가 올 것이라고 展望했다. 文 前 代表는 1997年 10月 최열 環境運動聯合 事務總長과 當時 山林廳 조림課長이던 조연환 前 山林廳長 等 各界 人士들을 불러 모아 “이제 곧 經濟危機가 오니 對備해야 한다”며 “萬一 大量 失業 事態가 發生하면 美國의 市民資源保全團(CCC, Ｃivilian Ｃonservation Ｃorps)을 벤치마킹해 ‘숲 가꾸기 公共勤勞 事業’을 提案해야 한다”고 說明했다. 市民保全團이란 1930年代 프랭클린 루스벨트 美國 大統領이 推進한 政策으로 大恐慌 時期에 失業者가 大擧 發生하자 200萬餘 名의 젊은이가 나무 心氣와 森林 開墾, 道路 補修, 河川 開墾 等 國有地를 保存하는 作業 現場에 投入한 政策이다. 文 前 代表의 主導로 山林廳과 經實聯, 環境運動聯合, 綠色聯合 等 市民社會 團體들과 外換危機에 對備하기 위해 結成된 팀은 CCC 프로그램을 韓國에 椄木하기 爲한 準備 作業을 着手한다. 그리고 3個月 後인 1997年 12月 韓國에는 實際로 外換危機가 터졌다.
1998年, 막 出帆한 김대중 政府는 對策 없이 失業者가 쏟아지는 狀況에서 各 政府 部處에 雇傭 政策을 注文했다. 先制的으로 準備하고 있던 유한킴벌리와 山林廳은 失業者를 雇用하는 ‘숲 가꾸기 公共勤勞 事業’을 빠르게 提案할 수 있었다. 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인으로 因緣을 맺어온 이보식 當時 山林廳長이 政府 關係者들을 說得한 끝에 1998年, 失業者를 雇用한 숲 가꾸기 公共勤勞事業이 出帆했다.
그러나 숲 가꾸기 事業에 對한 國民的 共感帶를 얻어내는 건 쉽지 않은 일이었다. 國民 大多數는 나무 심기의 必要性에 對해서는 共感했다. 하지만 一部 樹木을 베야 하는 숲 가꾸기의 必要性에 對한 認識은 低調했다. 숲 가꾸기에 對한 國民 認識을 改善하기 위해 유한킴벌리는 다시 한番 다양한 利害關係者와 힘을 모았다. 健康한 숲을 위해서는 숲 가꾸기가 꼭 必要하다는 點을 弘報하기 위해 國民 運動을 展開하기로 한 것이다.
1998年 3月 유한킴벌리와 숲 가꾸기 事業을 함께 準備했던 經實聯, 環境運動聯合, 綠色聯合 等 市民團體와 山林廳 等 政府 關係者, 學界 專門家들과 言論인, 宗敎人 等 各界 오피니언 리더가 參與한 ‘生命의 숲 가꾸기 國民運動’이 이때 出帆했다. 다양한 利害關係者가 參與하는 國民 運動으로 彈力을 받은 숲 가꾸기 公共勤勞事業은 1998年 始作돼 2002年까지 5年 동안 年 1554萬 名의 失業者를 雇用해 總 44萬 ㏊의 숲을 造成했다. 當時 숲 가꾸기 公共勤勞事業은 每年 年末 進行되는 專門機關 評價에서 가장 優秀한 實績을 올린 模範 事業으로 評價받기도 했다. 이런 成果 뒤에는 利害關係者와의 거버넌스를 維持, 발전시키려는 유한킴벌리의 努力이 있었다는 事實을 否定하기 어렵다.
生命의숲에서 活動하며 숲 가꾸기 運動 活性化에 寄與한 이강오 前 韓國林業振興院 院長은 “山林廳과 環境團體, 企業과 專門家들은 서로 뭉치기 쉽지 않은 사람들인데 이들을 每달 모아 運營委員會議를 여는 等 거버넌스를 튼튼하게 지켜 나가려는 유한킴벌리의 努力이 컸다”며 “10이라는 지렛대를 가지고 專門家의 時間과 力量, 政府의 財政과 사람, 市民社會의 에너지와 社會的 影響力을 活用해 100 以上의 效果를 거두는 거버넌스 모델을 만든 게 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인이 롱런할 수 있었던 成功 要因이라고 생각한다”고 말했다. 利害關係者 거버넌스를 通해 成長한 숲 가꾸기는 2003年 公共勤勞事業이 終了된 以後에도 政府 政策 事業으로 採擇돼 每年 2000億 원 規模의 豫算을 投入한 山林廳의 代表 事業으로 發展했다.
‘우리江山 푸르게 푸르게’의 經營學的 含意와 示唆點
1984年 나무 심기로 始作한 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인은 社會 變化에 발맞춰 進化해왔다. 1995年부터 學校 運動場을 비롯한 學校 屋外空間을 숲으로 만드는 ‘學校숲 運動’을 推進하고, 2000年代 들어서는 都市 內 公園과 山林, 街路樹, 庭園 等을 造成해 都市의 生態系 機能을 回復하고 市民들이 누릴 수 있는 綠色 生活 空間을 늘리는 ‘都市숲 運動’을 펼쳤다. 나아가 國內 黃沙 被害를 줄이기 위해 中國과 몽골에 숲을 造成하고, 荒廢化된 北韓 山林을 復舊하기도 했다. 北韓과 몽골, 中國에 유한킴벌리가 심고 가꾼 나무는 2600萬 그루 以上이다. 이 밖에도 나무 심기뿐만 아니라 1980年代 環境 問題에 對한 關心이 높지 않던 時節, 靑少年을 對象으로 企劃한 캠프型 環境 敎育인 ‘그린캠프’도 2024年 現在까지 命脈을 이어오고 있다.
숲을 媒介로 變化하는 社會 問題를 解決해온 우리江山 푸르게 푸르게가 創出한 社會的 成果는 뚜렷하다. 우리나라와 東北아시아에 2023年 基準 5700萬餘 그루의 나무를 심고 가꿨으며, 17萬餘 個의 일자리를 創出했다. 1997年까지는 山林廳이 國民을 對象으로 進行하는 設問調査 項目에 ‘숲 가꾸기’가 包含조차 되지 않았다. 하지만 유한킴벌리가 다양한 利害關係者와 함께 숲 가꾸기 公共勤勞事業을 이끌고 生命의 숲 가꾸기 國民運動이 出帆한 以後 山林에 關한 國民 認識이 擴散됐다. 이에 2023年 設問調査 結果, 82.9%의 國民이 숲 가꾸기가 必要하다고 應答하기도 했다.
注目할 點은 우리江山 푸르게 푸르게가 社會的 價値뿐만 아니라 비즈니스 價値도 創出했다는 點이다. 40年間 追求해온 環境親和的인 價値가 企業의 이미지로 굳어져 브랜드 價値를 높인 것이다. 유한킴벌리가 마크로밀 엠브레인에 依賴해 2023年 10月 成人 男女 1000名을 對象으로 企業 브랜드 消費者 認識 調査를 施行한 結果, 製品 製造社가 유한킴벌리라는 事實을 알았을 때 消費者의 製品 選好度가 平均 27%p 높아지는 것으로 나타났다. 또한 “유한킴벌리라는 企業 이미지가 製品을 살 때 肯定的인 影響을 미치나요?”라는 設問에는 81.8%의 消費者가 “그렇다”고 答했다.
