Article at a Glance
最近 40年 동안 리더십 硏究에 影響을 가장 많이 준 冊으로 James MacGregor Burns의 『Leadership』이라는 冊과 Bernard M. Bass의 『Leadership and Performance Beyond Expectations』를 꼽을 수 있다. 이 冊들은 리더십이 리더 혼자만 設定하고 遂行하면서 形成되는 것이 아니라 팔로워들과 相互 疏通하는 가운데 만들어지는 것이라는 點을 짚고, 팔로워들과의 水平的 關係를 통해 그들을 성장시키는 리더로 거듭나는 가운데 完成되는 것이라는 點을 分明히 하면서 리더십 硏究에 큰 變化를 가져왔다.
 
리더십에 對한 硏究는 經營學뿐만 아니라 心理學·政治學·社會學·敎育學·人類學, 甚至於는 스포츠 分野에서도 活潑히 進行돼 왔다. 따라서 리더십은 社會科學에서 가장 活潑히 硏究돼 온 主題라고 해도 過言이 아니다. 學者들뿐만 아니라 많은 사람이 日常에서 關心을 갖고 있는 主題인 만큼 한 卷의 苦戰을 고르기 쉽지 않았던 것이 事實이다.

그래서 最近 50年 동안 리더십 硏究와 理解에 가장 큰 影響을 미친 리더십 理論이 무엇일까를 基準으로 苦悶을 始作했다. 설정 期間과 內容을 ‘50年’과 ‘리더십 硏究와 理解’로 限定한 것은 이런 制約條件이 없다면 리더십이라는 主題의 特性上 너무 많은 著書가 高麗의 對象이 될 수밖에 없다는 憂慮 때문이었다. 이런 基準으로 著書들을 評價하다 보니 自然스럽게 James MacGregor Burns(以下 번즈 敎授)가 1978年에 著述한 『Leadership』이라는 冊과 이를 비즈니스 分野의 리더들에게 焦點을 맞춰 學問的으로 體系化한 Bernard M. Bass(以下 배스 敎授)의 1985年 著書인 『Leadership and Performance beyond Expectations』를 選定할 수 있었다.

많은 분에게 多少 生疏하게 느껴질 수도 있지만 이 두 卷의 冊은 지난 數十 年間 리더십 分野에서 가장 活潑하게 硏究된 理論이라고 할 수 있는 變革的 리더십이라는 用語를 世上에 알리고 學問的인 土臺를 提供했다는 點에서 큰 意味가 있다. 리더십 硏究에 있어 變革的 리더십 理論이 얼마나 큰 役割을 했는지 잘 보여주는 證據는 매우 쉽게 찾을 수 있다.

지난 40年 동안 硏究의 中心이 돼 온 變革的 리더십


먼저 變革的 리더십에 對한 메타分析을 바탕으로 2017年에 出刊된 論文을 살펴보면 이 硏究를 위해 著者가 參照한 變革的 리더십 關聯 論文이 無慮 600篇이 넘는다는 事實을 알 수 있다. 1 1 Ng. T. (2017). Transformational leadership and performance outcomes: Analyses of multiple mediation pathways. The Leadership Quarterly, 28, 385-417. 닫기  이 論文이 個人 水準에서 發揮되는 變革的 리더십과 個人 性과 사이에 어떤 重要한 變數들이 있는지를 檢證하는 論文이라는 點을 勘案하면 다양한 分析 水準에서 變革的 리더십이 여러 가지 結果 變數들에 미치는 影響들을 調査한 硏究 論文의 數字는 훨씬 더 많을 것이라는 事實을 쉽게 推論할 수 있다. 結局 두 著書에서 始作된 變革的 리더십에 對한 硏究가 지난 40年 동안 적어도 數百 篇의 硏究 論文의 出發點이 됐다고 할 수 있다.

한 가지 重要한 事實은 이 두 著書의 리더십 硏究에 對한 影響力이 時間이 갈수록 漸漸 더 커지고 있다는 點이다. 이 메타分析 論文에 처음 包含된 變革的 리더십에 對한 論文 389篇의 出刊 時期를 보면 1999年 以前에 出刊된 論文의 比重은 3%에 不過하지만 2001年부터 2005年 사이에 出刊된 論文의 比重은 13%이고, 2006年부터 2010年 사이는 30%인데 2011年 或은 그 以後에 出刊된 論文의 比重은 折半이 넘는 55%에 이른다. 한마디로 變革的 리더십에 對한 關心이 時間이 흐르면서 漸漸 增大되고 있으며 더 많은 學者가 變革的 리더십에 對한 硏究를 進行하고 있다.

