지난 222號에서 創意的 아이디를 發祥하기 爲한 3가지 要素로 環境的 刺戟(Stimulus), 參與者의 마인드셋(Mindset), 方法論(Methodology) 等을 提示했다. 사람들은 環境的 變化에 스스로를 맞추려는 傾向이 크기 때문에 아이디어를 낼 때는 일부러 外形的 環境과 포맷에 變化를 줄 必要가 있다. 딱딱한 事務室 環境이 아니라 탁 트인 空間이나 若干의 騷音이 있는 카페에서 아이디어를 내는 것이 效果的이며 더 나아가 參與者들이 假髮을 쓰거나 카우보이모자를 쓰고 進行하는 것도 몸과 마음을 말랑말랑하게 하는 데 도움을 준다. 또한 精製되고 完成度 높은 아이디어보다 날것이라도 多數의 아이디어를 내는 것이 重要하다. 特히 參與者들은 열린 마음으로 初期 아이디어를 溫室의 새싹처럼 保護해야 한다는 點도 强調했다. ‘Yes, but’이 아니라 ‘Yes, and’의 肯定的인 피드백 룰이 重要한 理由다. 이番 號에서는 創意的인 아이디어를 내기 위한 몇 가지 方法에 對해 『인사이트, 洞察의 힘』에 紹介된 內容을 바탕으로 살펴보자.

이노베이터의 肯定 質問法, HMW(“How might we ∼”)

새로운 洞察과 革新的인 觀點을 얻기 위해서는 우리는 習慣的으로 왜 그럴까(why so?)를 質問할 수 있어야 한다. 顧客에게 質問하기에 앞서 企劃者나 醫師結晶子 스스로 顧客이 眞情으로 願하는 것이 무엇인지 好奇心과 궁금症을 가져야 한다는 것이다. 顧客이 願하는 言메트 니즈를 發見하고 나면 그것을 創意的인 問題解決策으로 連結해야만 한다. 아이디어를 發想할 때 어떤 方法論을 活用할 것인가만큼 重要한 것이 하나 있다. 質問을 어떻게 만들 것인가이다.

디자인싱킹(design thinking)에서 널리 活用되고 있는 HMW 質問法에 對해 알아보자. 하버드비즈니스리뷰 2012年 9月 號에는 ‘톱 이노베이터들이 活用하는 祕密의 質問法(‘The Secret Phrase Top Innovators Use’ by Warren Berger’)이라는 글이 紹介됐다. 1970年代 初盤 민 바使더(Min Basadur)가 P&G에서 活用하기 始作한 創意的 質問法이 바로 HMW다. “어떻게 하면 OO 니즈를 解決할 수 있을까(How might we…)?”라고 묻는 것이다. 바사더의 當時 同僚들은 競爭社 製品을 따라잡기 위해 “어떻게 하면 더 나은 草綠色 스트라이프 비누를 만들 수 있을까?”를 苦悶했는데 좋은 아이디어가 導出되지 않았다고 한다. 그때 바使더가 “어떻게 하면 消費者에게 좀 더 爽快한 느낌을 주는 비누를 만들 수 있을까?”라는 훨씬 擴張的이고 肯定的인 質問을 提示했다. 몇 時間 동안 數百 個의 可能性 있는 아이디어가 導出됐고 結局 成功的인 製品을 만들었다고 한다. 바사더의 HMW 質問法은 競爭 製品을 뛰어넘기 위한 ‘Can’의 質問이 아니라 肯定的 可能性을 열어주고 顧客을 만족시키기 위한 ‘Might’의 質問이었던 것이다. 바사더에 따르면, 사람들은 主로 ‘어떻게 OO을 할 수 있을까?(How can we do this?)’ 또는 ‘어떻게 OO을 해야 할까?(How should we do that?)’라고 質問한다. 이렇게 ‘Can’이나 ‘Should’로 始作되는 質問은 “眞짜 할 수 있을까?”라는 생각, 卽 可能性을 制限하는 것 같은 생각이 들도록 한다. 反面 ‘Might’는 아이디어를 내는 사람들에게 보다 자유롭게 可能한 옵션을 떠올리도록 돕는다고 한다. 또한 ‘We’라는 말은 혼자가 아니라 參與者들이 함께 아이디어를 발전시키도록 刺戟하는 役割을 한다는 것이다. HMW는 IDEO, 度블린 같은 이노베이션 컨설팅 會社에서부터 구글, 페이스북 같은 글로벌 企業들이 오랫동안 活用해온 아이디어 發想 方法이기도 하다.