유엔글로벌콤팩트(UNGC)가 ESG(Environment, Social, Governance)를 처음 言及한 2004年보다 無慮 20年이나 앞선 1984年부터 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인을 이어오며 그린 오션(Green Ocean)
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을 先占해 브랜드 價値와 企業 競爭力을 높인 유한킴벌리 事例가 갖는 經營學的 含意과 示唆點은 무엇일까. 앞으로 우리江山 푸르게 푸르게는 어떤 方向으로 發展해 나가야 할까. 유한킴벌리의 캠페인은 國內 代表 ESG 活動으로서 많은 國內外 學界 및 業界에도 이미 큰 靈感을 提供해왔다. 이 캠페인의 成果를 診斷하고 앞으로의 行步에 가이드를 提示하는 것은 類似한 活動을 企劃하는 後發 企業들에도 큰 인사이트를 줄 수 있다는 뜻이다. 이에 DBR은 커뮤니케이션 및 戰略, 브랜딩 等 다양한 觀點에서 유한킴벌리의 ESG 活動을 解釋할 수 있는 國內外 代表 硏究者들에게 意見을 물었다. 이들이 診斷한 ‘우리江山 푸르게 푸르게’ 캠페인의 過去 40年, 그리고 向後 40年에 對한 評價와 提言을 整理해 紹介한다.
1980~1990年代를 風靡했던 株主 中心 企業 經營의 時代가 저물고 2000年代 以後 株主 以外의 다양한 利害關係者 利益을 考慮하는 ESG 經營이 强調되고 있다. 2019年 美國 200大 大企業 協議體인 비즈니스 라운드테이블(Business Roundtable)李 株主 資本主義를 넘어서는 利害關係者 資本主義를 宣言하면서 ESG 經營은 더 以上 急進的 思想이 아닌 企業 運營의 普遍的 原理로 자리매김하는 趨勢다. 이런 理解關係者 中心 經營의 底邊에는 企業의 環境 適應이 成果를 決定한다는 根本的인 前提가 깔려 있다. 卽, 株主뿐만 아니라 任職員, 協力業體, 消費者, 政府, 地域社會 等 다양한 利害關係者의 變化하는 要求가 企業 經營의 主要 環境을 構成하며, 急變하는 環境에 빠르고 力動的으로 副應함으로써 ‘組織-環境 適合性(Organization-Environment Fit)’을 提高하는 것이 企業 成果로 이어진다는 것이다.
代表的으로 하버드經營大學院의 마이클 포터 敎授와 마크 크레이머 敎授는 企業이 다양한 利害關係者의 利益에 符合하는 새로운 製品 및 서비스를 設計하고, 旣存의 供給網에 聯關된 利害關係者의 理解를 폭넓게 考慮해 生産性을 再定義하며, 地域社會의 要求와 企業의 需要가 맞닿는 支店에서 地域 開發을 追求함으로써 共有價値를 創出(Creating Shared Value)할 수 있다고 主張했다.
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또한 로널드 미첼 美國 텍사스工科大 롤스 經營大學 敎授 및 共同 硏究陣은 成功的인 利害關係者 中心 經營을 위해서는 各各의 利害關係者가 갖는 企業에 對한 影響力, 利害關係者의 正當性, 利害關係者의 要求가 갖는 時急性 等을 考慮해 企業이 優先的으로 集中할 利害關係者를 選別해야 한다고 助言한 바 있다.
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이렇듯 現在 浮上하고 있는 ESG 經營의 支配的 흐름은 利害關係者 環境에 對한 企業의 適應을 强調한다. 다양한 利害關係者의 經濟, 社會的 要求에 企業이 발맞춰 나갈 때 成功的인 ESG 經營이 可能하다는 것이다. 하지만 주어진 環境에 對한 組織의 適應이 成功的인 ESG 經營의 唯一한 메커니즘일까? 環境 適應이 唯一한 메커니즘이 아니라면 어떤 다른 代案이 있을까? 유한킴벌리의 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인은 바로 이 地點에서 우리의 想像力을 刺戟한다. 유한킴벌리가 40年 넘게 持續해온 캠페인이 企業과 社會에 寄與한 有·無形의 成果를 考慮할 때 이는 分明 成功的인 ESG 經營 事例다. 그러나 흥미로운 點은 이 캠페인의 成功이 ESG 經營의 效果性을 說明할 때 흔히 쓰이는 環境 適應의 메커니즘으로는 쉽게 說明되지 않는다는 것이다.
우리江山 푸르게 푸르게 캠페인은 利害關係者의 要求가 鮮明하게 자리 잡기 前부터 始作됐다. 캠페인이 出帆한 1984年 當時 國內에서는 環境 問題에 對한 社會的 認識이 微微했다. 1984年 大韓民國의 國民所得은 5000달러에 못 미쳤고, 서울 地下鐵 2號線 新規 開通 等 都市化를 위한 인프라 構築과 함께 社會 全體가 高度 産業化를 向해 힘차게 달려가던 時期였다.
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環境 問題를 管轄하는 政府 部署인 環境廳이 不過 4年 前인 1980年 保健社會部 外廳으로 처음 設立됐고, 1990年代 洛東江 페놀 流出 等의 굵직한 事件들을 통해 産業化로 인한 環境汚染 問題가 本格的인 社會 問題로 擡頭되기 前까지는 利害關係者들이 環境 關聯 要求를 企業에 提起하는 일이 흔치 않았다. 1984年 當時 ‘環境’이란 單語는 個人이 자라난 地域, 學校 等 成長 背景을 指稱할 때 主로 쓰였을 뿐 ‘自然’과 連繫되는 槪念이라는 認識 自體가 生疏했다. 自然環境 保全을 위한 企業의 社會的 役割에 對한 要求 自體가 微微한 狀況에서 유한킴벌리는 環境 適應을 통한 利益을 보기보다 오히려 損害를 보며 캠페인을 始作했다. 1984年 캠페인 初期 環境廳은 유한킴벌리가 出演한 基金에 對해 減稅는커녕 오히려 稅金을 徵收했다. 이처럼 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인은 利害關係者 要求에 副應한 것이 아닌 要求에 앞서 先導的으로 ESG 經營을 實踐한 事例라는 點에서 注目해볼 必要가 있다.
또한 ESG 經營 觀點에서 注目할 만한 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인이 갖는 價値는 바로 持續性이다. 유한킴벌리는 다양한 利害關係者의 變化하는 要求에 발맞춰 力動的으로 ESG 經營의 焦點과 內容을 재빠르게 變化시키기보다는 環境 이슈가 時急히 解決해야 할 問題로 注目받지 않아도, 숲의 重要性에 對한 社會的 認識이 微微해도 캠페인의 價値를 固守하며 꾸준히 持續해왔다. 한 企業이 하나의 社會, 環境的 이슈에 集中해 40年 넘게 變함없이 캠페인을 持續해온 事例는 國內外를 莫論하고 흔치 않다. 例를 들어 美國의 벤앤드第리스 아이스크림(Ben & Jerry’s Ice Cream)은 다양한 社會, 環境的 이슈에 積極 목소리를 내는 것으로 有名하다. 그러나 時代 變化에 따라 會社가 集中한 이슈와 이니셔티브들도 다양하게 變化해왔다. 反面 유한킴벌리의 캠페인은 環境에 따라 變하지 않고 오히려 一貫性을 維持했다.