變革的 리더십에 對한 硏究가 全般的인 리더십 硏究에서 차지하는 量的 影響과 別途로 質的 側面에서도 두 著書의 影響은 莫大하다. 1978年과 1985年에 두 著書를 통해 變革的 리더십 理論이 登場한 以後 지난 40年 동안 리더십 學界에 다른 理論이 거의 登場하지 않았다고 해도 過言이 아닐 程度로 變革的 리더십은 그동안 리더십 硏究에서 絶對的인 比重을 차지해왔다. 勿論 오센틱 리더십이나 戰略的 리더십 或은 팀 리더십과 같은 理論도 이 其間에 새롭게 登場하기는 했지만 많은 境遇 變革的 리더십의 틀 內에서 開發되거나 變革的 리더십의 影響을 相當히 많이 받은 理論이라고 해도 無妨할 程度로 理論的 類似性이 크다. 또한 1970年代 初 登場해 리더와 팔로워 間의 關係를 바탕으로 다양한 리더십 硏究를 進行하는 Leader Member Exchange(LMX)라는 理論 또한 最近에는 變革的 리더십 理論을 바탕으로 이뤄지는 硏究가 많다는 事實도 지난 40年 동안 리더십 硏究의 中心에 變革的 리더십이 存在함을 立證하는 證據라고 할 수 있을 것이다.

그렇다면 두 著書의 內容이 무엇이며 이런 內容이 現在 어떤 示唆點을 주는지에 對해 좀 더 具體的으로 알아보기로 하자.

變革的 리더십의 始作: 번즈 敎授의 『Leadership』

번즈 敎授의 『Leadership』(韓國語版은 韓國리더십硏究會에서 『리더십 講義』라는 題目으로 2000年 出刊했다)이 現代 리더십 硏究에서 큰 意味를 갖는 重要한 理由는 다음과 같다.

첫째, 번즈 敎授 以前의 政治學에서 바라보는 리더십이란 社會的 背景이나 그 밖의 다양한 權力 資源을 가진 엘리트들이 大衆에게 一方的으로 影響力을 行使하는 過程이었다. 하지만 번즈 敎授는 리더십을 合意된 共同 目標를 達成하기 위해 리더와 팔로워가 서로 影響力을 行使하는 過程이라고 定義한다(원저에서는 이를 “… realize goals mutually held by both leaders and followers”라고 表現한다). 卽 리더십에서 影響力의 方向이 리더에서 始作되는 일方向에서 리더와 팔로워 間의 雙方向으로 轉換되는 契機가 된 것이다.  번즈 敎授는 히틀러처럼 權力을 獨占하고 一方的으로 휘두르는 사람(原著에서는 ‘벌거벗은 權力(naked power)’ 或은 ‘權力을 휘두르는 사람(power-wielder)’이라고 불렀다)은 리더의 位置에 있지만 리더라고 부를 수 없다고 말한다. 리더는 팔로워들의 動機와 期待値를 충족시키고 合意된 目標를 達成하는 存在인데 히틀러처럼 ‘權力을 휘두르는 사람’은 一方的으로 樹立된 自身의 目的을 達成하는 데 汲汲한 存在라는 것이다.

둘째, 眞正한 리더와 벌거벗은 權力者를 區分하는 過程에서 번즈 敎授는 자연스럽게 리더십에 道德性이라는 槪念을 追加했다(원저에서는 ‘leadership is morally purposeful’이라고 表現했다). 過去에는 없었던 일이다. 共同의 目標를 實現해나가는 過程에서 리더는 正直, 責任感, 公正性 같은 行動 樣式의 道德性과 自由, 正義 等과 같은 目的 價値, 그리고 透明하고 자유로운 意思疏通과 相互 評價를 可能하게 하는 過程을 追求해야 한다는 意味다. 리더십 硏究의 歷史가 오래됐다는 點을 勘案하면 번즈 敎授에 依해 리더십 理論에 道德性 或은 倫理라는 槪念이 처음 登場한다는 事實이 놀라울 程度다.