筆者 亦是 아이디어를 내거나 아이디어 워크숍을 進行할 때 HMW 技法을 活用한다. 이 方法을 活用하면 模糊한 槪念의 主題를 가지고 進行할 때보다 훨씬 많은 아이디어를 導出할 수 있을 뿐만 아니라 參與者들이 하나의 主題에 集中할 수 있도록 도와주는 效果가 있다. HMW를 活用할 때 몇 가지 注意할 點도 있다. 첫째, 質問의 內容은 顧客이 겪는 어려움(pain point)보다는 顧客의 言메트 니즈를 담는 것이 좋다. “어떻게 하면 顧客들이 使用하는 비누의 느끼한 냄새를 除去할 수 있을까?”는 顧客들이 느끼는 不便함에 焦點을 맞추고 있다. 反面 “어떻게 하면 顧客들에게 보다 爽快한 느낌을 주는 비누를 만들 수 있을까?”는 顧客들이 비누에 期待하는 欲求를 解決하고자 한다. HMW는 아이디어를 내는 사람들에게 생각의 範圍를 肯定的으로 擴張하도록 돕는 質問法이다. 둘째, 質問의 範圍를 너무 넓거나 좁게 하지 말아야 한다는 것이다. 例를 들어,  旅行 商品을 開發하는 旅行社 企劃者라고 假定해보자. “어떻게 하면 顧客들이 즐겁게 旅行할 수 있도록 도와줄 수 있을까?” 이 質問은 範圍가 너무 넓어서 顧客의 一般的 니즈(common needs)를 解決하도록 돕는다. 反面 “어떻게 하면 顧客들이 使用하는 앱에 보다 쉽게 接續하게 할 수 있을까?”라는 質問은 顧客의 機能的 니즈(functional needs)를 解決하도록 돕지만 생각의 範圍를 앱의 接續 便宜性에 限定하도록 誘導한다. 너무 좁다. “어떻게 하면 顧客들이 市內 투어를 하면서 現地 이문화를 더 잘 體驗하게 할 수 있을까?” 이 質問에는 顧客이 海外旅行에 期待하는 脈絡(context)과 니즈가 담겨 다양한 아이디어를 떠올리도록 돕는다.  아이디어를 發想할 때는 會社나 企劃者의 必要가 아니라 顧客이 眞情으로 解決되기를 願하는 言메트 니즈를 發見하고 HMW를 活用해 그것의 解決策을 찾아보자.

1. 他 産業에서 아이디어 靈感을 얻는다 - 불스아이

새로운 아이디어가 잘 떠오르지 않을 때 有用하게 活用할 수 있는 方法 中 하나는 바로 이鐘 産業의 成功모델이나 技術要素를 自身의 主題와 椄木해보는 것이다. 同種 産業을 中心에 놓고 類似 産業, 異種 産業을 원으로 擴張해 그린 後 다양한 領域의 成功 事例를 써넣으면서 解決해야 할 主題와 連結한다. 이 方式은 原形의 模樣이 소의 눈처럼 생겼다고 하여 불스아이(Bull’s Eye)라고 부른다. 萬若 패밀리 레스토랑의 賣出 擴大를 위한 商品企劃 아이디어를 찾는다고 假定해 보자. 同種 業種은 패스트푸드, 韓食堂, 日食堂 等이고 類似 業種은 카페나 아이스크림 가게 等이 該當된다. 異種 業種은 패밀리 레스토랑과 全혀 동떨어진 自動車 産業, 오픈마켓, 移動通信, 家電 等이다. 이를 圓 안에 매핑하면서 該當 領域의 成功모델을 떠올려 主題와 椄木해 볼 수 있다.