1998年 外換危機 當時 유한킴벌리가 人力 運用을 4兆 2交代로 革新함으로써 減員 없이 危機를 克服한 事例는 잘 알려져 있다. 하지만 이런 危機 狀況에서도 유한킴벌리는 山林 資源 造成 事業에 1997~1999年 變함없이 3億5000萬 원을 每해 出演했으며 같은 期間, 每年 50萬 그루의 나무를 심고 가꿨다. 經濟 危機 狀況에서 株主, 任職員 等 主要 利害關係者들의 要求는 經濟的 이슈에 焦點을 맞췄을 테지만 그럼에도 유한킴벌리는 캠페인을 持續하는 同時에 市民團體 等과 協力해 生命의숲 國民運動을 일으키고, 이를 통해 外換危機 時期 大擧 發生한 失業者를 숲 가꾸기 公共勤勞事業을 통해 再雇用하는 데 寄與했다. 當時 캠페인 廣告 文句를 보면 “敗戰의 아픔을 딛고 愛國心으로 世界的인 黑林을 가꾸어낸 나라-獨逸” “숲 가꾸기로 經濟 恐慌을 克服하고 希望을 찾은 나라-美國” 等을 言及하며 “숲을 키우는 것은 希望을 키우는 것입니다”라고 力說한다. 環境保全과 숲 가꾸기를 經濟 危機 時期에 동떨어진 活動이 아닌 오히려 危機를 克服하는 方法으로 提示하고 있는 것이다.
이런 脈絡에서 유한킴벌리의 行步는 旣存 ESG 經營의 文法으로는 쉽게 說明되지 않는다. 利害關係者들의 要求에 발맞추기보다 利害關係者의 認識을 새롭게 만들고 변화시켜왔다. 그렇다면 旣存의 利害關係者 中心 經營 理論 틀에 들어맞지 않는 유한킴벌리의 旅程을 經營學的으로 어떻게 說明할 수 있을까? 40年의 旅程에서 觀察되는 흥미로운 패턴은 이 캠페인이 利害關係者들의 認識 變化를 先導하고 이에 따른 制度 變化를 이끌어냈다는 點이다. 例를 들어 캠페인의 主要 活動에는 나무 심기뿐만 아니라 때론 旣存의 나무를 베어야만 하는 숲 가꾸기가 包含됐다. 그러나 1990年代까지만 해도 숲을 가꾸기 위해 一部 나무를 베어야 한다는 認識은 널리 자리 잡지 않았었다. 숲 가꾸기 活動은 1997年까지 山林廳의 國民 對象 設問調査에 包含조차 되지 않았다. 하지만 유한킴벌리가 1985年부터 始作한 숲 가꾸기 活動은 公益廣告, 그린캠프, 新婚夫婦 나무심기 運動 等을 통해 조금씩 大衆 認識 속에 자리 잡기 始作했다. 一部 나무를 베고 숲을 가꿈으로써 숲이 더 健康해진다는 社會的 認識을 형성시킨 것이다. 山林廳이 實施한 設問調査에 따르면 숲 가꾸기 必要性에 對한 國民 認識은 2010年 23%, 2023年 約 83%로 가파르게 增加했다. 유한킴벌리의 캠페인이 利害關係者의 要求를 도리어 創出한 셈이다.
組織學에서는 企業의 이런 活動을 制度的 企業家精神(Institutional Entrepreneurship)으로 槪念化한다. 줄리 바틸라나 하버드經營大學院 敎授와 硏究陣에 따르면 企業家(Entrepreneur)가 새로운 企業을 만드는 것처럼 制度 革新家(Institutional Entrepreneur)는 旣存의 制度的 環境에 存在하는 資源들을 活用해 새로운 制度를 만들거나 旣存의 制度的 環境을 革新的으로 변화시킨다.
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여기에서 일컫는 制度란 우리가 흔히 생각하는 公式的인 法 體制와 規制뿐만 아니라 日常生活에서의 慣習과 같은 規範的 制度, 그리고 우리가 이른바 常識이라며 當然하게 여기는 認識과 믿음을 指稱하는 認知的 制度까지 包含한다. 앞서 說明했듯 유한킴벌리의 制度的 企業家精神은 숲 가꾸기를 生疏한 活動에서 마땅히 해야 할 環境保全 活動의 一環으로 변모시켰다. 이런 認知的 制度의 轉換은 公式的인 制度 變化로 이어졌다. 1984年 유한킴벌리의 山林資源造成基金 마련으로 始作된 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인은 1999年 山林廳의 綠色事業團 形成으로 이어졌다. 또한 1988年 유한킴벌리가 始作한 靑少年 對象 캠프型 環境 敎育인 ‘그린캠프’ 等을 통해 숲 體驗을 有意味한 活動으로 여기기 始作했고, 이는 숲 解說家 等 關聯 職種의 胎動으로 이어졌으며, ‘山林敎育 活性化에 關한 法律’ 等 새로운 法 制定에 重要한 端初 役割을 했다. 숲 가꾸기뿐만 아니라 學校와 都市에 숲을 造成하는 ‘學校숲’ ‘都市숲’ 運動은 2020年 ‘都市숲 等의 造成 및 管理에 關한 法律’과 같은 都市숲 關聯 制度 體系化에 이바지했다. 우리江山 푸르게 푸르게는 制度的 環境 制約에 順應하기보다 主導的으로 制度 環境을 바꿔가는 制度的 企業家精神이 유한킴벌리의 組織 DNA에 刻印돼 있음을 보여주는 端的인 事例다.
유한킴벌리가 캠페인을 통해 보여준 制度的 革新의 또 다른 特徵은 政府, 市民/環境團體, 學校, 都市 等 다양한 領域의 파트너와의 協力을 통해 制度 環境 變化를 이뤄냈다는 點이다. 産티 푸나리 英國 런던시티臺 베이즈經營大學院 敎授는 企業, 政府, 民間 等 다양한 制度的 領域이 重疊되는 空間(Interstitial Space)에서 制度的 革新이 일어난다고 말한다. 企業家, 政府 政策 擔當者, 非營利組織 運動家 等 서로 다른 領域에 屬한 行爲者들이 만나 하나의 目的을 達成하기 위해 協力할 때 旣存 制度의 틀을 넘어서는 새로운 活動이 일어나고 正當性을 얻게 된다는 것이다.
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유한킴벌리가 보여준 다양한 利害關係者와의 協力은 外換危機와 함께 始作된 ‘生命의 숲 國民運動’에서 두드러지게 나타난다. 유한킴벌리는 이 運動의 求心點이 되면서 山林廳, 環境團體, 環境 專門家, 그리고 企業이 한자리에서 만나는 中間 空間(Interstitial Space)을 造成했다. 그리고 이 空間에서 생겨난 다양한 아이디어가 旣存 環境 關聯 制度의 틀을 깨기 始作했다.