마지막으로 번즈 敎授는 影響力을 行使하고 리더와 팔로워가 相互作用을 하는 方式에 따라 去來的 리더십(transactional leadership)과 變革的 리더십(transforming leadership)으로 리더십을 크게 나눴다. 리더십을 去來的 리더십과 變革的 리더십으로 나눈 點이 어쩌면 現代的 리더십 硏究에 對한 번즈 敎授의 가장 큰 貢獻일 것이다. 번즈 敎授는 國會議員이나 官僚가 選擧에서 票를 얻기 위해 일자리를 늘리고 福祉 惠澤을 마련하는 過程을 典型的인 去來的 리더십으로 봤다. 去來的 리더십에서는 리더와 팔로워 사이에 交換되는 對象이 各自가 갖고 있는 理解關係 및 目的이라는 것이다. 그리고 이를 바탕으로 形成되는 關係는 各自의 利害關係가 달라지면 언제든 斷絶될 수 있다. 反對로 變革的 리더십에서는 리더와 팔로워들 사이에 共同의 目標價 形成되며 이를 追求하는 過程에서 서로에 對한 獻身이나 信賴가 한 次元 더 높은 段階로 發展한다고 이야기한다. 그래서 變革的 리더와 팔로워 사이에는 狀況이 變해도 持續될 수 있는 더 높은 水準의 關係가 樹立된다. 變革的 리더는 初期에 自身의 名譽나 利害關係를 追求하기 위해 리더의 자리에 오를지 몰라도 그 後의 過程에서 팔로워의 니즈와 熱望을 바탕으로 한 共同目標(collective purpose)를 追求하게 되며, 特히 이 共同目標를 한 段階 더 높은 價値로 승화시키려는 努力을 한다는 것이다.

整理하자면 旣存의 리더십 硏究는 成功하는 리더가 가진 여러 가지 特性들(traits)이나 行動(behaviors)을 發見하는 데 焦點이 맞춰져 있었다. 1960年代부터 登場한 狀況理論도 事實 本質的인 側面에서는 行動理論에서 크게 벗어난 것이 아니라 리더의 다양한 行動이 어떤 특정한 狀況에서 더 效果的이냐를 豫測하는 理論들이었다. 하지만 번즈 敎授는 『Leadership』에서 變革的 리더십을 리더와 팔로워 間의 相互作用 過程이라고 定義하고 리더십 硏究에 있어 本質的으로 훨씬 더 重要한 ‘共同의 目標’라든지 ‘비전’ ‘道德性’ ‘信賴’ 或은 ‘期待値’와 같은 槪念들을 前面에 등장시켰다.

가장 現代的이고 革新的인 리더십 理論의 完成: 배스 敎授의 『Leadership and Performance Beyond Expectations』

번즈 敎授의 著書 『Leadership』과 그의 리더십에 對한 哲學 및 理論에 깊은 影響을 받은 배스 敎授는 번즈의 變革的 리더십(transforming leadership) 理論을 발전시켜 1985年 『Leadership and Performance Beyond Expectations』이란 冊을 내놓는다. 이를 통해 變革的 리더십 理論을 完成시킨다. 배스 敎授의 變革的 리더십 理論은 以後 全 世界 리더십 硏究의 가장 重要한 理論的 土臺가 됐다. 리더십 硏究의 가장 權威 있는 學術誌인 『The Leadership Quarterly(LQ)』에서 1990年代와 2000年代에 LQ에 실린 論文을 分析해보니 變革的 리더십을 직접的인 理論的 土臺로 活用해 쓰인 論文이 各各 34%, 12.6%로 나타났다. 2 2  Gardner, W., Lowe, K., Moss, T., Mahoney, K., & Cogliser, C. (2010). Scholarly leadership of the study of leadership: A review of The Leadership Quarterly's second decade, 2000-2009. The Leadership Quarterly, 21, 922-958. 닫기

