Article at a Glance

1100萬 다운로드 記錄한 온라인 쇼핑몰 檢索엔진 지그재그의 成功 祕訣

1. 가장 심플한 서비스를 만들어 出市한 後 使用者 데이터 分析을 통해 機能과 UX를 改善
2. 클러스터링에 依한 個人化 推薦 機能을 女性 衣類 쇼핑 環境에 맞춰 執拗하게 具現
3. 收益모델 導入을 미루고 使用者(消費者와 쇼핑몰)로부터 最大限 많은 데이터를 끌어내는 方向으로 비즈니스 모델을 構成



패션産業에서도 모바일 去來價 차지하는 比重이 커졌다. 30∼40代 職場人들이 하루에도 몇 番씩 習慣的으로 스마트폰을 꺼내 들어 포털 뉴스를 보듯 많은 10∼20代 靑年, 特히 女性들은 習慣的으로 스마트폰 앱에서 옷, 化粧品, 액세서리 아이쇼핑을 한다. 사고 싶은 스타일의 옷을 ‘찜’해두기도 하고 즐겨 찾는 쇼핑몰에 들어가 新商品을 둘러본다. 이렇게 언제 어디서든 스마트폰으로 쇼핑할 수 있는 環境이 만들어지면서 個人이 運營하는 쇼핑몰이 年 賣出 500億∼1000億 원을 넘기고 中堅企業으로 成長하는 事例가 續續 登場하고 있다. 스타일난다, 六六걸즈, 임블리 等이 代表的이다. 요즘은 웹사이트 運營뿐 아니라 製品 配送과 在庫 管理까지 外注가 可能해졌다. 進入 障壁이 낮으니 집에서 副業 삼아 쇼핑몰을 運營하는 사람도 많다. 每日 數百 個의 온라인 쇼핑몰이 생겨나고 사라진다.

지그재그 ● 會社名: 크로키닷컴 ● 業種: 패션商品 檢索 엔진 ● 職員: 27名 ● 賣出 및 利益: 非公開 ● 經營陣: CEO 서정훈, CTO 윤상민, CMO 金正薰 沿革 2012年 2月 크로키닷컴 創立 2015年 2月 지그재그 베타버전 오픈 2015年 6月 지그재그 正式버전 오픈 (300個 쇼핑몰 入店) 2015年 12月 마케팅센터 사이트 오픈 2016年 1月 벤처캐피털 1次 投資 30億 원 2016年 2月 쇼핑몰 手數料 BM 導入. 2週 만에 撤回(1000個 入店 쇼핑몰 中 500個) 2017年 5月 벤처캐피털 2次 投資 70億 원 2017年 12月 쇼핑몰 廣告 BM 導入 2018年 5月 累積 다운로드 1100萬, 月刊 使用者 200萬, 入店 쇼핑몰 3000個

하늘의 별처럼 많아진 온라인 쇼핑몰을 모아서 한눈에 보여주면 어떨까 하는 아이디어로 始作한 앱 서비스가 있다. IT 開發業體 크로키닷컴이 2015年 6月 出市한 앱 ‘지그재그’다.

지그재그는 物件을 팔지 않는다. 手數料도 없다. 이 會社는 ‘女性 패션의 구글’을 꿈꾼다. 全國에 있는 約 3000個의 온라인 쇼핑몰과 거기 올라오는 數百萬 個의 商品을 쉽게 檢索해주는 쇼핑 檢索 엔진의 役割만 한다. 收益은 廣告에서 낸다. 구글처럼 單純하게, 가장 빠르고, 가장 손쉽게 願하는 옷을 찾도록 數千 個의 쇼핑몰을 크롤링 1 1 Crawling: 自動化된 檢索 알고리즘(bot)李 수많은 사이트를 돌아다니면서 情報를 훑어서 가져오는 行爲. 구글 檢索이 이런 方式으로 이뤄진다.. 닫기 해주고 自動으로 큐레이션해주는 機能이 核心이다. 2018年 5月 基準 累積 다운로드는 約 1100萬 件, 月 活性 利用者는 200萬 名인데, 이 200萬 名의 日 平均 利用回數가 無慮 5回다. 이 程度면 習慣 或은 中毒이라고 해도 될 程度다. 2 2 出處는 調査機關 앱에이프. 안드로이드 基準. 앱스토어 評點은 5.0 滿點에 4.7. 이에 비해 같은 業種의 스타일쉐어는 4.1, 카카오스타일은 4.1이다. 닫기 2016年부터 벤처캐피털로부터 100億 원의 投資金을 받았고 2017年 12月 廣告를 받기 始作하면서 곧바로 月 單位 黑字로 轉換했다는 것이 이 會社 經營陣의 말이다. 正確한 數値는 非公開지만 2018年 賣出은 100億 원 以上으로 보고 있다.

수많은 큐레이션앱이 汎濫하는 市場에서 지그재그가 檢索 엔진으로서 獨步的인 立地를 構築할 수 있었던 理由는 逆說的으로 이 業體가 女性 패션에 남다른 知識이 없기 때문이기도 하다. 職員 折半 以上이 IT 開發者와 데이터 分析家이고, 經營陣 3名 모두 男性이다. “어떤 狀況이나 問題에 對해 누구보다 디테일하게 認知하고 그에 맞는 解決策을 찾아내는 데는 自身 있다. 그것이 많은 사람이 얘기하는 ‘技術力’이 아닌가 한다.” CEO 서정훈의 말이다.

데이터 分析에 對한 執着, 그리고 ‘顧客을 便利하게 만들어주는 것이 우리의 使命’이라는 哲學을 가지고 모바일 쇼핑 産業을 새롭게 쓰고 있는 지그재그 事例를 集中 分析한다.

中堅 企業에서 커리어를 쌓고 創業

지그재그 앱은 크로키닷컴이라는 스타트업에서 만들고 서비스한다. 스타트업이라고는 하지만 이 會社의 共同 創業者 서정훈과 윤상민은 모바일 業界에서 15年 以上 뼈가 굵은 베테랑이다. 서정훈은 컴퓨터와 디자인, 蹴球를 좋아했고 亞州大 大學院에서 애니메이션을 專攻했다. 윤상민은 컴퓨터만 좋아했고 카이스트 電算學科 在學 時節부터 뛰어난 프로그래머였다. 이들은 各各 碩士 課程을 마치고 2000年代 初盤 携帶폰 소프트웨어 開發業體 디지탈아리아에 入社해 서로를 알게 됐다.

디지탈아리아는 携帶폰의 그래픽 유저인터페이스(GUI)를 만들어 三星電子 等 携帶폰業體에 納品하는 會社였다. 서정훈과 윤상민은 核心 人材가 됐다. 兵役特例要員으로 入社했지만 義務服務 期間이 끝난 後에도 더 큰 會社로 옮기지 않고 이 會社에 남았다. 20代 젊은 職員에게도 能力에 따라 큰 機會를 주는 中堅企業과 함께 빠르게 成長하는 便을 擇했다.

서정훈은 다른 開發者들과는 달리 프로그래밍뿐 아니라 디자인과 對人關係에도 두루 强點이 있었다. 그는 開發者에서 팀長으로, 또 디지탈아리아 關係詞인 新設 法人 ‘라일락’의 代表로 快速 昇進했다. 2008年부터 約 4年 동안 라일락의 代表를 맡으며 職員을 7名에서 50餘 名까지 늘렸고 累積 賣出도 100億 원을 達成하는 等 눈에 띄는 經營手腕을 보였다. 윤상민度 携帶폰 UI에 들어가는 核心 그래픽 엔진 等을 開發하며 認定받았다.

會社에서 乘勝長驅하던 이들에게 2010年代 들어 海溢과 같은 變化가 밀어닥쳤다. 스마트폰 世上이 到來했다. 구글의 안드로이드와 애플의 iOS가 携帶폰의 基本 運營體系로 자리를 잡으면서 모바일用 소프트웨어를 만들던 旣存 業體들 간 構造調整이 벌어지기 始作했다. 디지탈아리아도 마찬가지였다. 引受合倂과 賣却 消息 等이 들렸다. 代表職을 맡고 있지만 持分이 없는 月給 社長이었던 서정훈은 ‘나이를 더 먹기 前에 내 事業에 挑戰해보자’는 생각으로 創業을 計劃했다. 그리고 윤상민을 찾아갔다. 그도 그런 雰圍氣에서 會社를 옮길 때가 됐다고 생각하고 있었다. 두 名은 2011年 末 분당의 한 오뎅바에서 麥酒를 마시며 創業을 約束했다.

2012年 2月, 이들은 資本金 1億5000萬 원으로 크로키닷컴을 設立했다. 크로키는 靜物이나 人物을 빠르게 스케치하는 美術技法이다. 크로키를 그리듯이 IT 트렌드를 捕捉해 創業 아이템도 빨리 企劃해 빨리 實行하자는 뜻이다. 元來는 後輩와 知人 等을 모아 6人組 팀으로 始作할 생각이었다. 그러나 막상 事務室을 빌려놓고 보니 온갖 핑계를 대면서 아무도 오지 않았다. 結局 冊床 여섯 個가 놓인 江南驛 오피스텔을 서정훈과 윤상민 둘만 차지하고 앉게 됐다. 以前 職場에서 代表 或은 理事 타이틀을 달고 많은 部下를 거느렸던 이들에겐 조금 당황스런 狀況이었다. 創業이 쉬울 거라고 생각하진 않았지만 그래도 막상 始作하니 語塞한 氣分도 들었다.

“빨리 會社를 키워서 더 큰 오피스로 옮기자고 생각했다. 그래서 오피스텔을 賃貸할 때 不動産 분에게 ‘6個月만 쓰고 나가면 違約金을 내야 하나요?’라고 묻기도 했다. 그 오피스텔에서 4年이나 보내게 될 줄은 몰랐다.” 서정훈의 回想이다. 苦生길이 始作되는 참이었다.

두 番의 成功과 失敗

크로키닷컴이 最初로 着手한 事業 아이템은 스포츠팀 管理 앱이었다. 週末마다 蹴球를 할 程度로 蹴球를 좋아하며 同好人 클럽에서 主張을 맡고 있던 서정훈의 아이디어였다. 蹴球 同好會의 스케줄을 管理하고, 相對 팀을 찾고, 運動場을 잡고, 各種 統計를 記錄할 수 있도록 도와주는 機能이 核心이었다. 엘리트 스포츠 中心인 韓國에서는 스포츠 同好人龍 앱에 對한 需要가 거의 없을 것이라 생각했기에 美國과 英國 等 스포츠가 生活化된 先進國 市場을 겨냥했다. 事業 아이디어에 自信感이 많았기에 開發 過程은 徹底히 祕密에 부쳤다. 6個月 以上 공을 들여 베타버전을 出市했다. 앱의 이름은 ‘Teamable’이었다.