學校숲 造成 運動을 통한 認識 變化가 代表的인 例다. 事業 初期에는 숲 造成이 學生들의 體育 空間을 줄인다며 批判을 받았다. 하지만 漸次 더 많은 學生이 學校숲을 經驗하면서 學校에 組成된 숲이 學生들의 情緖 安定과 學業 環境에 도움을 주고, 甚至於는 成跡 向上에도 肯定的인 影響을 끼친다는 點이 알려지기 始作했다. 나아가 學校 周邊 市民들도 숲을 利用하기 始作하면서 學校숲에 對한 認識은 漸次 肯定的으로 變했고 學校에 綠地 空間을 만드는 새로운 活動은 社會的 正當性을 얻었다.
유한킴벌리는 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인을 통해 다양한 利害關係者와 함께 制度的 環境을 바꿔 나갔다. 但只 利害關係者의 要求를 把握하고 受容하는 活動에 資源을 投入해 共有價値를 創出하는 것을 넘어 企業이 利害關係者들과 直接 부대끼며 함께 問題를 解決하는 過程이 새로운 制度的 環境을 造成할 수 있음을 보여주고 企業과 利害關係者의 價値를 同時에 創出하는 새로운 모델을 提示했다. 이는 이미 알려진 消費者 需要에 맞추기보다 存在하지 않던 消費者의 새로운 需要를 만들어내는 製品 革新과 類似하다.
한便 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인의 向後 40年을 위해서는 새로운 挑戰을 이어 나가야 한다. 유한킴벌리가 지난 40年間 持續해온 숲 가꾸기 運動은 이제 더 以上 革新的인 것이 아닌 普遍的인 社會 活動으로 자리 잡았다. 이제는 다시 한番 認識 轉換과 制度 革新을 先導해야 할 時點이다. 유한킴벌리의 正體性이 무엇이고, 그것이 現在의 制度的 環境에서는 어떻게 새로운 革新으로 發現될 수 있을지, 그리고 어떤 領域에서 革新을 일으켜 社會的 價値를 創出할지에 對한 깊은 苦悶으로 向後 40年을 이어 나가길 바란다.
김선태 敎授(suntae.kim@jhu.edu)
는 서울大 經營大學 學士와 碩士를 거쳐 美國 미시간대에서 經營學 博士學位를 取得했으며 現在 美國 존스홉킨스大 케리經營大學院에서 助敎授로 在職하고 있다. 危機, 가난, 差別과 같은 逆境의 狀況에서 어떻게 새로운 組織 形態가 나타나는지를 美國 디트로이트, B Corp 運動, 脫北民 創業, 韓國의 COVID-19 對應 等 다양한 脈絡에서 硏究하고 있다.
유한킴벌리가 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인을 始作한 1984年은 只今과는 다른 世上이었다. 携帶폰은 고사하고, 서울 內 家庭의 有線電話 普及率은 72%에 不過했고, 인텔 286 CPU가 最尖端 컴퓨터 斜陽이던 時期였다. 現在 世界에서 時價總額이 높은 10代 企業 中 엔비디아, 아마존, 알파벳, 메타, TSMC 다섯 個 企業은 아직 世上에 나오기도 前이었다. 1984年은 戰略經營 分野에서 두 篇의 紀念碑的인 著作이 出刊된 해이기도 하다. 美國 버지니아大 에드워드 프리먼 敎授는 著書 『Strategic Management: A Stakeholder Approach』에서 利潤 極大化를 追求하는 株主 中心 經營에 對備해 다양한 利害關係者와의 共存을 摸索하는 利害關係者 中心 經營을 提示하며 2019年 비즈니스 라운드테이블 宣言으로 이어지는 傳統을 確立했다.
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美國 미시간大 버거 워너펠트 敎授의 論文 ‘A resource based view of the firm’은 企業 競爭 優位의 源泉으로서 製品의 競爭力이 아닌 企業이 保有한 資源의 競爭力을 强調했다. 이는 他 企業이 模倣할 수 없는 無形資産이 企業價値를 決定하는 가장 重要한 要因으로 자리 잡은 現在의 狀況을 豫見한 古典이 됐다.
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利害關係者 理論과 自願基盤理論을 바탕으로 40年을 맞은 유한킴벌리의 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인의 意味를 되짚어 보고자 한다.
지난 40年間 利害關係者 理論에 있어 큰 變化 中 하나는 利害關係者로서의 自然環境의 地位다. 利害關係者 理論이 처음 提案된 1980年代에는 自然環境보다는 勞動組合이나 NGO와 같은 傳統的인 利益集團들이 利害關係者로 考慮됐다면 글로벌 氣候 危機가 現實化된 現在는 ESG 評價에서 볼 수 있듯이 利害關係者로서 自然環境의 重要性이 最優先的으로 强調되고 있다. 이에 거의 모든 企業이 經營活動에 있어 親環境을 내세우고 있다. 企業의 實際 活動을 消費者가 直接 監視하기 어렵다는 點에서 企業과 消費者 사이에는 情報 非對稱이 存在한다. 이런 狀況에서 實際로 親環境 努力을 하지 않으면서 僞裝 環境主義(Greenwashing)를 追求하는 企業들은 消費者들을 혼란시켜 모두가 親環境 企業으로 認識되는 合同 均衡(Pooling Equilibrium)을 選好한다. 反面 眞正한 親環境 企業들은 眞짜와 假짜가 區別되는 分離 均衡(Separating Equilibrium)을 選好한다. 이때 眞짜 親環境 企業들이 僞裝 環境主義 企業들과 區分돼 消費者들에게 認識되기 위해서는 適切한 ‘信號’가 必要하다. 信號를 통해 差別化하고자 할 때 가장 重要한 要素는 消費者가 이 信號를 信賴해야 한다는 것이다. 이런 信號의 信賴性(credibility)은 남들이 흉내 낼 수 없는 眞情性을 통해서만 達成될 수 있다. 眞情性을 構成하는 두 가지 要素는 一貫性과 投入된 時間이다.
于先 一貫性과 關聯해 利害關係者 理論은 크게 道具的 觀點과 規範的 觀點으로 나눠볼 수 있다. 道具的 觀點의 利害關係者 理論에서는 賢明한 利害關係者 管理를 통해 企業의 成果, 特히 利潤과 企業 價値를 높일 수 있다고 主張하며, 規範的 觀點의 利害關係者 理論에서는 利潤이나 企業價値와 같은 財務的 成果와 無關하게 保護돼야 하는 利害關係者의 權利를 强調함으로써 企業이 지켜야 하는 行動 規範의 範圍를 提案한다. 親環境 經營이 恒常 株主들에게 歡迎받는 經營 方式은 아니었다. 只今은 大勢라고 할 수 있지만 우리나라 企業들이 親環境 經營에 別 關心이 없었던 時節도 있었고, 短期 實績 壓迫 탓에 親環境 經營이 株主들로부터 挑戰받을 때도 있었다. 하지만 유한킴벌리는 흔들리지 않고 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인을 持續해왔다. 이는 道具的 觀點보다는 規範的 觀點의 利害關係者 理論에 充實한 決定이었다고 볼 수 있다. 이렇듯 短期 成果에 左右되지 않는 一貫性은 眞情性을 드러내 信號의 信賴性을 擔保하는 裝置가 될 수 있다.