또한 2014年 出刊된 리더십 硏究에 對한 메타分析에서도 變革的 리더십의 重要性이 다시 한番 確認됐다. 이 論文은 2000年부터 2012年 사이에 經營學科 心理學 分野의 10個 Top Journal에 收錄된 752篇의 리더십 論文 內容을 全數 調査했는데 變革的 리더십과 關聯된 論文(원論文에서는 neo-charismatic theories라고 表現했다)이 無慮 294篇으로 全體 論文의 39%를 차지했다. 3 3 Dinh, J., Lord, R., Gardner, W., Meuser, J., Liden, R., & Hu, J. (2014). Leadership theory and research in the new millennium: Current theoretical trends and changing perspectives. The Leadership Quarterly, 25, 36-62. 닫기  이와 더불어 變革的 리더십 理論을 바탕으로 리더십의 다른 現象(例를 들면 分析 水準에 對한 硏究(levels of analysis) 或은 리더와 팔로워 間의 關係의 質에 對한 硏究(LMX))을 硏究한 論文들까지 包含하면 變革的 리더십이 리더십 硏究에서 차지하는 比重은 絶對的이라고 해도 過言이 아닐 것이다.

배스 敎授의 著書는 리더십 硏究에 어떤 貢獻을 했기에 그 影響力이 30年 가까이 지난 只今까지 持續되는 것일까? 배스 敎授의 貢獻은 다음과 같은 4가지로 要約할 수 있다.

첫째, 번즈 敎授의 變革的 리더십 理論은 앞에서 言及한 대로 리더십을 리더와 팔로워 間의 相互 影響力을 行使하는 過程으로 定義하고 이를 爲해 必要한 여러 가지 要素들(例를 들면 共同의 目標, 信賴, 正義, 倫理 等)을 羅列했다. 배스 敎授는 이를 바탕으로 이 槪念을 좀 더 具體化해서 變革的 리더십을 發揮하기 위해 必要한 4가지 構成 要素를 理論的으로 定立했다는 데 큰 意味가 있다. 理想的 影響(idealized influence), 令監的 動機 附與(inspirational motivation), 知的 刺戟(intellectual stimulation), 個別的 配慮(individualized consideration)로 불리는 배스 敎授가 開發한 變革的 리더십의 4가지 軸은 그동안 理論的 修正이 조금 있기는 했지만 큰 틀은 如前히 그의 1985年 著書에서 提示한 理論이 維持되고 있다. 現代的 리더십 硏究에 對한 그의 洞察力이 뛰어나다는 것을 알 수 있게 하는 點이다. 4 4 變革的 리더십의 4가지 構成要素에 對해서는 筆者가 2009年 DBR 26號에 寄稿한 ‘靈感을 불어 넣는 ‘變革的 리더’되는 法’ 參考. 닫기

둘째, 번즈 敎授의 變革的 리더십에 對한 論議가 變革的 리더의 行動에 對한 技術에 그친 反面 배스 敎授의 變革的 리더십 理論은 이보다 한발 더 나아가 變革的 리더의 行動을 測定할 수 있는 設問紙가 開發됐다는 事實이 意味가 있다. Multifactor Leadership Questionnaire(MLQ)라고 불리는 이 設問紙는 지난 數十 年 동안 많은 改正을 거치면서 變革的 리더십을 測定하는 데 반드시 使用해야 하는 道具로 자리 잡았다. 5 5  Avolio, B., Bass, B., & Jung, D. (1999). Reexamining the components of transformational and transactional leadership using multifactor leadership questionnaire MLQ-Form 5X. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441-462. 닫기  變革的 리더십의 槪念을 具體化한 것도 意味가 있지만 이를 普遍妥當하게 測定할 수 있는 設問紙를 開發했다는 것도 배스 敎授가 리더십 硏究에 미친 적지 않은 貢獻이다.