안드로이드와 iOS用으로 만든 베타버전을 海外에 있는 知人들에게 앱을 使用해보라고 勸했다. 하지만 使用하는 사람이 드물었다. 얼마 되지 않아 서정훈은 自身이 市場을 잘못 把握했음을 깨달았다. 2012年 當時는 先進國에서도 아직 아이폰이나 안드로이드 OS를 쓰는 스마트폰이 그리 많이 普及되지 않은 狀況이었다. 폴더型 携帶폰도 아직 많이 쓰고 있었고 블랙베리度 많았다. 그것도 모르고 ‘이제 스마트폰이 大勢다. 좋은 앱을 만들면 쓰겠지’ 하는 생각으로 아이폰과 안드로이드폰用 앱을 만든 것이다. 게다가 顧客層에 對한 理解度도 不足했다. 野外 活動과 스포츠 活動을 좋아하는 사람들일수록 스마트폰 使用率이 낮았다.

서정훈과 윤상민은 왜 市場을 제대로 把握하지도 않고 이런 앱을 만들었는지에 對해 自省해봤다. 結論은, 過去의 成功 經驗에 발목이 잡힌 것이었다. 이들은 社會生活을 始作한 以來 約 10年 동안 B2B 企業에서 勤務하며 大企業에 納品하는 ‘미들웨어’ 소프트웨어를 만들어 팔았다. 그 時節의 顧客社였던 三星電子와 LG電子는 祕密維持를 重要하게 생각했다. 또 納品業體의 失手를 容納하지 않았고 一旦 納品해서 携帶폰에 設置된 소프트웨어는 追後 修正하기 어려웠다. 그래서 納品業體들은 無條件 誤謬 없고 完璧하게 動作하는 製品을 만들어야 했다. 그때 들인 習慣 때문에 Teamable을 만들 때도 徹底히 祕密을 維持하며 앱의 完成度를 올리는 데 全力을 쏟아부었을 뿐 市場調査에는 相對的으로 神經을 덜 썼다고 反省했다.



외로움과 孤獨함도 問題였다. “數十 名이 함께 일하면 뭔가 일이 하나 잘못돼도 크게 흔들리지 않는다. 그런데 조용한 오피스텔에 단둘이 앉아 있다 보니 서로의 表情과 反應을 지나치게 살피게 되더라. 일이 잘 안 풀릴 때면 어두운 雰圍氣를 헤어나기 힘들었다.” 서정훈의 말이다.

이대로는 本人들의 멘털부터 무너지겠다 싶었다. 서정훈은 戰略을 修正했다. 오랜 期間 功을 들이고 있는 ‘Teamable’ 事業은 繼續 進行하면서 이番에는 가볍고 빠른 ‘린’ 方式으로 앱을 만들어 一旦 出市부터 해보자 마음먹었다. 그런 생각으로 뚝딱 만든 것이 ‘쿠키單語帳’이라는 英語辭典 앱이다. 스마트폰에서 英語單語를 드래그(drag)하면 바로 뜻을 알려주고 나아가 單語帳에 自動 貯藏해주는 프로그램이다. 開發엔 딱 3日 걸렸다. 앞뒤 따지지 않고 一旦 앱스토어에 0.99달러짜리 有料 앱으로 出市했다.



이番엔 어땠을까. 쿠키單語帳은 바로 反應이 왔다. 單純하고 便利한 使用法 때문에 앱스토에 後期에 好評이 이어졌다. 첫 週부터 안드로이드 敎育 分野 앱 上位 10位 안에 들어갔다. 賣出은 크지 않았지만 어쨌든 이름은 알렸다. 言論 媒體에도 報道가 되기 始作했다. 이들은 재빠르게 앱을 글로벌 버전으로 업그레이드했다. 앱의 이름도 海外 市場을 考慮해서 ‘쿠키單語帳’에서 ‘비스킷(Biscuit)’으로 바꿨다. 디자이너와 開發者度 追加로 뽑았다. 有名한 메모帳 애플리케이션 에버노트(Evernote)와 聯動하는 機能을 만들었고, 그 德分에 2013年 9月 美國 샌프란시스코에서 열린 에버노트 開發者大會에 招請받아 3位에 올랐다. 이게 끝이 아니다. 그해 11月, 政府의 創造經濟 支援策에 따라 만들어진 ‘글로벌 K스타트업 프로그램’에서 對象에 選定됐다. 대번에 賞金 1億 원이 通帳에 꽂혔다.

애物단지 같았던 ‘Teamable’에서도 收益이 나오기 始作했다. 예전 職場에서 大企業을 相對로 營業을 자주 다녔던 서정훈이 그 經驗을 살려서 나이키라는 大型 顧客을 뚫은 것이다. 나이키는 마침 ‘나이키컵 237’이라는 全國 同好人 蹴球大會를 開催하면서 온라인上에서 競技 스케줄을 管理하는 앱을 必要로 하고 있었다. 크로키닷컴은 나이키의 니즈에 맞도록 앱을 完全히 改造했다. 러닝 개런티 方式으로 契約을 맺었고 이 大會가 盛況裏에 進行되면서 3年間 總 6億 원 程度의 收益을 올렸다.

이렇게 두 個의 앱에서 쏠쏠한 收益이 나오면서 當分間 숨 돌릴 餘裕를 찾았다. 하지만 根本的인 問題는 解決되지 않았다. 職員 數는 늘어났는데 비스킷이나 Teamable이 持續的으로 收益을 만들어낼 수 있을지 疑問이었다. 비스킷의 境遇 英語敎育 市場의 포텐셜이 크긴 했지만 크로키닷컴의 任職員 누구도 이 産業에 關心을 갖고 있지 않았다. 별다른 發展 없이 놓아둔 채 어찌해야 하나 苦悶하는 참에 마침 옐로모바일그룹이 關心을 보여 왔다. 좋은 機會라 생각하고 그들에게 앱을 賣却했다. 스포츠앱 事業도 접었다. 賣出의 限界가 뚜렷했다. 이 分野에서 가장 큰 企業인 나이키와 함께 일해도 年 賣出 2億 원 程度가 限界였으니 더 以上 成長 可能性이 보이지 않았다.

2014年 한 해는 크로키닷컴에 이른바 ‘스타트업 죽음의 골짜기(valley of death)’였다. 그동안 벌어둔 現金을 태우면서 이것저것 新規 아이템을 構想했지만 제대로 된 結果物은 나오지 않았다. 會社가 앞으로 나아가는 幾微가 보이지 않자 職員이 하나둘 빠져나갔다. 年末이 되자 다시 서정훈과 윤상민 둘만 오피스텔에 덩그러니 남았다.

勿論 3年 前 狀況과 比較했을 때 주머니는 두둑해졌다. 두 個의 앱에서 總 10億 원 程度의 賣出을 올렸고 費用을 除外해도 5億 원 程度가 남았다. 그間 月給도 거의 안 받고 일한 共同 創業者는 그 돈을 나눠 갖고 깔끔하게 끝내는 길을 생각했다. 딱 한 番만 더 試圖해보고 말이다.

‘북마크’에 꽂혀 만든 지그재그

서정훈과 윤상민은 다시 한番 自己反省 모드에 들어갔다. 스포츠 앱과 單語帳 앱을 만들면서 自身들이 잘했던 點과 잘못했던 點을 分析해봤다. 長點은 確實했다. 世界 最大 携帶폰業體에 UX/UI 소프트웨어를 納品하던 開發者들답게 使用者 便宜性을 높이는 企劃, 開發 能力에는 自身이 있었다. 잘못했던 點도 이제 눈에 들어왔다. 于先 海外 進出을 固執했던 것이 過慾이었다. 실리콘밸리에도 招請을 받고 잔뜩 氣分을 내 봤지만 實際 賣出에는 別 도움이 안 됐다. 또 너무 자잘한 業種에서 아이템을 찾은 것도 失手였다. 스포츠 앱이나 單語帳 앱은 아무리 잘 해봐야 몇億 원 以上의 賣出을 올리기 어렵다.

自我反省의 時間을 거친 後 서-윤 콤비는 事業 方向性을 또 바꿨다. 이番에는 無條件 (1) 國內 市場에서 (2) 賣出이 큰 産業 分野, 卽 衣食住(衣食住)에서 機會를 찾아보자고 했다. 勿論 그런 分野일수록 競爭은 熾烈하지만 自身들만의 競爭優位를 살린다면 이길 수도 있다고 봤다.

衣食住 中에는 ‘의(依)’에 關心이 갔다. 2014年 當時 ‘式(食)’과 ‘週(住)’에서는 配達의民族, 직방 같은 모바일 서비스가 確固히 자리를 잡은 狀態였다. 이에 비해 패션 分野는 아직 支配的인 모바일 앱이 없었다. 女性 衣類, 特히 東大門 옷을 파는 個人 쇼핑몰 市場이 빠르게 成長하고 있다는 얘기를 듣고 그 市場을 硏究하기 始作했다.



왜 패션 業種에는 配達의民族이나 직방 같은 有名 모바일 플랫폼이 없을까. 徐 代表가 東大門에서 衣類事業을 하는 親舊를 찾아가 물었다. 都賣商人들이 IT의 必要性을 느끼지 못하는데다가 保守的인 性向 때문이라는 答이었다. 親舊는 모바일 플랫폼 안에 東大門 都賣商人들을 끌어들인다는 것은 “不可能하다”고 助言했다. 그렇다면 都賣價 아닌 小賣商人들은 어떨까? 卽 東大門에서 옷을 떼어다가 파는 온라인 編輯숍을 運營하는 사람들, 임블리나 六六걸즈 같은 個人 쇼핑몰들을 하나로 모아주는 플랫폼을 만들면 어떨까? 그 親舊의 紹介를 받아 이番에는 年 賣出 約 100億 원을 올린다는 個人 쇼핑몰 運營者를 찾아갔다.

于先 어떤 채널을 통해 顧客이 流入되는지를 물었다. 運營者는 對答 代身 自身의 PC 畵面을 보여줬다. 一般的으로 個人이 運營하는 온라인 쇼핑몰은 카페24, 메이크샵 等 電子商去來 專用 플랫폼을 使用한다. 3 3 온라인 쇼핑몰 플랫폼 業界 1位 ‘카페24’의 境遇 2003年부터 現在까지 150萬 個 以上의 個人 쇼핑몰이 登錄됐다. 쇼핑몰 運營者 立場에서는 商品 構成과 弘報/마케팅에만 專念할 수 있으므로 便利하다. 最近에는 東大門 都賣商들이 在庫 管理와 陪送까지 代行해주기도 해 個人 쇼핑몰 市場의 進入 障壁은 더욱 낮아졌다. 닫기 이런 플랫폼들은 쇼핑몰 運營과 決濟 機能, 簡單한 統計機能도 提供한다. 이 쇼핑몰 運營者는 카페24 플랫폼을 使用하고 있었는데 統計를 보니 亦是 네이버 檢索을 통해 流入되는 트래픽이 많았다.