다음으로 投入된 時間의 價値와 關聯해서 自願基盤理論은 企業이 競爭 優位를 達成, 維持하기 위해 VRIO 基準을 滿足하는 資源과 力量을 保有해야 한다고 主張한다. VRIO 基準이란 資源이 價値 있고(Valuable), 喜笑하며(Rare), 模倣이 어렵고(Inimitable), 組織化가 可能한(Organizable) 것이다. VRIO 基準을 滿足하는 代表 自願으로는 企業의 브랜드를 들 수 있다. 顧客들이 브랜드 價値가 높은 企業의 製品에 對한 購買 意向과 支拂醫師 또한 높은 것으로 알려져 있으며 實際로 消費者들이 競爭社 製品 對備 유한킴벌리 製品에 對해 6.88% 높은 支拂 意思를 보인다는 硏究 結果가 있다. 따라서 브랜드는 企業이 競爭社와 差別化해 높은 價値를 提供하는 데 도움이 된다는 意味에서 價値 있고, 또 아무나 가질 수 없다는 點에서 稀少하다. 잘 키운 브랜드는 組織化 可能性도 滿足하는데 企業의 意圖에 따라 브랜드를 活用하거나 再配置할 수 있다. 結果的으로 브랜드가 競爭 優位 確保에 核心 役割을 할 수 있을지는 模倣의 어려움이 決定한다고 볼 수 있다. 브랜드가 아무리 價値 있고 喜笑하더라도 競爭社가 模倣할 수 있다면 브랜드를 통한 競爭 優位 確保와 維持는 어려울 것이다.
그렇다면 어떻게 競爭社가 模倣할 수 없는 브랜드를 키울 수 있을까?
自願基盤理論의 核心 硏究 成果로 꼽히는 1989年 잉게마르 디에릭스와 카렐 쿨의 硏究에 따르면 資源을 模倣하기 어렵게 만드는 核心 要素 中 하나가 ‘時間 壓縮 不經濟(Time-compression Diseconomy)’다.
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時間 壓縮 不經濟란 같은 일을 오랜 時間 동안 하는 것이 短時間에 壓縮的으로 하는 것보다 費用이 적게 드는 現象을 指稱하는 用語로 남들이 2年에 걸쳐 達成한 일을 1年 만에 達成하려고 하면 2倍 더 큰 費用을 支拂해야 함을 의미한다. 이런 時間 壓縮 不經濟는 生態系 關聯 經濟活動에서 特히 두드러지는데 農業에서는 播種과 收穫 사이에 일정한 時間 間隔이 必要하고 林業에서 나무를 심고 키우고 베어 活用하는 데에도 마찬가지다. 來日 當場 必要한 나무를 오늘 심어서 키운다고 얻을 수 없는 것처럼 나무와 숲 가꾸기는 時間 壓縮 不經濟가 거의 無限대로 作動하는 事例라고 볼 수 있다. 브랜드 確立에도 時間 壓縮 不經濟가 作用하기 때문에 오랜 時間 쌓아온 브랜드를 하루아침에 따라잡기 어렵다. 이런 時間 壓縮 不經濟는 國內 最初로 始作해 40年을 持續해 온 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인 固有의 價値를 說明하기에 適切한 槪念이다.
實際로 한국능률협회컨설팅이 實施한 우리나라에서 가장 尊敬받는 企業에 對한 設問調査 結果를 보면 삼성전자, 현대자동차, LG電子와 같은 國內 代表 企業과 함께 유한킴벌리가 每年 10位 안에 包含된 것으로 나타났다. 이들 企業과 어깨를 나란히 한다는 건 企業의 規模나 經濟的 影響力을 考慮했을 때 놀라운 成果다. 우리江山 푸르게 푸르게와 같은 持續的 努力이 競爭社들이 模倣할 수 없는 브랜드 價値를 가져다줬음을 보여준다.
利害關係者理論과 自願基盤理論은 서로 獨立的으로 發展해 온 經營 理論이지만 2018年에 이르러 各各 理論을 代表하는 學者들이 서로의 必要性을 認定하는 論文을 發表하며 相互 補完的인 關係를 形成하고 있다. 自願基盤理論의 創始者 中 한 名인 제이 바니 유타大 經營大學院 敎授의 論文에 따르면 企業이 株主들의 利益만을 위해 經營되면 競爭 優位의 源泉이 되는 主要 資源을 獲得하는 데 限界가 있기 때문에 利害關係者에 對한 考慮는 必須的이다.
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또한 利害關係者理論의 代表 學者 中 한 名인 토마스 존스 워싱턴대 敎授와 共同 硏究陣의 論文에 따르면 利害關係者와의 信賴를 바탕으로 한 協助 關係가 VRIO 條件을 만족시키는 競爭 優位의 源泉이 될 수 있다.
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이런 觀點에서 유한킴벌리의 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인과 이를 통해 形成된 높은 브랜드 價値와 隨伴되는 財務的 成果는 利害關係者理論과 自願基盤理論의 象徵的인 事例라고 할 수 있다.
킴벌리 클라크와 유한양행이 合作한 유한킴벌리는 캠페인을 始作한 1984年 當時 先進 經營의 代名詞와 같은 存在였다. 40年이 지난 只今, 韓國 經濟는 開發途上國에서 名實相符한 先進國으로 跳躍했고, 글로벌 大企業을 여럿 輩出했으며, 그中 一部는 킴벌리 클라크보다 時價總額이 커질 程度로 成長했다.
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親環境 分野의 事例를 보더라도 빌&멀린다 게이츠 財團이 물이 必要 없는 化粧室을 低開發國에 普及하거나 파타고니아가 微細 플라스틱을 거르는 洗濯機를 製作하려 할 때 韓國 企業을 파트너로 삼는 等 韓國 企業은 先進 經營의 核心 役割을 하고 있다.
‘리버스 이노베이션(Reverse Innovation)’, 卽 逆革新이라는 槪念이 있다.
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旣存의 革新은 先進國 出身의 多國籍企業의 本社에서 始作해 海外 子會社로 擴散되는 것으로 여겨왔다. 하지만 이제는 오히려 子會社에서 始作한 革新이 本國에 더 큰 收益性을 가져오고 歡迎받는 事例들이 생겨나고 있다. 우리나라가 直面한 環境 問題들, 예컨대 水資源 問題, 親環境 에너지 轉換 等은 世界的으로 普遍性을 가진 問題들이다. 이런 脈絡에서 우리나라에 必要한 親環境 革新을 일으키고 킴벌리 클라크와 協業해 全 世界的으로 擴散시키는 事例를 만드는 건 어떨까? 氣候 危機에 對應할 골든타임이 얼마 남지 않았다는 警告音이 곳곳에서 들려오는 只今, 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인이 名實相符한 글로벌 캠페인으로 업그레이드돼 또 다른 40年을 맞길 期待한다.
문정빈 敎授(jonjmoon@korea.edu)
는 서울대 經濟學科를 卒業하고 런던政經大(LSE)에서 經濟學 碩士, 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 經營學 博士學位를 받았다. 中國 상하이交通大를 거쳐 고려대에 在職 中이며 硏究 分野는 非市場 戰略, 글로벌 戰略, ESG와 持續可能 經營 等이다. 『Strategic Management Journal』 『Journal of International Business Studies』 『經營學 硏究』 『戰略經營硏究』 等 多數의 國內外 저널에 論文을 揭載했으며 『戰略經營硏究』 編輯委員長을 맡고 있다.