셋째, 번즈 敎授의 變革的 리더십은 많은 境遇 政治·社會·文化 分野의 世界的인 리더들이 가진 리더십에 焦點을 두는 反面 배스 敎授의 變革的 리더십은 大企業 CEO뿐만 아니라 팔로워를 이끌어야 하는 리더라면 팀長이든 部署長이든 實踐 可能한 리더십에 焦點을 맞춘 內容들이 많다. 따라서 배스 敎授는 少數의 偉大한 리더들만 實踐할 수 있는 번즈의 變革的 리더십 理論을 現實的으로 누구나 實踐할 수 있는 日常의 리더십으로 擴大했다는 데 意味가 있다. 事實 지난 30餘 年의 變革的 리더십 硏究 論文을 살펴보면 CEO의 變革的 리더십을 硏究한 論文보다는 팀長과 部署長의 變革的 리더십을 硏究한 論文이 壓倒的으로 많다는 點을 發見할 수 있다. 6 6  Agle, B., Nagarajan, N., Sonnenfled, J., & Srinivasan, D. (2006). Does CEO charisma matter? An empirical analysis of the relationships among organizational performance, environmental uncertainty, and top management team perceptions of CEO charisma. Academy of Management Journal, 49, 161-174. 닫기

넷째, 배스 敎授의 『Leadership and Performance beyond Expectations』가 갖는 마지막 意味이자 貢獻은 번즈 敎授의 理論과 달리 變革的 리더십과 去來的 리더십이 서로 排他的인 槪念이 아니라 相互補完的인 槪念이라는 設定이다. 變革的 리더십 性向이 剛한 리더라도 狀況에 따라서는 現實的으로 去來的 리더십을 發揮할 必要가 있다. 따라서 特定 리더의 리더십이 效果的인가를 評價할 때 重要한 것은 變革的 리더십 性向이 얼마나 剛한가보다는 이 두 리더십이 얼마나 適切하게 組合돼 實踐되고 있느냐가 돼야 한다.

事實 變革的 리더십에 對해 많은 사람이 잘못 理解하고 있는 代表的인 事項이 ‘變革的 리더십은 좋은 리더십이고 去來的 리더십은 안 좋은 리더십’이라는 二分法的 思考다. 去來的 리더십이라는 表現이 주는 느낌 때문에 學者들조차도 去來的 리더십을 計算的이고 冷靜하며 甚至於는 狡猾한 리더십이라고 誤解할 때가 많다. 하지만 배스 敎授는 아무리 훌륭한 變革的 리더라도 때로는 팔로워들에게 自身이 期待하고 있는 것을 明確하게 傳達하고 이를 충족시킨다면 이에 相應하는 補償을 持續的으로 提供하는 去來的 리더십이 반드시 必要하다고 얘기한다. 結局 去來的 리더십은 變革的 리더십과 相反되고 否定的인 리더십이 아니라 變革的 리더십을 더욱 效果的으로 發揮하게 하는 리더십의 重要한 바탕이라고 理解하는 것이 正確하다. 實際로 變革的 리더십에 對한 많은 硏究에서 去來的 리더십이 變革的 리더십 못지않게 팔로워들의 動機 附與와 成果에 肯定的 影響을 준다는 點을 發見할 수 있다. 7 7 Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-768. 닫기  따라서 變革的 리더십과 去來的 리더십을 相互排他的인 槪念에서 相互補完的인 槪念으로 設定한 點이 배스 敎授의 리더십 硏究에 對한 마지막 貢獻이라고 할 수 있다.

번즈와 배스 敎授의 變革的 리더십 理論이 주는 示唆點

지난 40年 가까이 리더십을 理解하는 視角과 學術的 硏究에 가장 큰 影響을 미친 번즈와 배스 敎授의 變革的 리더십 理論이 只今 우리에게 주는 示唆點은 무엇일까?

1. 리더십은 리더 혼자만의 것이 아니다

가장 重要한 첫 番째 示唆點은 ‘리더십이 리더에 依해 一方的으로 行使되는 强壓的 過程이 아니라 서로 影響을 주고받는 相互作用’이라는 點이다. 그리고 이런 過程을 통해 達成해야 하는 目標도 리더가 一方的으로 設定하거나 强要하는 것이 아닌 팔로워들이 共感할 수 있는 目標여야 한다는 事實을 記憶하자. 번즈와 배스 敎授의 變革的 리더십 理論이 登場하기 以前까지 大部分의 리더십 理論들은 리더십을 리더 中心(leader-centric)의 過程으로 認識하는 傾向이 剛했다. 더구나 무엇을 達成해야 하는가라는 目標 設定은 리더가 갖고 있는 固有 權限으로 여겨졌다. 하지만 번즈 敎授는 變革的 리더십 理論을 통해 팔로워들이 共感하지 않는 目標는 意味가 없다고 宣言한다. 배스 敎授는 한발 더 나아가 리더로서 未來에 對한 비전과 組織의 價値를 팔로워들과 얼마나 共有하고 이를 達成하기 위해 얼마나 率先垂範하느냐를 變革的 리더십을 測定하는 重要한 項目 中 하나로 設定한다. 卽 리더와 팔로워 間의 相互作用을 變革的 리더십 理論의 가장 重要한 土臺로 前面에 내세운다. 팔로워들의 地位와 權限이 漸漸 强해지고 成果를 내기 위한 리더십의 理想鄕으로 水平的 리더십이 脚光받는 現在의 狀況을 생각하면 40餘 年 前 번즈와 배스 敎授가 가졌던 리더십에 對한 洞察力이 매우 뛰어났음을 알 수 있다.