그런데 채널別로 따지면 네이버는 2位였다. 트래픽이 가장 많이 流入되는 채널은 ‘Bookmark’라고 적혀 있었다. 이건 어떤 채널이냐고 물어봤더니 別途의 서비스가 아니라 그냥 인터넷 익스플로러에 즐겨찾기(북마크)로 貯藏해놓고 들어오는 사람들이라는 것이다. 아예 웹사이트 住所를 외워두고 必要할 때마다 住所窓에 入力해서 들어오는 境遇도 包含된 數値였다. 그것을 이 시스템에서 ‘Bookmark’라고 統稱해서 表現했다.

當然히 네이버 檢索을 통한 流入이 1位일 것이라 생각했던 서정훈은 깜짝 놀랐다. ‘Bookmark’라는 글字에서 눈을 뗄 수 없었다. 궁금症이 일었다. 그렇다면 女性 衣類 消費者들은 북마크(즐겨찾기)를 해 놓을 수 없는 스마트폰 環境에서는 어떻게 쇼핑을 할까? 쇼핑몰 全體 賣出에서 스마트폰을 통한 流入은 얼마나 될까? 이 質問에 쇼핑몰 運營者는 “빵프로”라고 答했다. 서정훈은 바로 택시를 타고 事務室로 달려와 컴퓨터를 켜고 1張짜리 시나리오를 그렸다.

“빵프로라는 그 親舊의 答이 課長이었을 수도 있지만 어쨌든 當時에는 모바일로 옷을 사는 사람이 많지 않았던 것은 분명했다. 그 말을 들었을 때 머리에 電球가 띵하고 켜졌다. 단골 숍을 웹브라우저에 북마크해놓고 들어오는 消費者의 니즈는 分明히 있다. PC에서 모바일로 市場이 옮겨가면 果然 그 북마크에 對한 니즈가 어떻게 될 것인지를 생각해봤다.” 또 巨大 포털인 네이버가 패션 쇼핑 部門만 떼어서 북마크 서비스를 提供하지는 않을 거라는 計算도 있었다.

서정훈이 생각한 앱은 簡單했다. 쇼핑몰 리스트를 클릭하면 該當 쇼핑몰로 移動한다. 즐겨찾기 登錄이 可能하다. 이게 全部였다. 이렇게 앱을 만들어놓고 구석에 배너廣告라도 붙여놓으면 2名의 月給 程度는 나올 수도 있지 않을까 생각했다. 市場의 反應이 좋으면 나중에 다른 機能을 追加하면 되겠지 싶었다. 서정훈은 興奮했다.

윤상민은 興奮하지 않았다. “난 모르겠다. 우리는 技術會社인데 우리가 왜 쇼핑몰을 하니?”라고 答했다. 둘 中에서 그나마 패션에 關心이 있는 便이었던 서정훈은 어쨌든 딱 한 달만 해보자고 졸랐다. 베타버전을 내놓고 한 달 동안 지켜 後 反應이 나쁘면 깔끔하게 接겠다고 했다. 이들은 女大生 인턴을 雇用해 네이버 檢索 順位 上位 300個 쇼핑몰의 리스트를 만들었다.

앱의 이름과 로고도 定했다. 時間이 없으니 빨리 골랐다. 于先 앱의 이름은 ‘누구나 아는 單語면서 日常에서 너무 자주 쓰이는 單語는 아니어야 한다’는 게 서정훈의 생각이었다. 또 패션業界에서는 ‘Z’라는 글字가 세련돼 보인다고 생각했다. 그렇게 해서 지그재그(Zigzag)라는 單語를 찾았다. 브랜드 色相도 잡았다. 女性用 서비스니까 女性의 설레는 마음을 담을 “블링블링 粉紅色”이 어울릴 거라는 單純한 論理로 選擇했다.

2015年 2月이었다. 아이디어가 나온 지 열흘 만에 베타버전이 앱스토어에 올라갔다. 使用者를 1000名만 받아보자는 생각으로 마케팅을 始作했다. 四寸 동생, 아는 동생 等 知人을 통한 弘報도 하고 페이스북 廣告도 했다. 無料 앱이었으므로 다운로드 1000回 程度 모으는 것은 어렵지 않았다. 한 달이 지난 後 初期 使用者 1000名 中 몇 名이나 남아 있을지(retention rate)를 보기로 했다.

한 달이 지났다. 둘이서 함께 앱스토어 統計를 열어봤다. 1000名 中 70%가 남아 있었다. 7%를 잘못 봤나 싶어 다시 確認했다. 크로키닷컴이 以前에 出市했던 앱은 한 달 유저 리텐션 比率이 5% 程度였으니 70%는 깜짝 놀랄 만한 數値였다. 使用者 리뷰도 많이 달려 있었다. 앱이 참 便利하다는 稱讚도 있었지만 ‘이런 許接한 걸 앱이라고 만들어 올려놨냐’는 비아냥거림도 있었다. 하지만 嘲弄에서 그치는 게 아니라 ‘제대로 하려면 이런 機能도 追加해라’는 式의 코멘트가 이어지기 마련이었다. 앱 비즈니스에서는 無關心보다 惡플이 百倍 낫다. 좋은 信號였다.

正式 버전을 爲한 技術 開發

베타버전에 對한 使用者 反應을 보자 꿈이 커졌다. 배너廣告를 붙이는 式으로 섣부르게 收益化에 나설 必要는 없다는 생각이 들었다. 그보다는 韓國 最大의 패션 포털 앱으로 키워서 最大限 많은 쇼핑몰과 最大限 많은 유저를 끌어모으고, 그 볼륨으로부터 價値를 創出하자는 方向으로 戰略을 세웠다. 使用者를 많이 모으기 위해서는 쇼핑몰 리스트만 보여주는 것으로는 不足했다. 各 쇼핑몰에 올라오는 옷들도 이 앱 안에서 한꺼번에 檢索할 수 있게 해줘야 했다.

윤상민이 本格的으로 實力을 發揮할 時間이 왔다. 正式 버전에 들어갈 核心 技術은 2가지로 壓縮됐다. 商品 情報를 自動으로 긁어서 가져오게 만드는 크롤링 技術, 유저別로 相異한 檢索 結果와 廣告 商品을 보여주는 個人化 機能이다.

1. 크롤링 엔진

每日 數千 個의 쇼핑몰에서 數十∼數百 件씩 올라오는 新規 商品을 사람의 손으로 一一이 업데이트할 수야 없다. 알고리즘으로 짜인 봇(bot)李 自動으로 돌아다니면서 商品 情報와 이미지를 긁어 와야 한다. 구글 檢索 엔진처럼 ‘크롤링(crawling)’하는 것이다.

봇을 開發하기에 앞서 쇼핑몰들의 許諾을 받고 ‘入店’시키는 게 優先이었다. 서정훈 생각에 쇼핑몰들이 마다할 理由는 없어 보였다. 空짜로 쇼핑몰을 弘報해주는 것이기 때문이다. 그래서 于先 예전에 만났던 100億 원臺 쇼핑몰 運營者를 찾아가 入店에 對해 어떻게 생각하는지 意見을 물었다. 뜻밖에도 차가운 對答이 돌아왔다.

쇼핑몰 運營者는 이런 式으로 事業을 같이 해보자거나 어디에 入店해달라는 式의 要請을 하루에도 數十 件씩 e메일로 받는다고 說明해줬다. 돈을 잘 버는 쇼핑몰에 寄生해서 手數料만 받아 챙기려는 境遇가 大部分이기 때문에 쇼핑몰 業主 立場에선 防禦的으로 對할 수밖에 없다는 것이다. 서정훈은 雜商人 取扱을 받은 것 같아 若干 氣分이 傷했지만 實際로 그 사람의 e메일 인박스를 살펴보고는 現實을 認定할 수밖에 없었다. 正말로 온갖 쇼핑앱과 큐레이션앱들의 提案書가 쌓여 있었다. 이런 市場 狀況에서는 쇼핑몰이 匣이었다. 큐레이션 서비스는 을 아니면 病이었다. 4 4 쇼핑몰이 直接 廣告를 執行하지 않고 中間에 廣告代行社를 끼는 境遇가 많다. 닫기

아무리 생각해봐도 쇼핑몰들을 檢索엔진 안으로 自發的으로 끌어들일 수가 떠오르지 않았다. 이대로 물러나기엔 事業 아이디어가 너무 아쉬웠다. 남은 方法은 하나다. 이쪽에서 그냥 商品 情報를 긁어오는 것이다. 이 方法의 適合性을 檢討했다. 辯護士를 통해 이 方法에 法的 問題가 없을지 確認해봤다. 辯護士들이 늘 그렇듯이 確答은 주지 않았다. 쇼핑몰들이 올리는 商品 情報를 許諾 없이 가져오더라도 그것을 利用해서 收益을 내는 것이 아니라 그냥 보여주기만 하고 實際 購買는 該當 쇼핑몰 사이트에서 進行되도록 連結해주는 서비스라면 問題가 되지 않을 수도 있다는 얘기였다. 事實 우버와 에어비앤비, 풀러스 等의 事例에서 보듯 스타트업이 들어가는 傳統 産業에서는 아직 온라인이나 모바일 플랫폼에 對한 法的 基準이 模糊하거나 判例가 充分하지 않은 境遇가 大部分이다. 크로키닷컴 亦是 一旦 서비스를 始作해보자고 생각했다. 다만 쇼핑몰 側에서 컴플레인이 들어오면 바로 그 쇼핑몰의 商品 情報는 내려준다는 程度의 方針은 세웠다.

크롤링 알고리즘 開發은 베타버전처럼 뚝딱 만들어지는 것이 아니었다. 쇼핑몰들이 쓰는 플랫폼이 카페24, 메이크샵, 써머스, 高度몰 等 種類가 다양하기 때문에 튜닝作業을 하는 데 플랫폼마다 約 一週日의 時間이 所要됐다. 以後의 앱 업데이트 過程에서 配送 情報와 決濟 情報에 對한 情報를 긁어올 때도 마찬가지였다. 플랫폼마다, 決濟 方法마다, 決濟 銀行마다 決濟創意 프로세스와 畵面 構成이 다 다르기 때문에 크롤링이 제대로 되도록 하기 위해서는 一一이 세팅을 다르게 잡아줘야 했다.

“技術 自體가 어렵다기보다는 그 技術이 實際 環境에서 作動하도록 만드는 것이 關鍵이었다. 같은 크롤링 技法을 使用하더라도 이렇게 긁어오느냐, 저렇게 긁어오느냐에 따라 結果가 달라지기 때문에 하나하나 참을性 있게 맞춰가는 수밖에 없었다.” 윤상민의 말이다.