企業 名聲이란 企業을 둘러싼 다양한 利害關係者가 企業의 過去, 現在, 未來 活動에 對해 綜合的으로 評價한 結果다. 따라서 名聲이 높은 企業일수록 브랜드 價値가 크다. 企業 名聲은 다양한 觀點에서 接近할 수 있지만 經營學科 커뮤니케이션 觀點에서 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인을 이어온 유한킴벌리의 企業 名聲을 檢討해보고자 한다. 나는 2004年부터 韓國型 企業名聲指數를 發表하고 名聲 높은 企業 順位를 發表해왔다. 늘 유한킴벌리는 3位圈 안에 들어왔다. 順位 높은 企業들은 大部分 賣出額이 높거나 글로벌 企業으로 有名한 삼성전자나 LG電子, 현대자동차 等이었는데 유한킴벌리의 境遇 唯一하게 社會 貢獻 活動이 높은 企業이자 倫理的인 企業으로 높은 名聲 順位를 보였다는 點에 注目할 만하다.
利害關係者 觀點에서 經營學者 존 마흔 美國 메인臺 敎授는 市場 이슈와 非市場 이슈라는 두 가지 側面에서 企業 名聲을 管理해야 한다고 主張한다. 市場 이슈란 製品 品質이나 서비스 等 마케팅 側面에서 이슈를 管理하는 것이며 非市場 이슈란 政治·社會的 이슈와 같은 非마케팅 側面에서 이슈를 管理하는 것이다. 많은 글로벌 企業은 市場 이슈, 卽 마케팅과 經營 側面에서 製品 品質을 높이고 企業 成果를 强調하는 經營活動을 遂行해왔다. 하지만 企業은 市場 이슈뿐 아니라 非市場 이슈 側面에서도 成果를 내야 하는데 이는 市場 이슈와 非市場 이슈가 相互 影響을 미치는 漏出 效果 때문이다. 사람들이 두려워하고 不安해하는 環境 問題나 氣候 危機 等 社會的 問題를 解決하거나 倫理 經營活動을 遂行한다면 이것이 마케팅 活動이나 賣出에도 큰 도움이 될 수 있다는 것이다. 反對로 製品力이나 마케팅이 强한 企業이라도 環境汚染 等의 非倫理的 이슈가 問題視되면 不買運動 等으로 賣出에 惡影響을 미칠 수 있다. 따라서 마흔은 市場과 非市場 이슈 모두 調和롭게 管理해야 다양한 利害關係者와의 關係를 圓滑히 할 수 있음을 强調한다. 이 地點에서 가장 符合하는 企業이 바로 유한킴벌리다. 유한킴벌리는 이미 40年 前부터 製品 品質을 提高하는 市場 이슈는 勿論 環境 問題 等의 非市場 이슈에도 積極 關與해 倫理 經營을 遂行해왔다.
그렇다면 앞으로 유한킴벌리는 어떤 方向으로 나아가야 할까? 커뮤니케이션의 重要性을 强調한 발머와 그레이저(Balmer & Greyser)
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의 企業 名聲 管理를 위한 5가지 正體性 모델을 바탕으로 向後 改善案을 提示하고자 한다. 5가지 正體性 모델은 實際 正體性(A)과 理想的 正體性(I), 期待되는 正體性(D), 커뮤니케이션 正體性(C), 認識된 正體性(C)으로 構成된다. 이 5가지 正體性 갭 分析에 따르면 유한킴벌리는 實在와 理想, 그리고 外部 커뮤니케이션 正體性 間 差異가 全혀 없다. 이는 環境 問題에 關心을 갖고 이를 傳達하는 企業의 正體性과 外部 커뮤니케이션이 매우 잘 一致함을 보여준다. 反面 유한킴벌리가 如前히 確固한 正體性을 갖고 一貫된 커뮤니케이션을 遂行하고 있지만 外部에 認識된 正體性을 보면 예전만큼 代表的인 環境 企業으로 認識되진 않는 듯하다. 이는 環境 變化와 ESG 經營 擴散, 外部 利害關係者의 要求 變化 等 다양한 理由가 있을 수 있다. 이에 正體性과 커뮤니케이션, 두 가지 側面에서 改善 方案을 提示하고자 한다.
1) 글로벌 이슈 所有權 擴張
名聲 높은 企業들은 ‘이슈 所有權’을 갖고 있다. 이슈 所有權이란 特定 社會 問題를 解決할 能力과 資源을 갖고 있다고 사람들이 認識하는 것을 意味한다. 特히 企業의 正體性이나 企業이 活動하는 비즈니스 領域과 一致된 이슈를 所有한다면 사람들은 그런 企業에 對한 眞情性을 더 많이 느끼고 企業의 名聲도 높아진다. 이런 側面에서 볼 때 유한킴벌리의 이슈 所有權은 卓越하다고 볼 수 있다. 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인을 始作한 理由와 哲學이 企業의 비즈니스 領域에서 비롯됐기 때문이다. 그럼에도 最近 들어서는 지난 40年間 一貫되게 持續해온 캠페인의 成果가 조금씩 稀釋되는 느낌이 있다. 最近 더 다양한 社會 問題가 생겨났고 유한킴벌리와 類似한 主題의 캠페인을 遂行하는 企業이 많아져 差別性이 弱化된 탓이다. 하지만 유한킴벌리는 이 分野의 獨步的인 이슈 所有權과 豐富한 資源을 갖고 있기에 이를 積極 活用할 必要가 있다.
지난 40年間 環境 問題와 貯炭所 問題 解決 等 꾸준히 持續해온 캠페인의 노하우를 다른 企業, 團體, 機關과 聯合해 글로벌 生命 共同體를 만들고 主導해야 한다. 그동안 쌓아온 成果와 經驗, 노하우를 나눠주고 다른 企業이나 政府 機關이 글로벌 社會에 寄與할 수 있는 발板을 만들어주는 글로벌 이슈 所有權을 가진 企業으로 거듭난다면 環境 分野의 唯一無二한 名聲을 가진 企業으로서의 地位를 確固히 할 수 있을 것이다.
2) ‘力量’에 焦點 맞춰 스토리텔링
企業은 自身의 獨特한 正體性을 積極的인 스토리텔링 方式을 통해 커뮤니케이션해야 한다. 유한킴벌리의 스토리텔링 方式은 이미 優秀하다. 유한킴벌리가 캠페인을 始作하게 된 理由와 CEO의 哲學과 비전, 캠페인 廣告에는 유한킴벌리만의 眞情性과 差別性이 담겨 있다. 그런데 왜 最近에는 유한킴벌리의 스토리텔링이나 커뮤니케이션이 잘 와닿지 않는 걸까? 近來 들어 많은 企業이 倫理 經營이나 ESG 經營을 내세우고 있어 유한킴벌리의 企業 哲學이나 비전이 특별하거나 獨特하게 다가오지 않는 탓이다. 따라서 유한킴벌리만의 哲學과 獨特性을 갖춘 스토리텔링을 통한 커뮤니케이션이 必要하다.