2. 한 次元 높은 成果를 위해 經濟的 補償 以上에 焦點을 맞춰라

두 番째 示唆點은 리더로서 한 次元 높은 成果를 創出하고 싶다면 팔로워들에게 經濟的 補償을 提供하는 한便 이를 바탕으로 한 去來的 關係 以上의 무언가가 必要하다는 點을 記憶하는 것이다. 이 플러스알파를 번즈 敎授는 共同의 目標와 信賴, 道德的 價値 等으로 設定했고 배스 敎授는 未來에 對한 비전, 率先垂範, 目標 達成에 對한 自信感, 팔로워에 對한 關心과 成長 等으로 設定했다. 時代에 따라, 이끌어야 할 對象에 따라 리더가 組織 構成員들의 沒入을 위해 해야 할 役割은 勿論 焦點을 맞춰야 할 對象이 變하기 마련이다. 그래서 리더십은 社會的, 文化的 脈絡에서 理解해야 한다. 그렇지 않으면 現在의 基準으로 過去의 리더를 評價하는 愚를 犯하기 쉽다.

리더로서 팔로워의 自發的인 協助와 追從을 얻고 싶다면 내게 있어 그 플러스알파가 무엇인가를 苦悶해보자. 그들이 리더인 내게 期待하고 이 關係를 통해 이루고자 하는 目標가 무엇인지, 1人稱이 아닌 3人稱에서 생각해보자. 그리고 그들이 果然 무엇 때문에 내게 自發的인 協助와 追從을 하려고 할지 생각해보자. 後輩들이 “저 先輩는 저것 때문이라도 같이 일하고 싶어!”라고 말할 수 있는 나만의 무엇이 存在하는가? 나만의 One Thing은 무엇인가? 이 苦悶에 對한 答을 찾을 수 있다면 當身은 이미 肯定的인 影響力을 통해 팔로워들의 自發的인 追從을 얻고 있는 괜찮은 리더라고 自身해도 좋다.



3. 요즘 職場人들은 自身을 성장시키는 商事를 찾는다

번즈 敎授의 變革的 리더십보다 배스 敎授의 리더십이 한 段階 더 體系化되고 包括的인 理論으로 자리매김한 理由 中 하나는 바로 팔로워들의 成長을 위한 具體的인 方案을 생각하고 이런 行動을 變革的 리더가 되기 위해 重要한 4個의 構成要素 中 하나로 設定했다는 것이다. 요즘 젊은 職場人들은 같이 일하며 나를 성장시켜 줄 上司를 願한다. 팔로워들의 成長이야말로 目標 達成을 위해 힘들게 일하면서도 一方的으로 酷使當한다거나 이용당한다는 否定的인 생각이 들지 않고 業務에 沒入하도록 만들 수 있는 가장 效果的인 方法이다.

2016年 글로벌 컨설팅會社 딜로이트는 29個國 7700名의 밀레니얼世代 젊은 職場人들을 對象으로 設問調査를 했다. 衝擊的 結果 中 하나가 1年 내 只今 다니는 會社를 떠날 計劃이 있다고 對答한 比率이 25%, 2年 내 떠날 計劃이라고 對答한 比率이 無慮 44%였다는 點이다. 8 8 https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-millenial-survey-2016-exec-summary.pdf 닫기  이렇게 平生職場의 槪念이 사라지고 몇 年 週期로 한 番씩 移職을 생각하는, 그래서 遊牧民이라는 뜻의 노마드族이라고 불리는 젊은 職場人들을 組織과 業務에 沒入하게 만드는 것은 리더 立場에서 漸漸 더 힘든 일이 될 수밖에 없다.