크롤링 技術을 適用해 個別 商品들의 情報를 앱 안으로 가져오니 消費者의 行動을 더 가까이서 들여다볼 수 있게 됐다. 使用者가 지그재그 앱에서 맘에 드는 商品을 골라 클릭을 하면 該當 쇼핑몰 사이트로 넘어가는 것처럼 보인다. 하지만 技術的으로 보면 그 使用者는 인앱 브라우저(in-app browser) 안에 남아 있는 狀態다. 5 5 인앱 브라우저는 인터넷익스플로러나 크롬 같은 專用 웹브라우저를 使用하지 않고 앱 自體가 웹브라우저 役割을 하는 境遇를 말한다. 例를 들어 페이스북 앱에서 누군가가 올린 뉴스 링크를 클릭해 들어가면 該當 사이트가 페이스북이라는 브라우저 안에서 보인다. 닫기 이로써 엄청난 使用者 데이터를 모을 수 있다. 유저가 各 쇼핑몰에서 무엇을 클릭하고 購買하는지, 또 配送番號는 무엇이고 어떤 狀態認知까지도 앱 안에서 트래킹이 可能하다. 勿論 쇼핑몰과 入店 契約을 할 때 이런 部分을 充分히 說明한다. 이름, 住所 等 敏感한 個人情報는 分離해 데이터를 匿名化하는 것은 勿論이다.

2. 個人化 技術

各 쇼핑몰에서 긁어 온 商品情報를 使用者에게 어떻게 보여줄 것인지도 重要하다. 人氣度順, 最新商品順, 購買都巡, 或은 廣告商品 于先純度 考慮할 수 있다. 一般的으로 네이버쇼핑 等 쇼핑 檢索 서비스는 廣告商品 優先이다. ‘원피스’ ‘스키니진’처럼 자주 檢索되는 키워드의 境遇 主要 位置에 露出되기 위한 廣告料가 株 1000萬 원 以上 하기도 한다. 크로키닷컴은 그런 傳統的 方式이 使用者 便宜性을 저하시킨다고 봤다. ‘패션의 구글’이라면 使用해서는 안 될 方式이다. 使用者는 어떤 檢索 結果를 願할까? 廣告商品 優先度 아니고, 남들이 좋아하는 옷 優先度 아니다. 내가 좋아하는 옷이 먼저 나오는 것이 가장 좋다.

크로키닷컴은 이를 위해 個人맞춤火 檢索 알고리즘을 만들었다. 例를 들어, 最初 加入하면 나잇帶를 入力하도록 한다. 最初 檢索에서는 20代 初盤 使用者에게는 캐주얼한 옷이, 30代 初盤에게는 오피스룩에 어울리는 옷이 相對的으로 더 많이 보인다. 그다음부터는 어떤 쇼핑몰과 어떤 아이템을 더 많이 구경하고, 더 많이 ‘찜’하고, 더 많이 購買하느냐에 따라 使用者 情報가 업데이트된다. 클러스터링 技法을 利用해 ‘패션 나이’ ‘패션 스타일’ ‘選好하는 옷 모델의 스타일’ ‘자주 利用하는 曜日, 時間帶’ ‘購買率’ 等을 分析해서 그에 맞는 商品을 優先的으로 보여준다. 그 結果, 똑같이 ‘꽃무늬 치마’라는 키워드로 檢索을 하더라도 사람마다 보이는 商品 리스트가 다르다. 甚至於 같은 사람이 檢索하더라도 어제와 오늘의 檢索 結果가 달라질 수 있다. 그동안 그 사람이 앱床에서 어떤 行動을 했느냐에 따라 趣向이 업데이트되고, 또 曜日이나 時間帶에 따라 商品마다 檢索 알고리즘의 加重値도 달라질 수 있기 때문이다.

3. 트렌드 데이터 分析

個別 使用者의 데이터뿐 아니라 큰 그림을 그려볼 수 있게 해주는 統計 亦是 要緊하다. 數千 個의 쇼핑몰을 모아놓다 보니 莫大한 量의 데이터가 쌓이고, 여기서 有用한 聯關關係를 發見할 수 있다. 例를 들어 2017年 봄에 ‘쉬폰’이라는 特性을 지닌 옷들이 좋은 反應을 보였다는 데이터를 뽑아낼 수 있다면 2018年 봄 시즌에도 그런 옷들을 더 자주 보여주도록 檢索 알고리즘에 加重値를 줄 수 있다. 2017年 10月에는 ‘롱패딩’이라는 檢索語가 치솟았다. 그래서 이들은 누구보다 먼저 롱패딩 流行을 豫測했다.

間或 엉뚱한 洞察을 發見하기도 한다. 例를 들어 每月 1日에 온라인몰 賣出이 急增하는 現象이 있다. 왜 그런지 궁금해 調査해보니 靑少年이 많이 使用하는 携帶폰 簡便 決濟의 月刊 上限額이 每달 1日 리셋되기 때문이었다. 또 金曜日과 土曜日에는 賣出이 뚝 떨어진다는 特徵도 있는데, 이것은 週末에 宅配가 쉬기 때문이었다. 사람들은 當場 來日 物件을 받을 수 있어야 購買를 한다는 뜻이다.

페이스북 廣告에 集中한 마케팅 戰略

正式 버전 론칭을 앞두고 서정훈과 윤상민은 不足한 마케팅 力量을 補完하기 위해 專門家를 搜所聞했다. 삼성전자 마케터 出身인 김정훈을 紹介받았다. 서정훈과 이름이 비슷한 김정훈은 亦是 스타트業 創業者였다. 三星을 다니다가 그만두고 親舊와 함께 4年餘間 4個의 앱, 웹 서비스를 만들어본 經驗이 있었다. 온라인 敎育 사이트, 文書 共有 서비스, 業務 協業툴, 病院情報 앱 等 經驗해본 分野도 다양했다. 하지만 어느 것에서도 큰 成功을 거두지는 못하고 있던 次였다. 그는 知人의 紹介로 서정훈을 만났고 지그재그의 마케팅에 對해 이런저런 助言을 해주다가 아예 이 팀에 合流했다.

이렇게 具色을 갖춘 팀이 만들어지고 마침내 2015年 6月 商品 檢索과 ‘찜’하기 機能까지 包含된 지그재그 正式 버전이 론칭됐다.

CMO 김정훈은 多年間의 B2C 앱 마케팅에서 쌓은 노하우를 發揮했다. 核心은 퍼포먼스 마케팅이었다. 徹底히 데이터를 보고 그에 맞게 메시지를 調節해가며 使用者를 늘리는 戰略이었다. 네이버, 다음 等 포털의 배너 廣告는 價格 對比 效率 測定이 어려워 考慮하지 않았다. 앱을 깔거나 ‘좋아요’를 누르면 膳物을 준다는 式의 이벤트나 廣告效果 測定이 어려운 오프라인 弘報 이벤트도 하지 않았다. 지그재그는 마케팅 豫算이 限定的이고 타깃 顧客層은 確實하므로 짧고 빠르게 結果를 確認할 수 있는 페이스북 바이럴 廣告에 集中했다. 페이스북에서는 廣告가 露出될 타깃君을 選擇할 수 있고, 廣告에 對한 反應을 實時間으로 確認해가면서 이미지와 文句, 執行費用을 調節할 수 있기 때문이다. 6 6  이 當時 페이스북 廣告 커스터마이제이션을 極端的으로 했던 事例로 男性 衣類 쇼핑몰 ‘스트라입스’가 있다. DBR 205號 케이스 스터디 ‘페이스북에 100個 廣告해 20%만 살리고… 셔츠, O2O 産業의 모델이 되다” 參考. 닫기 特히 앱 出市 初盤에는 ‘지그재그라는 앱이 좋더라’는 式으로, 마치 實使用者가 後記를 쓴 것처럼 해서 보는 이의 궁금症을 誘發하고 바이럴이 되게 만드는 스토리텔링을 有用하게 使用했다.

“20代 後半과 30代는 TV 廣告에 나오는 브랜드 爲主로 消費한다. 생각이 쉽게 바뀌지도 않는다. 이에 비해 10代부터 20代 中盤까지의 消費者들은 學習能力이 뛰어나다. 워낙 궁금한 것도 많고 남아도는 時間도 많다. 또 學生들은 또래集團끼리 어울리는 時間이 많아서 입所聞이 빠르게 퍼진다. 그래서 바이럴 마케팅이 가장 效果的이라 생각했다.” 金正薰의 말이다. 徹底히 젊은 女性層에 集中한 퍼포먼스 마케팅 戰略은 初期 큰 效果를 봤다. 첫 週에 5萬 다운로드를 記錄했다. 7 7 ‘大勢 쇼핑앱 ‘지그재그’ CMO가 말하는 앱마케팅 祕訣’, 2017年 7月 닫기 또 ‘聯合 앱’ 形態의 페이스북 廣告도 좋은 反應을 얻었다. 聯合 앱이란 各自 다른 分野의 앱 서비스들이 共同으로 廣告를 하는 形式을 말한다. 例를 들어 ‘요즘 20代들이 많이 쓰는 앱 5가지’라는 題目의 廣告를 만들고 그 안에서 패션, 不動産, 飮食配達, 交通, 映畫 關聯 앱을 하나씩 紹介하는 式이다. 廣告라기보다는 實生活에 必要한 生活情報 같은 느낌이므로 읽는 이의 拒否感이 덜하다. 廣告執行費도 여러 會社가
1/N으로 나누므로 負擔이 덜하다. 마케팅팀은 1年 後 400萬 다운로드를 達成한 後에야 트위터, 구글 等 다른 廣告채널들도 조금씩 使用하기 始作했다.

지그재그 마케팅팀이 神主단지처럼 모시는 指標는 앱 다운로드 數였다. 廣告 클릭 數나 ‘좋아요’ 數字, 팔로어 數字 等은 大槪 無視했다. 마케터의 個人 趣向이나 直感도 排除하려고 애썼다. 아무리 느낌이 좋아도 데이터가 效果를 證明해주지 못하는 캠페인은 빨리 접었다. 또 앱을 이미 設置한 사람은 다음番 廣告 캠페인의 타깃에서 除外해 廣告效率을 높이고자 努力했다. 페이스북에서 提供하는 開發者키트(SDK)에 包含된 機能이다. “지그재그 오기 以前에 내 事業을 다 말아먹으면서 얻은 노하우들이다.” 金正薰의 弄談이다.

지그재그 앱은 페이스북 廣告를 본 10代와 20代 女性들의 입所聞을 타고 빠르게 퍼져나갔다. 하지만 CEO 서정훈은 坐不安席이었다. 쇼핑몰들의 反應이 궁금했다. 쇼핑몰들은 自身들의 商品이 지그재그에 리스팅됐다는 事實을 알고는 있을까. 서정훈은 조마조마하게 連絡이 오길 기다렸다.