名聲 理論에 따르면 ‘力量(Ability)-活動(Activity)-成果(Accomplishment)’ 循環 모델 方式의 스토리텔링이 名聲을 높이는 데 가장 效果가 크다. 根本的인 企業의 哲學이나 力量이 무엇인지, 어떤 活動을 했고, 왜 이런 成果를 냈는지 等 相互 因果關係를 갖고 스토리텔링을 해야 한다. 理論에 따르면 사람들은 成果보다는 活動, 活動보다는 企業 力量에 關心을 갖는다. 따라서 왜 이런 活動을 하게 됐고, 어떤 能力 때문에 이런 成果를 냈는지 ‘力量’에 焦點을 맞춰 이야기해야 한다는 것이다. 例를 들어 어떤 企業이 特定 이슈에서 刮目할 만한 成果를 거뒀다면 어떻게 그런 成果를 낼 수 있었는지에 對한 根本的인 力量(人材나 리더십, 組織文化 等)을 强調해 커뮤니케이션하는 것이 重要하다.
유한킴벌리도 마찬가지다. 유한킴벌리가 어떻게 40年間 한결같이 이 캠페인을 遂行할 수 있었는지, 刮目할 만한 成果를 낼 수 있었던 根本的인 哲學이나 力量은 무엇인지 等 力量에 焦點을 맞춰 스토리텔링을 展開할 必要가 있다. 유한킴벌리가 이 캠페인을 遂行하게 된 背景과 유한킴벌리만의 哲學과 비전, 이를 共有하고 共感하며 기꺼이 함께해준 職員과 其他 利害關係者들과의 信賴 關係 等 사람에 焦點을 맞춰 파트너십을 構築해가는 유한킴벌리의 企業 精神과 휴머니티 力量 等을 强調해 커뮤니케이션할 必要가 있다.
企業 正體性을 바탕으로 積極 疏通하면서 消費者 認識을 變化시키는 좋은 事例는 美國 아웃도어 企業 파타고니아다. 이 企業은 ESG 經營의 敎科書 같은 企業으로 環境을 基盤으로 ESG 經營의 幅을 넓히고 있다. 特히 “우리는 우리의 터전, 地球를 되살리기 위해 事業을 합니다(We’re in business to save our home planet)”라는 會社 使命을 통해 環境 危機 克服을 위한 信念과 意志를 傳達한다. 消費者들의 올바른 認識과 消費 行動 變化가 가장 重要하다는 信念으로 파타고니아는 一貫性 있는 國內外 캠페인을 進行하면서 環境保護에 關聯된 메시지를 持續的으로 傳達하고 있다. 例를 들어 2011年 파타고니아는 環境 발자국을 줄이기 위해서는 모든 사람이 消費를 줄여야 하고, 企業은 더 좋은 品質의 物件을 더 적게 만들어야 하고, 顧客들은 購買하기 前에 한番 더 생각해봐야 한다는 메시지를 傳하기 위해 블랙프라이데이에 ‘이 재킷을 사지 마세요(Don’t Buy This Jacket, Unless You Need It)’라는 廣告를 뉴욕타임스에 揭載해 消費者들의 뜨거운 反應을 얻었다. 2020年에는 ‘덜 事故, 더 要求하세요(Buy Less, Demand More)’라는 글로벌 캠페인을 實施하고, 最近에는 ‘파타고니아는 流行을 팔지 않습니다(Patagonia Doesn’t Sell Trends)’라는 캠페인을 展開해 流行이 아닌 持續可能한 未來를 만들 수 있는 消費 行動 變化를 促求하는 데 앞장서고 있다.
유한킴벌리의 名聲은 40餘 年間 企業 正體性을 土臺로 構築된 것으로 獨步的이며 差別的이다. 하지만 이를 內部 構成員뿐만 아니라 外部 利害關係者, 社會와 持續的이고 一貫된 疏通을 통해 擴散시켜야 한다. 앞으로도 유한킴벌리만의 獨特한 이슈 所有權을 AAA 스토리텔링을 通해 글로벌 이슈 所有權으로 擴張시키며 利害關係者의 認識을 변화시켜 나간다면 向後 유한킴벌리가 40年을 넘어 100年의 名聲을 가진 企業 브랜드로 跳躍할 수 있을 것이라 確信한다.
차희원 敎授(heewon@ewha.ac.kr)
는 시라큐즈臺 訪問敎授, 코콤포터노벨리 커뮤니케이션 戰略硏究所 所長 等을 歷任했다. 外交部, 文化體育觀光部, 식약처 等 多數의 政府 部處 諮問委員을 맡고 있으며 著書로는 『企業名聲과 커뮤니케이션』 『빅데이터와 國家브랜드』 『PR커뮤니케이션과 名聲』 等이 있다.
유한킴벌리는 ‘公益 連繫 캠페인’과 ‘公益 캠페인’을 區分한다. 公益 連繫 캠페인은 브랜드가 核心 消費者를 위해 목소리를 내는 活動으로 代表的인 例가 하기스의 이른둥이 캠페인이다. 이른둥이란 妊娠 37週 未滿에 태어나거나 2.5㎏ 以下로 태어난 新生兒를 뜻한다. 하기스가 이른둥이를 위해 小型 사이즈 기저귀를 提供하는 캠페인은 비록 公益을 위한 일이긴 하지만 結局은 마케팅의 擴張 버전이라고 유한킴벌리는 말한다. 反面 公益 캠페인은 國民의 認識을 바꿔 社會 問題를 解決하는 것 自體가 目的이다. 우리江山 푸르게 푸르게는 世界에서도 비슷한 事例를 찾기 힘든 公益 캠페인이다. 무엇보다 40年間 持續해오며 헤리티지를 가졌다는 點에서 더욱 意味가 깊다.
販賣 增進과 連結되는 公益 連繫 캠페인과 달리 公益 캠페인은 마케팅과의 聯關性이 相對的으로 稀微하다. 財務 出身 CEO의 觀點에서 본다면 販賣와 直接的인 連結이 없는 公益 마케팅을 굳이 持續해야 하는지에 對해 疑問을 가질 수 있다. 그러나 마케팅의 아버지라 불리는 필립 코틀러 노스웨스턴대 켈로그經營大學院 夕座敎授는 이런 公益 마케팅의 價値를 ‘브랜드 額티비즘(Brand Activism)’ 槪念으로 說明한다. 브랜드 額티비즘이란 “브랜드가 世界觀과 人格을 가진 社會的 存在로서 各種 社會的, 政治的, 經濟的 또는 環境的 이슈에 參與해 목소리를 내고 積極的인 行動을 함으로써 社會의 肯定的 變化를 만드는 努力”을 뜻한다. 旣存의 코즈 마케팅(Cause Marketing)李 마케팅에서 始作해 社會로 나아가는 것이었다면 브랜드 額티비즘은 社會에서 出發해 마케팅으로 나아가는 槪念이다. 核心은 “우리는 좋은 製品과 서비스를 만듭니다”가 아닌 “우리가 行動해서 社會를 바꾸겠습니다”라고 宣言하는 것이다. 브랜드 額티비즘을 통해 이에 共感하고 追從하는 消費者가 생기고 이들은 單純히 브랜드의 消費 主體인 顧客의 役割을 넘어 팬으로 進化하게 된다.