이 報告書에는 이에 對한 解決策도 담겨 있다. 2年 안에 떠나겠다는 44%의 職場人들이 갖고 있는 組織에 對한 가장 큰 不滿이 무엇일까? 바로 ‘自身에 對한 無關心’ 或은 ‘未來 成長에 對한 不透明’ 等이다. 全體 應答者 中 無慮 63%가 本人의 리더십 開發이 充分히 이뤄지지 않아 不滿이라고 했다. 같은 脈絡에서 向後 5年 동안 離職 計劃이 없다고 이야기한 職員 中 無慮 68%가 가장 重要한 理由로 나의 成長에 關心을 갖고 時間과 努力을 投資해주는 멘토 或은 리더가 있기 때문이라고 答했다. 다시 말하면 ‘成長’은 밀레니얼 職場人에게 日課 組織에 얼마나 沒入해서 일하게 하는가를 決定하는 데 가장 重要한 이슈라는 事實을 리더들이 記憶해야 한다는 것이다.

배스 敎授는 30年 後의 젊은 職場人들이 成長에 큰 意味를 둘 것이라는 事實을 豫測이라도 한 것처럼 變革的 리더십을 構成하는 4가지 要素 中 하나로 ‘팔로워들이 갖고 있는 다양한 狀況과 期待値를 理解하려고 努力하며 그들의 成長을 위해 함께 苦悶하는 行動’을 個別的 配慮라고 불렀다. 그리고 이를 測定하는 MLQ 項目으로 ‘이 上士는 가르치고 성장시키는 데 時間을 割愛한다’와 ‘職員들의 力量 開發을 위해 다양한 支援을 해준다’ 같은 項目을 變革的 리더가 되기 위한 行動으로 設定해 팔로워의 成長을 變革的 리더가 實踐해야 할 重要한 役割로 여겼다.

4. 只今 리더는 魚缸 속 물고기와 같은 狀況에 놓여 있다

번즈와 배스 敎授의 變革的 리더십이 只今 우리에게 주는 마지막 示唆點은 리더의 倫理的 價値가 리더십 理論에 비로소 反映되기 始作했다는 點이다. 事實 變革的 리더십 理論이 發表되기 前까지 리더의 倫理的 價値가 리더십 硏究에 反映되거나 理論化된 적이 거의 없었다는 點이 놀랍다. 하지만 번즈 敎授는 變革的 리더가 팔로워들에게 肯定的 影響을 미칠 수 있는 重要한 必要條件 中 하나로 倫理的 基準을 얘기했고 배스 敎授는 變革的 리더십을 測定하는 項目으로 ‘이 上士는 醫師決定 時 倫理的 側面을 考慮하는가’, 그리고 이를 通해 ‘팔로워들의 尊敬을 받고 있는가’ 等을 包含시켜 變革的 리더가 되기 위한 倫理的 價値와 基準의 重要性을 具體化했다.

只今 리더는 魚缸 속 물고기 같은 狀況에서 自身의 役割을 遂行하고 있다. 내가 하는 모든 行動이 觀察의 對象이며 무엇인가를 숨기거나 歪曲하기 힘든 狀況에서 意思決定을 내리고 팔로워들을 이끌어야 한다. 社會的으로 자주 이슈가 되는 上司의 甲질과 非倫理的 問題들도 結局 2018年의 上司가 1998年의 上司보다 甲질을 더 甚하게 하고 非倫理的이기 때문이 아니라 過去에는 감춰질 수 있었던 行動들이 이제는 모두 드러나기 때문에 나타나는 現象이다. 앞으로 리더의 倫理的 基準에 對한 팔로워와 社會의 期待値는 漸漸 더 높아질 것이다. 리더의 役割을 오랫동안 잘하고 싶다면 스스로 한 段階 더 높은 倫理的 基準을 設定하고 이를 一貫되게 實踐해야  한다.