첫 2個月은 아무런 消息이 없었다. 暴風 前의 고요인가, 너무 조용해서 不安하고 焦燥해질 무렵 마침내 첫 콜이 왔다. 抗議였을까? 아니었다. 쇼핑몰들의 廣告를 代行해주는 온라인 廣告代行社의 電話였다. 自身들이 廣告를 代行하고 있는 쇼핑몰들의 顧客 流入채널 統計에 ‘네이버 檢索’ 다음으로 ‘Zigzag’라는 것이 자꾸 뜨기에 그게 뭔지 궁금해서 찾아봤다는 것이다. 廣告代行社가 連絡을 해왔다는 것은 좋은 消息이다. 서정훈은 속으로 安堵의 한숨을 쉬었다.

지나고 보니 쇼핑몰들에는 지그재그가 自身들의 商品 情報를 긁어갈지언정 매우 所重한 販賣 채널이 됐다. 以前까지는 네이버 等 포털 檢索에 트래픽 依存度가 너무 컸기 때문에 顧客 流入 채널을 多邊化할 必要性을 느끼는 業主들이 많았지만 마땅한 代案이 없었다. 포털의 境遇 廣告費를 많이 내는 順序에 따라 檢索 結果를 排置하므로 規模가 작은 쇼핑몰일수록 不利했다. 貧益貧富益富 構造였다. 또 포털 廣告는 大部分 온라인 廣告代行社를 끼고 進行됐으므로 거기서 빠져나가는 手數料의 負擔도 쇼핑몰들에 짐이 됐다. 이에 비해 지그재그는 手數料가 없고 쇼핑몰 規模에 따른 差別도 없었다. 무엇보다 消費者들의 呼應이 좋았다. 몰 運營者 立場에서 抗議할 理由가 없었다.

그때부터 지그재그팀은 쇼핑몰들과 正式 入店 契約을 맺기 始作했다. 지그재그의 募客 能力을 目擊한 쇼핑몰들은 一瀉千里로 사인했다. 入店이라고 해서 特別히 돈을 내거나 追加的인 作業을 해야 하는 건 없다. 그저 只今까지 하던 대로 自身들의 쇼핑몰만 잘 運營하면 된다. 지그재그의 봇이 約 15分에 한 番씩 사이트마다 商品 情報와 이미지를 긁어가기 때문이다. 이로써 지그재그는 쇼핑몰들의 商品/購買 데이터를 얻고, 쇼핑몰들은 새로운 募客 채널을 얻는 윈윈 關係가 形成됐다.

쇼핑몰들과의 파트너십은 여기서 그치지 않았다. 正式 버전 론칭 7個月 後인 2015年 10月 쇼핑몰 運營者를 위한 統計/管理 사이트 ‘마케팅센터’를 無料로 提供하기 始作했다. (‘DBR Minibox - 지그재그 서비스’ 參考.) 入店하는 쇼핑몰이 늘어날수록 ‘지그재그에는 쇼핑몰들이 다 있대!’라는 입所聞이 퍼져 다운로드 數가 늘어났고, 다운로드가 늘어날수록 쇼핑몰도 더 많이 찾아오는 幸福한 善循環이 始作됐다. 2015年 6月 300個로 始作한 쇼핑몰 리스트는 半年 만에 1000個로 늘었다. 2018年 1月엔 約 3000個로 增加했다.

DBR mini box I 지그재그 서비스 1. 지그재그 앱 消費者가 數千 個의 온라인 쇼핑몰에서 즐겁고 便利하게 쇼핑할 수 있도록 돕는 것이 目的이다. 檢索, 쇼핑몰 즐겨찾기, 商品 ‘찜’하기, 쇼핑몰 加入 쉽게 하기, 配送 追跡 等의 機能이 提供된다. 2. 마케팅센터 마케팅센터(shop.zigzag.kr)는 쇼핑몰 運營者를 위한 管理/統計 사이트다. 지그재그에는 消費者만큼 重要한 顧客이 몰 運營者다. 各 몰에 올라오는 商品 情報는 지그재그의 봇이 하루에도 數十 回 自動으로 긁어가므로 몰 運營者가 따로 업데이트할 必要가 없지만 몰마다 願하는 타깃이나 追求하는 패션 콘셉트 等을 設定할 수 있고 랭킹과 接續 推移, 賣出 및 商品 露出도 等 各種 統計를 確認할 수 있다. 廣告 商品의 露出도, 클릭率, 購買比率 等을 追跡하고 廣告費 執行을 調節할 수 있다.

이 過程에서 지그재그팀의 센스가 또 한番 빛을 發했다. 經營陣은 크고 有名한 쇼핑몰만 모아두는 것보다는 規模가 작더라도 個性이 있고 顧客忠誠度가 높은 쇼핑몰들을 많이 入店시키는 ‘롱테일 戰略’을 쓰는 것이 패션 檢索 엔진, 패션 포털로서 지그재그가 가야 할 길이라고 봤다. 그러나 가뜩이나 男性이 多數인 지그재그 職員들이 直接 그런 新規 商店을 찾아내기 힘들었다. 그래서 유저들의 힘을 빌리기로 했다. 앱 안에 ‘쇼핑몰 入店 要請 機能’을 만든 것이다. 使用者가 入力한 檢索語에 該當하는 쇼핑몰이 지그재그에 없으면 自動으로 ‘쇼핑몰 追加 要請하기’ 버튼이 뜬다. 職員들은 使用者 要請이 많이 들어오는 쇼핑몰 順序로 連絡을 해서 入店을 提議했다. 그것만으로도 요즘 뜨는 몰은 웬만큼 다 커버할 수 있었다. 앱에 簡單한 機能 하나를 더해서 顧客 滿足度를 높이고 職員들의 수고도 확 줄여줬다.

收益 모델 導入의 施行錯誤

스타트업 業界는 所聞이 빠르다. 벤처캐피털이 關心을 보이기 始作했다. ‘빅데이터가 第2의 石油’라는 業界 雰圍氣에서 지그재그는 女性 패션에 對해 엄청난 量의 市場데이터를 모으고 있다는 點이 높게 評價받았다. 쇼핑몰을 爲한 ‘마케팅센터’ 사이트를 오픈한 지 한 달 만인 2016年 1月, 알토스벤처스가 30億 원을 投資했다. 첫 番째 벤처캐피털 投資치고는 異例的으로 큰 金額이다.

바로 다음 달, 지그재그가 入店 쇼핑몰에 對한 手數料 政策을 發表했다. 消費者가 지그재그 앱을 통해 쇼핑몰에 들어가 物件을 사는 境遇 5%의 手數料를 받겠다는 것이었다. 갑작스러운 有料化 政策에는 여러 가지 理由가 있었지만 벤처캐피털 投資者들에게 뭔가를 보여줘야 한다는 壓迫感도 自身의 머릿속에 있었던 것 같다고 서정훈은 말한다.

쇼핑몰의 反撥은 當然했다. 當時 入店해 있던 1000餘 個의 쇼핑몰 中 折半 程度가 契約을 拒否했다. “너희는 안 그럴 줄 알았는데 正말 失望이다”라는 小規模 쇼핑몰도 있었고, “지그재그를 통해 流入된 트래픽이라고 해서 지그재그 없으면 絶對 오지 않을 顧客이라고 어떻게 確信할 수 있는가”라며 火를 내는 業主도 있었다. 어찌 됐든 會社엔 뭉칫돈이 들어왔다. 2週 만에 數億 원이었다. 上位에 랭크된 100個 쇼핑몰 中에서는 69個가 殘留했고 이들 中에는 競爭 쇼핑몰 數가 줄어들며 오히려 賣出이 몇 倍 오른 境遇도 있었다. 8 8 플래텀 記事 닫기

그대로 가면 큰돈을 벌 수 있었고 어쩌면 떠났던 쇼핑몰들도 다시 찾아올 수 있었겠지만 使用者들의 失望感이 마음에 걸렸다. 그때까지는 ‘지그재그에 가면 모든 쇼핑몰을 다 볼 수 있다’는 것이 사람들을 모았던 魅力포인트였다. 하지만 手數料 導入으로 인해 많은 쇼핑몰이 떠나는 바람에 그 魅力을 잃었다. 앱스토어 리뷰나 電話, e메일을 통해 아쉬움을 傳해오는 消費者도 있었다. 當場 使用者 數가 急激히 줄지는 않았지만 앞으로는 모를 일이었다.

當時 CEO 서정훈은 連休를 앞두고 親舊들과 蹴球를 하다가 복사뼈가 부러져서 病院에 누워 있었다. 그러나 狀況이 狀況인 만큼 退院을 一週日 앞당겨 木발을 짚고 會社에 나왔다. 팀員들과의 會議 끝에 그는 ‘롤백’을 決定했다. 쇼핑몰들에 謝過하고 받았던 手數料를 全部 돌려주기로 했다. 會計處理 하느라 밤을 꼬박 새웠다.

“業界에서 失敗했다는 烙印이 찍힐 것도 걱정이 됐고, 自尊心도 傷했다. 그래도 初心으로 돌아가야 한다고 생각했다. 使用者가 없으면 우리도 없다. 우리 事業의 本質은 使用者가 쇼핑을 하기 좋은 포털을 만들자는 것이지 e-커머스를 하자는 게 아니지 않은가 反省했다.” 크로키닷컴 經營陣이 市場에 對해 한 手 배운 事件이었다.

個人 맞춤 廣告 導入

有料化는 미뤄졌다. 手數料 還拂을 끝내고 2016年의 나머지 時間은 入店몰 數와 使用者 數를 늘리는 마케팅과 앱 使用性 改善에 集中하며 보냈다. 돈을 한 푼도 벌지 못하는 會社지만 使用者 數가 늘고 더 많은 데이터가 蓄積되며 資本市場의 關心은 더 커졌다. 2017年 5月, 스톤브릿지캐피털과 알토스벤처스가 各各 50億 원과 20億 원을 지그재그에 追加 投資했다. 이로써 外部 投資金이 總 100億 원에 達했다. 月 利用者 100萬 名, 月 去來額(지그재그를 통해 流入되는 쇼핑몰 賣出額) 100億 원을 突破한 時點이었다. 職員은 아직 열 名 남짓에 不過했다.



2017年 下半期는 全 職員이 새로운 有料化 모델을 準備하는 期間이었다. 2016年의 失敗를 되새겼다. 이番에는 쇼핑몰에 不便을 주지도 말고 使用者의 便宜性도 讓步하지 말자는 原則을 세웠다. 答은 廣告였다.

배너廣告나 商品廣告는 安定的인 賣出을 줄 수 있지만 一般的으로 使用者들에게 不便함도 준다. 廣告主의 富益富貧益貧 效果도 크다. 따라서 구글 같은 檢索 엔진을 標榜하는 지그재그로서는 廣告를 어떻게 만들고 配置해야 使用者에게 거슬리지 않을지, 또 廣告를 내기 어려운 中小 쇼핑몰들에도 被害가 가지 않게 할 수 있을지가 關鍵이었다. 수많은 會議와 테스트 끝에 定해진 것은 앱 初期 畵面에 該當하는 ‘商品 檢索’ 페이지 檢索窓 아래에 廣告商品들을 配列하자는 것이었다. 다음과 같은 方針이다.