1990年代 中盤 英國의 그레이트 올몬드 어린이病院(Great Ormond Street Hospital for Children)에서는 手術室에서 病室로 어린이 患者를 移動시키는 過程에서 發生하는 時間 遲滯 問題와 커뮤니케이션의 誤謬를 解決하고자 했다. 醫師 알란 골드만과 마틴 엘리어트는 어느 날 休憩室에서 TV를 보다가 번뜩이는 場面을 目擊했다. 포뮬러원(F1) 레이싱 競技에서 時速 200∼300㎞로 달리던 自動車가 停車하자마자 瞬息間에 타이어를 交替하고 燃料 注入까지 完了하는 것이었다. 그 時間은 不過 7秒밖에 걸리지 않았다. 20餘 名으로 構成된 整備팀이 完璧한 시스템과 訓鍊을 통해 만들어낸 結果였다. 病院은 當場 페라리 技術陣에게 病院 프로세스 革新을 위한 諮問을 求했다. 페라리 技術陣이 綿密히 病院 프로세스를 살펴본 結果 여러 가지 問題點이 發見됐다. 手術이 끝나면 醫師들은 手術臺 위의 電氣毯요나 複雜하게 얽힌 生命維持 裝置들을 除去해야 했다. 그리고 酸素呼吸器를 操作하면서 엘리베이터와 긴 複道를 지나 治療室로 移動을 해야만 했다. 이 모든 過程에 30分이라는 時間이 所要됐다. 時間만이 問題가 아니었다. 醫師와 看護師들이 疏通하는 過程에서도 混亂과 에러가 發生할 可能性이 컸다. 이런 問題들을 解決하기 위해 페라리팀은 모든 醫療裝置가 裝着된 이동형 手術 寢臺를 製作할 것을 提案했다. 複雜한 裝置를 떼고 다시 連結하는 複雜한 過程을 없애면 時間을 훨씬 短縮할 수 있다는 것이었다. 또한 醫療陣은 手術이 있기 前 手術 過程에서 어떤 일을 處理할지 各自의 役割을 定하고 事前 規約을 만들어 體系的으로 訓鍊할 것을 注文했다. 마치 페라리 레이싱팀이 그랬던 것처럼 말이다. 全혀 다른 異種 産業으로부터 얻은 靈感을 바탕으로 病院은 業務 處理 速度뿐만 아니라 醫師와 看護師들 간 意思疏通에서 發生하는 에러를 折半이나 줄였다고 한다. 1 1 노르웨이 컨설팅 企業 이네옥스INNEOX의 이노베이션 리더십 프로그램 發表 資料(2013年 3月) 닫기

時間的 餘裕가 주어진다면 同僚들과 함께 圓을 그려가며 他 産業 分野에서 成功한 모델이나 機能을 매핑하면서 우리 아이디어 主題와 椄木해보자. 平素 아이디어를 낼 때는 習慣的으로 他 産業의 成功 事例를 連結해보는 個人的인 訓鍊도 必要하다.