브랜드 額티비즘의 글로벌 事例를 살펴보자. 美國에서 警察의 黑人 過剩 鎭壓 論難으로 黑人과 有色人種에 對한 差別 이슈가 急浮上한 2016年 8月, 當時 NFL(美國프로풋볼리그) 샌프란시스코 포티나이너스 쿼터백이었던 콜린 캐퍼닉은 競技 始作 前 國家(國歌) 齊唱을 拒否하고 起立 代身 무릎을 꿇는 퍼포먼스를 했다. 人種差別에 對한 沈默示威를 벌인 것이다. 그러자 美式蹴球뿐만 아니라 多樣한 分野의 스포츠 選手가 그의 퍼포먼스에 同參했고 人種差別 反對와 平等을 외치는 많은 이의 支持를 얻었다. 勿論 이런 行動에 對해 肯定的인 反應만 있었던 건 아니다. 도널드 트럼프 當時 大統領을 包含한 保守主義 性向의 人士들로부터 强한 叱咤를 받았고, 社會 分裂을 부추겼다는 論難 속에 캐퍼닉은 2017年 3月 팀과의 契約이 滿了됐다. 어느 팀도 그와 契約하려 하지 않았고 그의 選手 生活은 終了됐다. 1年 半이 흐른 2018年 9月, ‘Just Do It’ 슬로건을 發表한 지 30周年을 맞이한 나이키는 ‘Dream Crazy’라는 캠페인을 론칭하면서 메인 모델로 캐퍼닉을 拔擢했다. 人種差別이라는 社會的 이슈에 積極的으로 목소리를 내기 위함이었다. 이 캠페인으로 나이키는 初期에 거센 非難도 받고 株價도 떨어졌지만 結局 大衆의 支持를 받으며 賣出과 株價가 큰 幅으로 上昇했다. 壓力에 屈服하거나 눈치를 보지 않는 나이키를 應援하는 勢力이 더 컸던 것이다.
나이키가 30周年 캠페인을 연 2018年 코틀러 敎授는 4P에 P 하나를 더 追加해야 한다고 强調한다. 바로 目的(Purpose), 卽 企業의 미션, 存在 意義다. 흔히 알려진 石工 이야기가 좋은 事例다. 每日 돌을 깎으며 反復的이고 지겨운 日常을 살지만 每日 聖殿을 조금씩 짓고 있는 中이라며 幸福한 삶을 사는 石工. 結局 目的이 이런 差異를 만들기에 企業은 왜 存在하는지, 어떤 社會的 寄與를 하고 있는지 明確히 밝혀야 한다는 것이 그의 主張이다. 이제는 企業의 目的, 卽 企業의 存在 意義가 重要한 時代가 됐다. 나이키는 왜 存在하는가? 나이키의 目的은 무엇인가? ‘健康한 地球에서 모든 사람에게 平等하게 競爭할 수 있는 運動場을 만들고 스포츠의 힘으로 全 世界를 하나로 만든다’가 나이키의 目的이다. 나이키는 이 目的을 宣言만 하지 않고 行動으로 옮겼다. 나이키는 製品 觀點에서 보면 運動靴를 만드는 會社다. 하지만 目的 觀點에서 보면 다르다. 平等을 追求하는 會社이며 이를 위한 行動으로 캐퍼닉을 모델로 拔擢해 “모든 것을 잃게 될지라도 信念을 가져라”는 메시지를 傳했다. 이처럼 브랜드 額티비즘의 核心은 目的을 定立하고 이를 行動에 옮기는 것이다.
같은 觀點에서 유한킴벌리를 보자. 유한킴벌리는 어떤 會社인가? 製品 觀點에서 본다면 다양한 生活用品을 韓國에 最初로 紹介한 會社다. 美容티슈 ‘크리넥스’와 女性 生理帶 ‘코텍스’(各 1971年), 化粧紙 ‘뽀삐’(1974年), 팬티形 기저귀 ‘하기스’(1983年)까지. 모두 그前엔 韓國에 없던 製品이다. 只今도 女性用品과 물티슈 等 여러 製品群에서 유한킴벌리는 市場占有率 1位를 지키고 있다. 한便 目的 觀點에서 본다면 유한킴벌리는 ‘生活, 健康, 地球環境을 爲해 行動하는(We act life-health-planet)’ 會社다. 이를 위한 액션으로 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인을 이어 오고 있다. 그것도 無慮 40年 동안이나 말이다. 나아가 유한킴벌리는 2023年 4月 서울 都心의 大型 電光板에 ‘우리江山 푸르게 푸르게 39周年 反省文’을 揭載했다. “우리는 끔찍한 山불의 後遺症에 對해 잘 알고 있음에도 잘 알리지는 못했습니다. 이제 좀 더 소리내어 알리겠습니다” “大戰 大德區 추동리의 잣나무숲에 이제야 未安한 마음을 傳합니다. 1987年 審은 우리의 3好숲. 우리가 심었지만 제대로 가꾸지 못해 잃어버린 잣나무숲에게 謝過합니다.” 유한킴벌리는 아직 不足하며 더 積極的으로 行動하겠다고 브랜드 額티비즘을 펼친다.
브랜드 額티비즘의 代表 事例로 꼽히는 나이키는 社會的 캠페인을 펼치면서도 自社 製品을 사달라고 弘報한 적이 없다. 但只 그들의 哲學을 이야기할 뿐이다. 유한킴벌리의 軌跡을 보면 나이키와 다를 바 없다. 오히려 나이키가 ‘Just Do It’을 론칭한 1988年보다 4年 앞선 1984年부터 一貫된 목소리를 높여왔다. 오늘날 마케팅 트렌드인 브랜드 額티비즘의 起源인 셈이다. 企業의 社會的 役割이 注目받으면서 이에 발맞춰 새롭게 브랜드 額티비즘을 試圖하려는 企業은 自社 이름이나 로고를 倂記해 强調해야 消費者들에게 刻印될 수 있다. 그러나 유한킴벌리의 우리江山 푸르게 푸르게는 40年의 헤리티지가 이미 國民 認識에 자리 잡았다. 더 많은 眞性 팬덤을 끌어모을 수 있는 競爭力을 가진 셈이다.
이제 다음 段階를 爲해 必要한 苦悶은 커뮤니케이션 戰略이다. 나이키의 브랜드 額티비즘을 가장 效果的으로 보여줄 수 있는 사람이 콜린 캐퍼닉이었다면 우리江山 푸르게 푸르게 캠페인의 헤리티지를 象徵的으로 보여줄 수 있는 對象은 누구인가? 이들은 어떤 스토리를 갖고 있으며, 國民 共感帶를 얻기 위해 유한킴벌리는 어떤 일을 해야 할까? 이 質問에 對한 答을 찾으며 ‘世界에서 類例를 찾기 힘든 純粹한 公益 캠페인’에서 한 段階 나아가 ‘브랜드 額티비즘의 起源’으로 포지셔닝한다면 그間 쌓아온 헤리티지를 未來에도 지켜나가는 데 도움이 될 것이다.
신현암 代表(gowmi123@gmail.com)
는 서울大 經營學科를 卒業하고 同 大學院에서 碩士 課程을 마쳤다. 성균관대에서 博士學位(經營學)를 받았다. 제일제당에서 SKG 드림웍스 프로젝트 等을 擔當했고 CJ엔터테인먼트에 勤務했으며, 삼성경제연구소 首席硏究員 및 社會貢獻室長을 歷任했다. 主要 著書로는 『설렘을 팝니다』 『잉잉? 윈윈!』 等이 있다.