― 廣告費는 固定이다. 卽 돈을 더 낸다고 上段으로 올려주지 않는다.
― 廣告가 露出되는 順序는 使用者마다 個人化되고 랜덤 要素가 適用된다.
― 廣告를 내지 않는 쇼핑몰도 廣告 以外의 領域에서는 差別하지 않는다.

이렇게 해서 똑같은 廣告가 자꾸만 보이는 一般的인 인터넷 廣告의 問題點을 解決할 수 있었다. 무엇보다도 廣告 페이지에서도 使用者의 性向과 맞는 商品만이 보이므로 廣告主와 使用者 모두의 滿足度가 높았다. 上壇 아이템의 境遇 露出 對備 클릭率이 5∼7%에 이르기도 한다. 비딩 方式으로 露出 順位가 定해지는 一般 쇼핑몰 廣告에서는 보기 힘든 數値다.

마지막으로, 지그재그는 小規模 廣告主를 위한 安全裝置를 하나 더 마련했다. 品質 測定 테스트다. 모든 廣告 商品은 優先的으로 1∼2時間 동안의 品質 測定 테스트를 거친다. 이 時間 동안 商品은 廣告 페이지에서 無作爲로 露出된다. 이때 使用者들이 얼마나 많이 클릭을 하느냐에 따라 人氣商品(草綠色), 普通商品(노란色), 非人氣商品(빨간色)으로 標示된다. 非人氣商品의 境遇 該當 廣告主가 廣告 執行을 取消할 수도 있지만 그보다 먼저 지그재그 시스템에서 自動으로 廣告 露出 回數를 줄여준다. 괜히 人氣도 없는 商品이 露出만 많이 돼서 廣告費가 허투루 쓰이지 않도록 配慮한 것이다.

2017年 12月 론칭한 個人맞춤型 廣告 모델은 앱에 安着했다. 使用者들의 反撥은 거의 없었다. 페이지 오른便에 작은 글씨로 ‘SPONSORED’라 적혀 있기는 하지만 워낙 맞춤化된 리스트가 자연스러워서 이 페이지가 廣告인지 認知하지 못하는 使用者도 많다. 쇼핑몰은 쇼핑몰臺로 廣告商品에 關心이 있을 만한 타깃에게만 集中되는 高效率 廣告를 執行할 수 있어서 좋다. 또 廣告를 내지 못하는 小規模 쇼핑몰들도 旣存의 즐겨찾기 機能과 檢索 機能을 통해 顧客에게 接近할 수 있다.

지그재그의 廣告 賣出은 아직 非公開이지만 經營陣은 鼓舞된 表情이다. 서정훈 CEO는 “施行 첫 달부터 月刊 損益分岐點을 넘겼다. 앞으로 投資를 더 받을 必要는 없을 것 같다. 2018年 全體로 100億 원 以上의 賣出을 期待한다”고 말했다.

데이터 中心의 意思決定을 爲한 組織文化

收益 모델 導入 過程에서 살펴봤듯 크로키닷컴은 恒常 使用者가 便利해지는 方向으로, 또 具體的 데이터에 依據해서만 意思決定을 내리는 文化를 갖고 있다. 消費者에게 보이는 部分은 심플하지만 이는 氷山의 一角이다. 單純한 서비스일수록 보이지 않는 뒷段의 努力은 더 많아야 한다는 主義다. 서울 江南驛 隣近의 지그재그 事務室에서 進行한 3回의 任職員 인터뷰에서 確認한 이 會社의 組織文化는 다음과 같은 特徵이 있다.

1. 모든 프로젝트의 交集合에 데이터팀이 있다

人事 擔當 이유진 매니저의 表現이다. 크로키닷컴 任職員은 擔當 業務에 關係없이 데이터 爲主로 意思決定을 하도록 訓鍊받는다. CEO 直屬으로 데이터팀이 있고, CEO든, 마케터든, 디자이너든 業務 關聯 意思決定을 내릴 때는 社內 데이터 사이트에서 뒷받침하는 데이터를 提示해야 한다. 스스로 求하지 못하는 데이터는 데이터팀과 議論해서 救한다.

이를 두고 서정훈 CEO는 化粧室 比喩를 한다. 一般的으로 化粧室은 구석에 配置되지만 實生活에서는 化粧室이야말로 構成員들의 接近性(엑세스)이 가장 좋아야 하는 空間이다. 그는 8角形으로 생긴 넓은 空間 한가운데에 化粧室이 있던 호텔 스위트룸을 구경한 적이 있다고 한다. 化粧室이 中央에 있고 化粧室 周邊으로 寢室과 居室, 부엌, 파우더룸 等이 原形 配置된 構造였다. 室內 어디에서든 한 番에 化粧室에 들어갈 수 있었다. 마찬가지로 會社 內에서는 데이터팀이 이런 中心 據點 役割을 해야 한다는 게 그의 持論이다.

빅데이터의 重要性이 强調되는 時代라고는 해도 如前히 많은 企業에서 데이터 計量分析 關聯 部署는 아직 골房 身世다. 他 部署로부터 協助要請이 들어오면 一旦 ‘그건 안 된다’ ‘바쁘니 기다려라’며 否定的으로 말하는 境遇도 많다. 他 部署 일을 도와줘봐야 고맙다는 얘기도 듣기 어렵다 생각한다. 크로키닷컴의 文化는 다르다. 이 會社 데이터팀은 自體的으로 業務를 主導하기도 하지만 他 팀의 要請에 積極 協力한다. 他 팀의 主要 意思決定 會議에도 거의 參席한다.

크로키닷컴 入社 前 2곳의 스타트업을 經驗한 박인성 데이터分析家는 “여기는 데이터팀이 일하기 좋은 곳이다”라고 말한다. “一般的으로 마케터들은 數字보다 自身들의 감과 經驗을 더 믿으려는 傾向이 있다. 하지만 지그재그에서는 마케터가 最終的으로 데이터를 통해 自身의 直感을 檢證받고 싶어 한다. 데이터팀 立場에서도 그렇게 데이터를 通해 確認하려는 사람의 要請을 받으면 그걸 마다할 理由가 없다.” 卽, 누구나 데이터를 尊重하는 雰圍氣다. (‘DBR Minibox Ⅱ: A/B 테스트를 信奉하는 組織’ 參考.)

DBR mini box II  A/B테스트를 信奉하는 組織 지그재그팀은 서비스 機能이나 디자인을 업데이트할 때 數千∼數萬 名의 使用者를 對象으로 하는 A/B 테스트를 즐겨 使用한다. 이는 逆說的으로 經營陣과 開發者들이 패션에 對한 知識이 不足하기 때문이기도 하다. CTO 윤상민은 “옷에 對해 잘 알면 좋긴 하겠지만 잘 모르기 때문에 客觀的으로 볼 수 있는 面도 있다고 생각한다”고 말한다. 人士와 弘報를 擔當하는 이유진 매니저도 同意한다. “C레벨 3名이 모두 男性이고 女性 패션을 잘 모르다보니 女性 패션에 關心 있는 사람들이 看過할 수 있는 部分을 잘 잡아내서 모바일로 풀어낼 수 있었던 것 같다. 그렇게 만든 서비스가 女性 유저들에게도 더 便利하게 다가온 部分이 있다.” 例를 들자. 쇼핑몰 業界에서는 옷의 이미지가 最大限 크게, 예쁘게 보여야 한다는 固定觀念이 있었다. 商品 說明에도 온갖 美辭麗句가 붙는다. 지그재그팀에게는 그런 先入見이 없었다. 옷도 하나의 商品이라고만 생각했다. 自身들이 패션 專門家가 아니라는 걸 잘 알고 있었기 때문에, 實際 유저를 對象으로 하는 A/B 테스트를 통해서 데이터를 確認한 다음 손톱만큼 작은 寫眞 1∼2個와 짧은 製品名, 價格만을 露出하기로 決定했다. 價格에 붙는 ‘원’이라는 글字도 뺐다. 그 밖에도 폰트 크기, 寫眞에 테두리를 두를 것인지 與否, 檢索結果에서 몇 個의 商品을 보여줘야 할지 等도 모두 A/B 테스트를 통해서 定했다. 2017年 12月 廣告 페이지를 導入했을 때도 마찬가지였다. 廣告를 2列로 配置하자는 眼科 3列로 配置하자는 안이 나왔다. 全體 使用者의 5%를 對象으로 A/B테스트가 進行됐다. 勿論 앱스토어의 自動 업데이트 機能을 使用하므로 使用者들은 本人들이 테스트에 參與하고 있다는 事實을 認知하지 못한다. 테스트 結果 나온 데이터에서는 생각지 못했던 問題點이 보였다. 廣告를 줄當 2個씩 配置하든, 3個씩 配置하든지 間에 最上端에 놓인 商品들에만 클릭이 集中되는 現象이 두드러졌다. 둘째 줄부터는 클릭 數가 顯著히 떨어졌다. 이렇게 廣告의 位置에 따라 클릭率의 變動이 크면 位置 關係없이 固定된 金額의 廣告費를 받는 지그재그 方式에서는 問題가 있다. 問題 解決을 위한 아이디어가 나왔다. 맨 윗줄에 작은 寫眞을 3個 보여주고 그 아래부터는 큰 寫眞으로 2個씩 配置하자는 것이었다. 다시 A/B 테스트가 實施됐다. 使用者가 이 獨特한 配列에 익숙해지는 時間까지 考慮해서 한 달 동안 데이터를 觀察했다. 그 結果 假說이 立證됐다. 맨 윗줄의 작은 廣告 3個와 그 아랫줄의 큰 廣告 2個의 클릭率이 거의 비슷하게 나왔다. 이 데이터를 보고 난 다음에야 開發팀은 廣告페이지가 3-2-2 配列이 되도록 모든 使用者의 앱을 업데이트했다.

開發팀과의 關係 亦是 마찬가지다. 지그재그에선 무언가 새로운 서비스를 開發하거나 앱의 디자인 等을 바꾸려 할 때 開發팀이 疲困한 얼굴을 보이며 ‘그건 하기 어렵다’고 防禦的인 姿勢를 取하는 境遇가 거의 없다. 徐 代表는 디자인팀에게 ‘開發 可能性은 神經 쓰지 말고 最大限 理想的인 디자인을 하라’고 注文한다. 그리고 난 다음에 그것을 實際 製品으로 具現하기 위한 解決 方法을 開發팀과 함께 찾아보자는 것이다. 그러다 보니 일을 主導的으로 찾아서 하기보다는 주어진 일만 잘 處理하겠다는 思考를 가진 사람은 사내에서 歡迎받지 못한다.