2. 任意 選定 事物의 屬性을 强制로 結合한다 - 랜덤링크

다음은 任意로 選定한 事物의 屬性을 分離한 後 나의 問題 解決 主題에 强制로 代入하면서 아이디어를 떠올리는 랜덤링크(Random Link)다. 이 方法은 크리스 바레즈 브라운이 쓴 『아이디어 놀면서 낚아 올려라(How to have kick-ass ideas)』 에서 仔細히 紹介했다. 旣存 솔루션의 屬性 範圍 안에서 벗어나기 힘든 思考의 틀을 强制的으로 깨뜨리도록 돕는다. 例를 들어, 새로운 TV 視聽 經驗에 對한 아이디어를 낸다고 假定해보자. 테이블 위에는 미리 準備된 雜誌가 몇 卷 놓여 있다. 雜誌를 넘기다가 마침  수박 寫眞을 發見한 後 同僚들과 수박의 屬性을 뽑아본다. “줄무늬가 있다. 半으로 잘라서 먹는다. 속에 씨가 있다. 마트에서 販賣한다” 等이 該當된다. 이제 該當 屬性을 TV 視聽 經驗과 連結해보자. “TV 畵面에 줄무늬를 넣는다” 같은 荒唐한 아이디어를 낼 수도 있다. “TV 畵面을 半으로 잘라서 나눠서 보게 한다.” “마트에서 TV 콘텐츠를 살 수 있다.” 이렇게 여러 아이디어를 强制 結合해보는 過程에서 全혀 뜻밖의 解決策을 만들어 낼 수도 있을 것이다.

이런 活動의 目的은 少數의 精製된 아이디어를 찾는 것이 아니다. 可及的 많은 아이디어를 내면서 期待하지 않았던 새로운 아이디어의 靈感을 얻는 것이다. 아이디어 미팅을 準備하는 리더나 擔當者라면 無作定 “者, 여러분 이제부터 各自 아이디어를 떠올려 봅시다”라는 式으로 進行하기보다는 미리 아이디어 키트를 準備하는 센스를 發揮해 보자. 잡지, 飮料水甁, 卓球공, 人形 같은 小品을 미리 準備해 팀員들이 아이디어가 막힐 때, 위에 紹介한 方式으로 進行한다면 훨씬 밝은 雰圍氣에서 다양한 솔루션을 찾을 수 있을 것이다.

3. 機能을 解體한 後 처음부터 다시 그린다 - 리번들링

세 番째, 問題 解決 對象의 機能이나 屬性을 完璧하게 解體한 後 가장 核心的인 屬性만 남겨두고 나머지 機能이나 서비스를 다시 加工해 보는 方式이다. 言번들링과 리번들링의 過程 속에서 旣存에 생각하지 못했던 斬新한 아이디어를 떠올릴 수 있다. 얀 칩체이스가 冊 『觀察의 힘』에서 紹介한 注油所 言번들링을 살펴보자. 베트남 시골 마을에서 칩체이스 一行이 發見한 特異한 注油所의 形態는 이랬다. 한 어린아이가 호스가 끼워진 3∼4리터 石油甁을 甓돌 위에 올려 두고 營業을 하고 있었다. 오늘날의 常識的인 注油所의 모습은 눈이나 비를 막아주는 建物과 큰 지붕, 注油器, 리터當 價格을 標示한 看板, 便宜店, 洗車場, 整備센터 等 다양한 機能이나 附加 서비스가 結合돼 있다. 그러나 이러한 附加 機能들을 解體하면 結局 注油所의 核心 機能은 ‘自動車에 에너지를 供給’하는 것이다. 베트남 시골 아이의 注油所와 大都市 現代式 注油所는 本質的인 側面에서 크게 다르지 않은 셈이다. 이제 注油所의 核心 機能을 남겨두고 처음부터 完全히 새롭게 注油所를 設計해본다. 넓은 空間을 活用한 카셰어링 駐車場, 夜間 駐車 映畫館에서부터 地域特産品 販賣 等 다양한 形態의 서비스나 비즈니스 모델을 椄木해볼 수 있다. 百貨店, 書店, 커피숍, 移動通信 等 어떠한 비즈니스 모델이든 이런 方式으로 새로운 接近이 可能하다. SK텔레콤은 2011年 移動通信 代理店을 리번들링하는 過程에서 카페를 結合하는 새로운 形態의 流通賣場 모델을 最初로 선보이기도 했다. 카페에서 커피만 파는 것이 아니라 移動通信 端末機나 서비스 體驗까지 全혀 새로운 顧客 經驗을 提供한 것이다.