 40餘 年 前 出刊된 두 卷의 著書가 只今까지 리더십 硏究에 큰 影響을 주고 있는 것처럼 리더십도 어쩌면 이와 恰似한 過程이 아닌가 하는 생각을 해본다. 리더로서 내가 只今 實踐하고 있는 行動이나 變化는 時間이 지나 職員들이 좀 더 좋은 成果를 낼 수 있는 시스템이 될 수도 있고 業務에 自由롭게 沒入하게 되는 肯定的인 文化로 發展할 수도 있을 것이다. 마찬가지로 只今 내가 後輩들에게 해주는 작은 配慮와 行動 하나가 그들에게 平生 記憶에서 잊히지 않는 意味 있는 經驗이 되고 成長을 위한 決定的인 契機가 될 수도 있다는 것을 記憶하자. 結局 리더란 번즈와 배스 敎授처럼 未來에 對한 目的意識을 가지고 오늘 하나의 작은 씨앗을 심는 사람이다.   

DBR mini box  2017年 HBR에서 選定한 最高의 CEO가 가진 祕訣: 水平的 리더십 하버드비즈니스리뷰(HBR)는 每年 成果가 좋은 最高經營者들의 랭킹을 作成해 ‘The Best Performing CEOs in the World’를 發表한다. 2017年 10月 發表된 2017年 1位는 자라(Zara)라는 브랜드를 가진 스페인 企業 인디텍스(Inditex)의 CEO인 파블로 이슬라(Pablo Isla)다. i i https://hbr.org/2017/11/the-best-performing-ceos-in-the-world-2017 닫기  여기서 注目해야 할 點은 HBR에서 發表하는 이 랭킹의 이름이 ‘2017年 가장 좋은 成果를 낸 CEO’지만 파블로 이슬라가 이끄는 인디텍스의 財務的 成果는 1位가 아닌 18位라는 點이다. HBR은 왜 이슬라를 2017年 最高의 CEO로 評價했을까? 이를 理解하려면 자라라는 會社가 어떻게 運營되는지 理解할 必要가 있다. 이 會社가 競爭社에 비해 훨씬 더 빠른 生産 및 販賣가 可能한 비즈니스 모델로 成功했다는 事實은 잘 알려져 있다. 더 重要한 事實은 이런 비즈니스 모델이 잘 運營되려면 現場에 있는 職員들의 목소리가 經營陣에게 實時間으로 傳達될 수 있는 疏通 채널 및 自身의 목소리를 두려움 없이 積極 開陳할 수 있는 水平的 組織文化를 갖춰야 한다는 點이다. 2017年 CEO 랭킹 1位로 選定된 後 HBR이 이슬라와 인터뷰한 記事 中 아랫部分을 參考해보자. 水平的 組織文化와 리더십이 어떻게 인디텍스의 12年 連續 成長을 이끌었고 파블로 이슬라를 世界 最高의 CEO로 만들었는지 알 수  있다. “우리 企業은 매우 平面的인 組織이며 公式 會議도 그렇게 많지 않습니다. 實際로 우리 企業에는 公式的인 經營委員會가 없습니다. 모든 職員에게 權限이 주어져 있으며 非公式的 對話와 現場 點檢 等을 통해 職員들이 直接 意思決定을 합니다. 昨年만 해도 全體 職員 16萬 名 中 2萬5000名 異常을 승진시켰습니다. 이런 組織 構造는 企業家的 精神을 造成하는 데 많은 도움을 줍니다.” ii ii  http://www.hbrkorea.com/magazine/article/view/8_1/page/1/article_no/1066# 닫기

 
鄭東一 연세대 經營學科 敎授 djung@yonsei.ac.kr

筆者는 고려대 史學科를 卒業하고 美國 빙엄턴 뉴욕주립대에서 經營學 博士 學位를 取得했다. 美國 샌디에이고주립대 敎授를 거쳐 2008年부터 延世大 敎授로 在職하고 있다. 2004年 美國經營學回 西部支部로부터 ‘올해의 有名한 學者賞’을 받았다. 2010年 리더십 分野의 最高 學術誌인 『The Leadership Quarterly』의 ‘올해의 最高 論文賞’을 受賞했으며 每日經濟 選定 韓國의 經營大가 30人으로 꼽히기도 했다. 2015年 정진기言論文化賞을 受賞했다. 著書로 『사람을 남겨라』가 있다. 株 硏究 分野는 리더십과 組織行動論이다.

人氣記事