2. 바쁜 건 자랑이 아니다

스타트업에서는 株當 70∼80時間 일한다는 武勇談이 들리곤 한다. 지그재그에선 夜勤이 자랑이 아니다. 顧客에게 가장 效率的인 쇼핑 檢索 엔진을 提供하는 것이 會社의 本分이라고 여기듯이 職員들 亦是 가장 效率的으로 일할 수 있는 方法을 찾으라고 經營陣은 要求한다. 例를 들어 顧客 서비스 擔當 職員이 PC 畵面에 카카오톡 窓을 여러 個 띄워놓고 精神없이 業務를 處理하고 있다면 ‘수고가 많으시네요’라고 激勵를 하는 게 아니라 ‘뭔가 더 效率的으로 일할 方法은 없을까요?’라고 묻고, 그 일을 自動化하거나 最小限 簡單하게 할 수 있는 IT 시스템을 만들어주고자 努力한다.

實際로 이런 方式으로 일하다 보니 크로키닷컴에서는 社內에서 쓰는 온라인 業務道具에 꾸준히 새로운 機能이 업데이트된다. 데이터베이스에서 어떤 資料를 뽑아보는 데 每週 30分이 所要된다면 아예 한 番에 10時間을 들여서 그 資料를 自動으로 볼 수 있게 해주는 機能을 만들어버리는 것이다. (‘DBR Minibox Ⅲ: 지그재그 팀이 使用하는 온라인 툴’ 參考.)

DBR mini box III 지그재그팀이 使用하는 온라인 툴 지그재그를 만드는 크로키닷컴 任職員은 月曜日 午前 열리는 브리핑 會議에 全員 參席한다. 以外의 時間에는 오프라인 미팅 外에도 各種 汎用 業務道具와 自體 製作 道具를 利用해 協業한다. 전사的으로 쓰는 툴은 다음과 같다. 汎用툴 1. 태스크월드(Taskworld) 前 職員이 가장 많이 活用하는 業務管理 툴이다. 各各의 프로젝트와 태스크가 카드 形態로 表現된다. 現在 일이 어디까지 進行됐고, 누가 어떤 일을 하고 있는지, 또 서로에 對한 要請事項은 무엇인지 記錄한다. 또 職員別로 어떤 프로젝트에, 어떻게 參與하고 있는지 確認도 可能하다. 經營陣이 모든 프로젝트와 모든 職員의 業務狀況을 一目瞭然하게 確認할 수 있다. 2. 슬랙(Slack) 스타트업뿐 아니라 大企業에서도 漸漸 많이 쓰이는 業務用 메신저. 스마트폰에서 쉽게 使用 可能하므로 지그재그팀은 主로 實時間 要請事項을 傳하거나 빠른 確認이 必要한 指標들을 共有할 때 쓴다. 自體 開發한 툴 1. 매니지먼트 사이트 지그재그의 ‘心臟’이다. 지그재그 앱에서 일어나는 모든 일이 여기에 具現돼 있다. 쇼핑몰이 언제, 어떤 商品을 올렸고 그 商品이 얼마나 팔리고 있는지, 또 유저가 언제 接續해, 어떤 商品을 어떻게 注文했는지 等을 確認할 수 있다. 顧客 서비스 擔當者가 畵面을 보며 顧客問議에 빠르게 應對할 수 있게 해준다. 푸시메시지 發信 機能도 있다. 2. 데이터 사이트 職員들이 各種 指標와 데이터, 統計를 쉽게 찾도록 만들어준 시스템이다. 月/週/一瞥 接續子 수는 勿論이고 클릭率, 購買前換率, 쇼핑몰 選擇 比率, 人氣 키워드 等 다양한 情報가 있다. 이 사이트는 職員들의 要請에 따라 새 機能이 頻繁하게 追加되고 있다.

 

앞으로의 計劃

지난 半年間 廣告 收益모델이 安着했으며 1100萬 累積 다운로드, 200萬 月刊 使用者라는 華麗한 數値를 達成했다고 해도 安心할 만한 狀況은 아니다. 스타일센스, 스타일닷컴, 스타일썸 等 비슷한 콘셉트의 쇼핑몰 모음 앱이 쏟아져 나오고 있기 때문이다. 지그재그는 이들과 安全한 隔差를 두기 위한 技術 開發과 使用者 經驗 改善 努力을 꾸준히 하는 同時에 비즈니스 모델과 마케팅 側面에서는 유저層을 30代 以上으로 擴張하기 위한 브랜드 마케팅 戰略을 構想 中이다. 保有하고 있는 쇼핑 데이터를 利用한 附加事業과 사람이 介入하는 패션 큐레이션 서비스, 海外 進出 等도 恒常 念頭에 두고 있는 카드다.

하지만 지그재그팀은 巨創한 로드맵을 그리기보다는 ‘使用者의 不便을 하나씩 解消한다’는 素朴한 目標를 조금씩 達成해나가는 初心을 維持하고자 한다. 윤상민 CTO는 이렇게 整理한다. “우리는 처음부터 使用者의 反應을 豫測해서 만들지 않는다. 一旦 만들어보면서 使用者의 行動을 보고 거기 맞춰간다. 每日每日 使用者들이 우리 서비스를 조금 더 즐길 수 있기를 바랄 뿐 이다.”

成功 要因 分析과 示唆點

1. UX 改善을 통한 受容의 極大化

지그재그의 비즈니스는 本質的으로 온라인/모바일 서비스다. PC를 基盤으로 하는 旣存의 온라인 서비스에서도 그랬지만 相對的으로 작은 畵面에서 提供되는 모바일 서비스에서는 使用者經驗(UX)李 特히 重要하다.

速度: 지그재그는 特히 ‘速度’에 焦點을 맞췄다. 檢索에서부터 各 온라인 賣場의 門턱까지 이르는 經路를 最少化하고, 每 段階에 드는 時間을 줄이는 것이 關鍵이었다. 檢索 過程 段階를 最少化하기 위해 많은 苦悶을 했다. 오늘날의 모바일 使用者들은 單 한 次例의 터치와 畵面 轉換도 永劫의 時間처럼 느끼곤 한다. 지그재그의 長點은 畵面을 몇 番 터치하지 않아도 檢索 結果를 볼 수 있고 各 賣場에까지 이르게 設計돼 있다는 點이다.

檢索量 制限: 한 番의 檢索에 標示되는 結果를 5000件으로 制限한 것도 檢索時間을 아낌으로써 使用者經驗을 改善하는 役割을 했다. 패션앱에서는 5000件은 많은 量이 아니다. 지그재그와 競爭하는 다른 앱들은 檢索 結果가 最小 8000件에서 10萬 건 以上까지 리스트業된 境遇도 있다.

구글을 包含한 汎用 檢索 서비스도 一般的으로 檢索된 結果를 無限大에 가깝게 畵面에 標示해주는 傾向이 있다. 檢索 結果가 많은 것이 좋을 것 같지만 現實에서는 오히려 그 ‘많음’이 使用者에게 負擔으로 다가온다. 願하는 商品을 찾아내기 위해 候補들을 檢討해야 하는 立場에서 檢索 作業 自體는 全體 過程의 一部에 不過한데 使用者의 頭腦가 짧은 時間에 處理할 수 있는 情報의 量에는 限界가 있기 때문에 檢索 結果가 많으면 商品을 찾아내는 過程의 始作段階에서 疲勞感을 느끼기 때문이다. 아울러 지나치게 많은 檢索 結果를 하나의 畵面에 標示하는 것은 하드웨어 메모리와 CPU의 컴퓨팅 타임과 같은 資源을 많이 消費함으로써 서비스의 速度 低下로 連結될 素地가 크다. 따라서 ‘매우 많은 것 같지만 大部分의 스마트폰에 있어 그렇게까지 많지는 않은’ 5000件의 檢索 結果는 使用 經驗을 높이는 役割을 하고 있는 것으로 보인다.

單純한 인터페이스: 소프트웨어 開發者에게 있어 消費者들이 要求하는 다양한 機能을 具現하고 싶은 欲心은 本能에 가깝다. 그러나 지그재그 開發팀은 그 誘惑을 意識的으로 뿌리치고 있다. 消費者들로부터 들어오는 피드백 中 機能 追加에 關한 것이 많지만 앱에 機能이 하나 追加될 때마다 프로그램의 크기가 커짐과 同時에 實行 速度도, 나아가서는 使用者經驗도 떨어질 公算이 있기 때문이다.

프레드 데이비스의 硏究(Davis, 1989)를 주춧돌로 하는 技術受容(technology acceptance)에 關한 硏究는 個人이 새로운 IT를 받아들일 것인지, 말 것인지를 決定하는 데에 있어 該當 技術 自體의 效用性 못지않게 그 技術이 ‘얼마나 使用하기 쉬운가’가 큰 影響을 미치고 있음을 보여주고 있다. 自身이 하고자 하는 일에 도움이 많이 될 수 있다고 하더라도 使用法이 複雜하거나 使用 過程에서 어려움을 많이 겪는다면 個人은 그 技術을 받아들이지 않는 傾向이 强하다는 것을 技術 受容에 關한 지난 數十 年間의 硏究가 證明하고 있다. 이 分野의 硏究 內容을 온라인 서비스에 適用하면 ‘아무리 훌륭한 서비스라도 顧客이 첫 使用에서 一定 水準 以上의 스트레스를 받으면 다시 돌아오지 않는다’로 整理할 수 있겠다.

檢索 엔진 구글은 왜 成功했을까. 高度의 檢索 技術과 直觀的인 廣告 政策 等도 奏效했지만 많은 使用者를 끌어들인 것은 單純한 인터페이스다. 檢索할 單語를 入力하는 窓만 하나 띄우는 구글의 入口 畵面은 檢索 可能한 情報의 카테고리를 보여주는 (그리고 오늘날은 아예 主要 뉴스부터 보여주고 있는) 競爭者 야후!의 그것보다 훨씬 單純하고 簡潔하다. 두 戰略의 結果는 經營實績과 株價의 差異가 보여주고 있다. 卽, 온라인 서비스에 있어 오늘날의 使用者들은 다양한 서비스를 提供하는 百貨店보다는 單純하면서도 基本에 忠實한 專門 賣場을 選好하는 形勢라고 比喩할 수 있다.

2. 작은 成功을 통한 組織員 動機 附與

삼성전자로 대표되는 成功的인 大企業들은 하드웨어의 製造를 통해 오늘날의 位置에 이르렀다. 物件 만들기(production, 또는 모노즈쿠리 (物作り))의 重要한 特性이 組織 全體에 배어버리고 말았다. 바로, ‘처음 出市한 製品이 完璧해야 한다’는 强迫觀念이다. 한 番 出市한 製品은 리콜이라도 하지 않는 以上 變更 或은 改造를 통해 改善할 수 없기 때문이다.