앞에서 紹介한 3가지 아이디어 發想 方法에는 共通點이 있다. 모두 旣存에 익숙한 技能이나 屬性의 制約을 벗어나기 위해 그것을 解體하거나 다른 分野의 屬性을 새롭게 結合해 보는 試圖를 한다는 點이다. 이것은 오래되고 익숙한 것에 對한 挑戰이며 革新을 向한 다양한 可能性의 試圖를 意味한다.



現實 重力에서 벗어나 생각을 퀀텀점프하라

不確實性이 크고 答을 찾기 어려운 時代의 企業과 組織에는 리더와 構成員들의 생각의 퀀텀점프 力量, 그리고 그것을 受容할 수 있는 組織文化가 必要하다. 생각의 퀀텀점프(quantum jump)란 現實性이 낮아 보이더라도 생각의 範圍를 通常的 水準이 아니라 非凡한 水準으로 擴張하는 事故의 스킬을 意味한다.


오늘날과 같은 低成長 時代의 늪에서 벗어나기 위해서는 旣存과 다른 革新的인 아이디어와 試圖가 必要하지만 旣存에 만들어진 標準이나 現實을 考慮하는 것에 익숙한 사람들은 아이디어를 發想할 때도 自己 檢閱을 하는 傾向이 크다. “이런 아이디어를 내면 現實도 모르는 소리라고 無視하지 않을까?”라며 리스크를 事前에 回避해 버리는 것이다. 이러한 判斷은 相對方의 아이디어나 意見을 檢閱하는 道具로 活用되기도 한다. 아이디어 미팅을 할 때 “에이, 너무 멀리 갔어. 現實을 考慮해야지”라는 말을 자주 接하게 되는데, 이런 말을 들으면 사람들은 더 以上 危險을 무릅쓰려 하지 않는다. 아이디어 미팅을 進行할 때는 이러한 他人 檢閱의 雰圍氣나 現實性의 담牆을 깨뜨려야만 한다. 좀 멀리 가면 어떤가? 組織의 合理的 시스템과 商品 企劃의 프로세스는 窮極的으로 그것을 걸러내고 補完할 텐데 말이다. 오히려 좀 멀리 간 解決策이나 아이디어가 없는 것이 問題가 아닐까? 현실적이고 通常的 水準의 問題 解決策으로는 無限 競爭의 時代에 오래 살아남을 수 없다. 남들과 비슷한 水準의 ‘One of them’으로 顧客들에게 記憶될 可能性도 크다.

只今까지 새로운 아이디어를 낼 때 有用한 質問法 HMW와 몇 가지 아이디어 發想 方法들에 對해 살펴봤다. 아이디어를 낼 때 가장 重要한 것은 생각의 틀, 익숙해진 固定觀念을 깨고 다양한 解決策을 擴散的으로 떠올려 보는 것이다. 必要하다면 퀀텀점프 水準으로 멀리 간 아이디어를 던질 수 있어야 한다. 一般的인 水準의 점프로는 現實性의 높은 障壁을 넘을 수 없지만 퀀텀점프 水準으로 跳躍하면 오히려 새로운 어젠다를 先占할 수 있을 것이다. 다음 篇에서는 아이디어를 컨셉으로 발전시키는 方法과 商品 컨셉의 重要한 考慮 要素들에 對해 알아본다. 

金哲秀 SK플래닛 매니저 myconceptone@gmail.com
筆者는 시카고 IIT디자인大學院(IIT Institute of Design)에서 革新디자인 方法論으로 碩士 學位를 받았으며, SK텔레콤과 SK플래닛에서 人間 中心의 革新 方法論(HCI)으로 顧客 인사이트와 商品 컨셉을 提案하는 컨설팅 業務를 遂行해왔다. 著書로 『當身의 한줄은 무엇입니까』와 『인사이트, 洞察의 힘』이 있다.

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