大企業을 相對로 하는 B2B 소프트웨어 開發에서 어느 程度 成功的이었던 共同 創業者 서정훈 CEO와 윤상민 CTO가 一般 消費者를 對象으로 하는 B2C 소프트웨어 事業에 처음으로 손을 댔을 때 빠졌던 艦艇도 이것이었다. 첫 事業 아이템인 스포츠팀 管理 소프트웨어는 韓國뿐 아니라 美國과 英國 等 海外 進出까지 念頭에 두고 있었다. 그래서 完璧해야 했다. 開發期間이 늘어졌다.

製造業은 完全無缺한 最終 生産品을 志向하지만 앱 비즈니스는 매우 다른 特性을 가지고 있다. 스마트機器의 앱 生態系는 隨時로 商品(앱)의 업데이트를 許容하고 있을 뿐만 아니라 甚至於 스마트폰의 運營體制(OS)의 自動 업데이트 機能을 통해 隨時 업데이트를 奬勵하고 있다. 그렇기 때문에 온라인 소프트웨어 配布와 같은 環境 아래에서는 처음부터 完璧한 結果物을 만들어야 한다는 생각에 얽매이지 않고, 基本에 忠實한 앱을 먼저 만든 뒤 使用者들로부터의 피드백을 받아 變更과 改善을 進行하는 것이 더 適切하다. 만들어진 製品(앱)이 實際 使用者들에게 어떤 評價를 받는가를 實時間으로 보아가며 機能 하나가 追加/變更될 때마다 使用者들의 反應을 보는 것은 開發者에게 있어 가슴 뛰는 일이고, 그것이 强力한 動機附與로 連結된다. 大企業의 소프트웨어 開發 事業部가 아닌 작은 스타트업의 開發팀은 ‘내가 直接 開發한 앱’이라는 主人意識이 더욱 强하다. 마치 藝術家가 作品을 통해 大衆에게서 反應을 이끌어내는 것에 가까운 喜悅을 느끼기도 한다.

크로키닷컴에서도 그런 狀況이 나왔다. 雰圍氣 轉換을 위해 超短期間에 開發한 앱 ‘비스킷’이 하루 만에 랭킹 10位圈에 들며 팀員들의 떨어진 士氣를 회복시켰다. 後날 돌이켜 보면 有料 앱은 (無料 앱에 比해) 相對的으로 적은 數字의 다운로드로도 上位圈에 오를 수 있었다는, 當時에는 생각지 못한 原因이 있었으나 어쨌든 超短期 上位圈 入城 自體가 엄청나게 기쁜 일이었다. 特히 組織員 모두가 開發者였던 이 時節, 한 줄기 빛이 됐던 것은 使用者들로부터의 피드백이었다. 使用者들이 實際로 使用해 보고 느낀 바와 改善點을 알려주면 開發者로서 여기에 副應해야겠다는 動機가 附與된 것이다.



비즈니스와 組織 運營을 바라보는 데에 있어 資本主義에 기초한 美國式 接近은 흔히 돈(保守)에 焦點을 두는 境遇가 많다. 勿論 給與와 賞與金은 組織員들의 士氣를 左右하는 重要한 要素다. 그러나 無限定 많은 報酬를 주는 것은 어떤 會社든 不可能하고, 나아가서 現金에 依한 補償이 每番 動機를 附與한다는 保障이 없다는 發見도 學界에는 多數 있다(Gneezy & Rustichini, 2000 等의 硏究 參照). 따라서 現金 以外의 方法으로도 動機附與의 要素를 提供하는 것이 매우 重要하다. 앱 開發 비즈니스에서는 그것이 消費者들로부터의 살아 있는 ‘反應’이다. 나아가서 앱은 (自動車나 半導體와는 달리) 이미 配布된 製品도 隨時로 업데이트가 可能하다. 그렇기 때문에 앱 비즈니스에서는 早期에 앱을 出市하고 持續的으로 빠른 업데이트를 實施하는 것이 資金 回轉뿐만 아니라 開發팀의 士氣 振作 側面에서도 큰 도움이 된다.

開發者 以外의 組織 構成員에게 成就感을 맛보게 하는 것 亦是 重要하다. 서정훈 代表는 “돌이켜보면 지난 數年間 3∼6個月마다 恒常 무언가 작은 成果들이 있었다”며 앱을 만들어서 피드백을 받는 것뿐만 아니라 政府 等을 통한 크고 작은 事業을 受注하거나 中小企業 對象의 支援을 받는 것, 크고 작은 投資를 받는 것 等이 모두 組織 構成員들의 士氣를 높이는 役割을 했다고 述懷했다.

한 番의 巨大한 成功을 向해 오랜 期間 많은 努力을 기울이기보다는 작은 成果들을 꾸준히 맛보는 方式으로 動機를 附與함으로써 窮極的으로는 最終 目標에 다다르게 한다는 接近法은 個人의 自己 發展에 關聯된 硏究에서 많이 提示됐던 것이다. 작은 目標를 設定하고 達成할 때마다 이를 祝賀하는 것이 最終 目標 하나만 設定하는 것보다 훨씬 成功率이 높다는 것은 비즈니스뿐이 아니라 學生의 工夫(Harackiewicz, 1979), 食餌療法(Armitage, 2014)이나 健康 增進(Volpp, Asch, Galvin, & Loewenstein, 2011) 等 多樣한 分野에서 證明된 바가 있다. 지그재그와 크로키닷컴의 成功은 이러한 ‘작은 成功’에서 비롯된 動機를 組織員 全部에게 附與하고 그렇게 함으로써 人材의 離脫을 最少化한 데서 온 것이 크다.

이런 작은 成功에 依한 組織員들의 動機附與를 成功的으로 遂行하기 위해서는 組織이 適當히 작아서 組織員들 모두가 어떤 形態로든 그 組織의 成果에 스스로를 連繫할 수 있어야 한다. 假令, 소니 같은 大企業에서 次世代 텔레비전을 開發하는 큰 成功을 이루더라도 美洲法人의 平社員이 이를 얼마나 기뻐할지는 의문스럽다. 그러나 10名 以下의 작은 企業이라면 會社와 個人을 同一視하는 傾向이 더 强하기 마련이다. 大企業이라 하더라도 規模가 작은 팀 單位의 組織에서 이런 接近을 試圖하는 것도 充分히 可能하다. 아울러 成果가 생기면 이를 組織 內에 널리 알려 서로 祝賀해주는 雰圍氣를 이끌어내 기쁨을 組織構成員 모두가 맛보도록 하는 것이 매우 重要하다.

3. 클러스터링 技術에 依한 顧客 推薦 시스템

旣存 쇼핑 檢索 서비스나 온라인 쇼핑몰은 매우 기초적인 顧客 推薦 시스템만을 갖추고 있거나 그나마도 準備돼 있지 않은 境遇가 많았다. 個人의 年齡이나 性別, 所得 水準 等 人口統計學的인 情報에 기초해서 그 使用者에게 適切한 檢索 結果나 아이템을 提示하는 것은 오래前부터 있었던 技法이다.

여기서 한발 더 나아가 아마존닷컴 等 많은 인터넷 書店은 顧客의 購買 記錄, 甚至於는 檢索 記錄을 土臺로 該當 顧客의 趣向을 斟酌해 冊을 推薦한다. 商品을 檢索하고 나면 ‘이 商品을 본 다른 顧客들은 다음의 商品들도 보았다’는 式으로 推薦한다든지, ‘貴下께서 願할 것으로 생각되는 商品들을 보여드립니다’는 式이다. 이를 위해 大型 業體는 自社의 事業 特性과 顧客層에 맞는 알고리즘을 제各其 開發하곤 한다.

大企業이 아닌 크로키닷컴이 지그재그 서비스를 始作하고서 利用者가 늘어남에 따라 單純한 人口統計學 基盤에서 벗어나 더욱 進一步된 顧客 推薦 시스템을 考慮한 것은 當然한 일이다. 이때 使用한 技法이 바로 類似한 性格의 個體들을 한 그룹으로 묶어주는 클러스터링(clustering)이다.

클러스터링 技法은 統計學에 뿌리를 둔다. 基本的으로는 各 個體들(지그재그의 境遇는 使用者, 또는 入店業體)의 다양한 核心 特性을 數値로 變換한 다음, 이들이 ‘유클리드 空間’에 어떻게 分布되는가를 보고 距離가 가까운 個體들을 한 群體(群體, cluster)로 보는 式이다. 지그재그의 境遇 使用者들의 人口統計學的 情報와 그동안 檢索/訪問 브랜드 等이 클러스터링에 使用된다. 또 이와는 別個로 入店 브랜드들의 基本 特性(標的 顧客의 年齡帶, 趣向 等)과 最近 登錄된 商品의 特性 等이 클러스터링에 使用된다. 그렇게 使用者들과 入店 브랜드들의 클러스터들을 만든 뒤에 使用者가 檢索을 위해 지그재그의 서비스에 接續하면 그 使用者가 屬한 集團(使用者 클러스터)에 對해 性格이 가장 가까운 브랜드의 集團(브랜드 클러스터)에 屬하는 아이템들을 推薦 品目으로 보여주는 式이다.

클러스터 分析은 大衆的인 統計 소프트웨어인 R, SPSS, Stata, SAS, Matlab 等은 勿論 마이크로소프트 액셀과 같은 業務用 소프트웨어에서도 實行이 可能하다. 技術만 놓고 볼 때 클러스터링 技法은 알파고의 人工知能과 比較되지 않는 初步的인 技術이지만 投入한 努力에 비해 매우 效果的일 수 있다. 單, 클러스터링 技法을 適用하기 위해 消費者의 어떤 特性들을 選定해 分析에 活用할 것인가는 서비스 運營者(또는 經營陣)가 決定해야 하며, 이를 위해서는 事業의 本質을 밑바닥에서부터 모두 理解하는 것이 무엇보다도 重要하다. (事實 이 點은 알파고를 비롯한 人工知能을 活用함에 있어서도 마찬가지다).

編輯者註

이 記事의 製作에는 東亞日報 未來戰略硏究所 인턴硏究員 송연지(仁荷大 亞太物流學部 4學年) 氏가 參與했습니다.

參考文獻

1. Armitage, C. J. (2014). Evidence that self-incentives increase fruit consumption: A randomized exploratory trial among high-risk Romanian adolescents. Prevention Science, 15(2), 186-193.
2. Davis, F. D. (1989). Perceived usefulness, perceived ease of use, and user acceptance of information technology. MIS quarterly, 13(3), 319-340.
3. Gneezy, U., & Rustichini, A. (2000). Pay enough or don't pay at all. The Quarterly Journal of Economics, 115(3), 791-810.
4. Harackiewicz, J. M. (1979). The effects of reward contingency and performance feedback on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 37(8), 1352.
5. Volpp, K. G., Asch, D. A., Galvin, R., & Loewenstein, G. (2011). Redesigning employee health incentives—lessons from behavioral economics. New England Journal of Medicine, 365(5), 388-390.


조진서 記者 cjs@donga.com
박병호 KAIST 經營工學部 敎授 mediapark@kaist.ac.kr

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